起業家が最初にやることは、意外と地味だ

1999年3月、私は発起人集会の場にいた。少数株主として、取締役という肩書きをもらった瞬間だ。

とはいえ実態は「オーナーの意向で経営を任される、雇われ役員」に近かった。総合商社の役員だった人物からの出資で会社は動き出したが、私が最初にやったのは壮大な事業構想を練ることではない。

目の前にあったパソコンとパソコンソフトを、とにかく売ることだった。

月収80万円、賞与は年2回で計300万円ほど。年収に換算すれば1,260万円ほどになる数字が、いきなり自分の給与明細に並んだ。

だが浮かれている暇はなかった。粗利益率6割という商材の強みを活かし、初年度で年商2億円。翌年には約4億円まで伸ばした。

正社員の月給30万円に加え、高率の歩合を上乗せしたことで、高校を中退した18歳の社員が月収100万円を超えることもあった。

振り返って思うのは、「起業家が最初にやること」は、世間が想像するような華やかな意思決定ではなく、目の前の商材と数字にひたすら向き合う実務だったということだ。

私の場合はそれが偶然「パソコン・パソコンソフト」だったが、本質は何でも構わない。手元にある売れるものを、売れる仕組みに乗せて回す。それだけだ。

この経験を一般化すると、経営者・起業家が最初にやることには、いくつか共通したパターンが見えてくる。

一つ目は「課題や商機への気づき」だ。私の場合は自分で見つけたというより、出資者が用意した商流に乗る形だったが、それでも「今なら売れる」という市場の空気を読む部分は必要だった。

よく語られる話として、ある創業者は自分が欲しいのに世の中に存在しない商品に気づいたことがきっかけだったといい、また別の創業者は前職での非効率な業務フローへの不満から着想を得たという。

きっかけの形は人それぞれだが、共通するのは「自分ごと」として課題を感じた瞬間があることだ。

二つ目は「小さく検証する」姿勢だ。いきなり大きな組織を作るのではなく、まず売上という結果で商売が成立するかを確かめる。

副業として週末だけ試す、知人だけに売ってみる、といった小規模な実験からスタートする起業家は多い。

検証の規模は小さくても、そこで「本当に人はお金を払うのか」という一点だけは早い段階で確かめておく。ここを飛ばして規模拡大に走ると、後で痛い目を見る。

三つ目は「人脈と資金の確保」だ。

私自身、総合商社役員という強力な出資者がいたことが大きかった。人脈は起業の初速を決定的に左右する。

資金源は人によって様々で、自己資金だけで始める人もいれば、身近な知人からの借り入れ、金融機関の融資、あるいは私のような個人出資者との出会いに頼る人もいる。

いずれにせよ、「誰に会い、誰に信用してもらうか」が初期段階の成否を分ける。

四つ目が「法人化」だ。手応えを得てから会社という器を整える順番が多く、私のケースもまさにそうだった。

ただし役員間の不和など、法人化した後にこそ本当の経営課題が始まることも、当時の私はまだ知らなかった。利益が出れば出るほど「誰の手柄か」という争いが表面化しやすく、器を整えた瞬間から新しい種類の実務が始まる。

結局のところ、起業家が最初にやることは「壮大な決断」ではなく、地味な実務の積み重ねだ。ドラマチックな瞬間を期待していると、拍子抜けするかもしれない。

だが、その地味さの中にこそ、数字を伸ばすための本当の勝負がある。

少なくとも私の1999年はそうだった。