会議はただの話し合いではない---30年の「会議科学 Meeting Science」が示す5つの顔

会議は人を消耗させ、情報を処理し、発言権を配り、権力を演じ、文化をつくる。Rogelbergらの2026年総説から、会議を見るための科学的な地図を紹介する。

1．「また同じ話をしている」

会議が進まないとき、私たちは人を責める。

「あの人は話が長い」「論点を理解していない」「結論を出す気がない」「そもそも議論の仕方を知らない」

複数の部署や専門分野が集まる合同会議を思い浮かべよう。毎回、誰かが「そもそもこのプロジェクトの目的は何か」と根本論に立ち返る。前回までに積み上げたはずの議論は棚上げされ、終了時刻が来ると「続きは次回」となる。そして次回、また同じ根本論が始まる。

こういう会議を経験すると、私たちはほとんど反射的に、参加者の資質を疑う。あの分野の人は抽象論が好きすぎる。あの人は決断力がない。あのチームは議論の訓練を受けていない——。

だが、奇妙なことがある。参加者を入れ替えても、似たような会議が繰り返されることがあるのだ。メンバーを替え、司会を替え、それでも会議は同じところで停滞する。だとすれば、問題は個人ではなく、会議という仕組みのほうにあるのではないか。

実は、会議そのものを専門に研究する「会議科学（meeting science）」と呼ばれる研究領域がある。組織心理学者Steven Rogelbergらは2026年、この分野のおよそ30年分の研究を、125の文献をもとに整理したテーマ別総説を発表した[^1]。本記事では、この総説を案内人とし、会議を見るための科学的な地図を紹介したい。

ただし先に断っておくと、この記事は「会議は無駄だ」「会議を減らせ」という話には行かない。会議削減論は世に溢れているが、会議科学が問うのはもっと手前のことだ。すなわち、問題は会議の有無ではなく、会議がどのような作用を生み出しているかである。

そしてもう一つ。この総説は「科学が証明した会議の正解集」ではない。著者のRogelbergらが「代表的な知見を示す」と位置づけている通り、効果量を順位づけたメタ分析ではなく、研究領域の見取り図を描くレビューである。本記事もそれに合わせて、会議を新しい見方を得るための研究地図として読んでほしい。

2．会議科学とは何を研究するのか

チームではなく、「会議という出来事」を研究する

まず、会議科学が何を研究対象にしているのかを確認しておこう。

Rogelbergらが採用する定義では、職場の会議とは、少なくとも二人による、仕事に関係した目的的な相互作用であり、雑談より構造化されているが、講義ほど一方向的・固定的ではないものを指す[^1]。対面の会議室での会議だけでなく、オンライン会議、ハイブリッド会議、上司と部下の一対一の面談も含まれる[^2]。

「それはチーム研究と何が違うのか」と思うかもしれない。実際、この区別が会議科学という分野のはじまりであり、存在理由となったものである。

チーム研究は、チームの形成、メンバー構成、凝集性、学習、対立、成果などを研究する。研究者はこれまでもよく会議の場でチームを観察してきたが、そのとき会議は、チーム行動という「内容」が入った「容器」か、せいぜいチームが活動する「舞台」として扱われてきた。はっきりいえば「背景」として分析から外されていた。容器そのものは中立で、透明だという前提である。組織研究において会議が「見過ごされた社会形式」であるという指摘は、1980年代の人類学者Schwartzmanまで遡る[^3]。

会議科学は、この前提を疑うところに誕生した。この容器こそが、中身を変えていると考えたのだ。

議題が事前に共有されていたか。会議は何時に始まったか。誰が最初に話したか。その日、参加者は何件目の会議だったか。誰が司会をしたか。沈黙はどう扱われたか。対面かオンラインか。どう終わったか——。こうした「会議イベントそのもの」の特徴が、参加者の感情、情報の流れ、意思決定の質、そして会議後の仕事を変える。これが会議科学の基本的な視座である。

本記事では、この視座を次のような時間軸で整理しよう。

一つ注意しておくと、これはRogelbergらが提示した正式な理論モデルではなく、本記事のための整理図である。後述する通り、Rogelbergも「会議固有の統一理論はまだ存在しない」と認めており、この図はあくまで読者のための足場だと考えてほしい。

コラム：会議は古い。会議科学は若い

3．30年の研究が見つけた「会議の5つの顔」

Rogelbergらの総説は、30年分の会議研究を五つの領域に整理している。本記事ではこれを「会議の5つの顔」と呼ぶことにする。

ここで最初に強調しておきたいのは、これは五種類の会議の分類ではないということだ。「ストレスフルな会議」「情報共有の会議」「政治的な会議」がそれぞれ存在するのではない。同じ一つの会議が、常に五つの顔を同時に持っている。著者ら自身も、五領域は相互排他的ではなく、一つの研究が複数領域にまたがると説明している[^1]。

本記事では、五つの顔を次の見出しで見ていく。

1. バッテリー——会議は人のエネルギーを増減させる

2. 通信プロトコル——会議は情報の流れを規定する

3. 発言権の配分装置——会議は誰が聞かれるかを決める

4. 権力の舞台——会議は権力関係を可視化し、行使する

5. 文化の鏡と鋳型——会議は組織文化を映し、つくる

以下、それぞれについて、素朴な問い、研究上の見方、代表的な知見、設計上の含意の順に見ていく。

3-1．会議は「バッテリー」である

論文上の名称は「ストレッサーおよび感情を引き起こす出来事としての会議」である。

素朴な問い：会議のあと、人は充電されるのか、消耗するのか。

会議は疲れる。このことは誰だって知っている。しかし研究が明らかにしてきたのは、その疲れが会議の「時間の長さ」だけでは説明できないということだ。

この領域の研究は、会議の数、長さ、開催される時間帯、一日の中での分散のしかた、連続開催（いわゆる「会議のはしご」）、オンライン環境といった特徴が、参加者の疲労、感情、仕事量の知覚、回復の必要性とどう関係するかを調べてきた[^4][^5][^6]。

まず素朴だが重要な知見がある。会議は常に悪いわけではないことだ。うまく運営された会議は、参加感、エンゲージメント、エンパワーメント、仕事満足度に正の作用を持ちうる。自分の意見が聞かれ、決定に関与でき、仕事の意味が確認できる会議は、人を消耗させるどころか充電する[^7][^8][^9]。一方で、過剰な会議、目的の不明な会議、不適切に運営された会議は、疲労、感情的消耗、不満につながる。

論文はこれを、職務要求―資源モデルを踏まえ、会議が仕事上の要求（demand）にも資源（resource）にもなりうるという枠組みで描いている[^1][^10]。同じ「会議」という活動が、設計次第で人からエネルギーを奪う側にも、与える側にも回るのである。だからこそ、会議は研究するに値する。

設計上の含意

したがって、会議の負荷を考えるとき、「会議数が多いか少ないか」だけを数えても足りない。見るべきは次のような点である。

• その会議は一日のどこに置かれているか。集中作業の時間を分断していないか

• 会議と会議の間に、回復の時間があるか[^11]

• 会議前の予期（「今日もあの会議か」という気の重さ）もコストになっていないか[^12]

• 参加者がその会議を「意味のある時間」と感じているか

一文でまとめると：

3-2．会議は「通信プロトコル」である

論文上の名称は「パフォーマンスを駆動するコミュニケーション技術としての会議」である。

素朴な問い：人を同じ場所に集めれば、情報は自然に統合されるのか。

多くの会議は、暗黙のうちに「イエス」を前提にしている。関係者を一室に集めれば、必要な情報は出てくるし、出てきた情報は共有され、共有された情報は判断に使われるはずだ、と。

会議科学の答えは「ノー」である。会議は、内容を運ぶ中立的な容器ではない。どんな通信規則の下で会話が行われるかによって、実際に流通する情報は大きく変わる。

• 議題は事前に共有されているか

• 終了時刻は決まっているか、そしていつ終えるか

• 誰が司会をするか

• 対面か、オンラインか、ハイブリッドか

• チャット、投票、共有文書などの併用チャネルはあるか

• 会議の冒頭に雑談やユーモアの余地があるか

• 問題の定義と解決案の提示は、どう接続されているか

論文はこの領域に、議題や終了時刻など設計特性の効果[^13][^14]、問題志向の発話パターン、会議前の雑談[^15]、ユーモア[^16]、開催形式（モダリティー）[^17]、グループ意思決定支援システム[^18]、さらにはAIによる会議要約[^19]まで、非常に幅広い要素をまとめている。一見バラバラに見えるが、共通するのは「会議の通信規則（プロトコル）が、集団としての情報処理を変える」という視点である。たかが会議、されど会議。

たとえば、集団の意思決定研究では古くから、会議では参加メンバー全員がすでに知っている情報ばかりが話され、一部の人しか知らない固有の情報が出てきにくい、という現象が知られている（共有情報バイアス）[^20]。せっかく多様な専門家を集めても、通信規則がまずければ、その多様性は議論に反映されない。この意味で、会議の設計とは、集団の「情報処理アルゴリズム」の設計なのである。

設計上の含意

会議の成果を決めるのは、参加者が頭の中に持っている知識の総量ではない。その知識を発見し、提示し、接続し、記録できるプロトコルがあるかどうかである。優秀な人を集めたのに議論が噛み合わないとき、疑うべきは人ではなく、まずプロトコルだ。

一文でまとめると：

3-3．会議は「発言権の配分装置」である

論文上の名称は「従業員の発言、参加、包摂のプラットフォームとしての会議」である。

素朴な問い：全員が招待されていれば、その会議は包摂的なのか。

招待リストに名前があることと、その場で実際に発言を聞いてもらえることは、まったく別のことである。この領域の研究は、会議の中で発言権がどのように配分されているかを、細かく観察してきた。

研究が扱ってきたのは、たとえば次のような現象である。

• 性別や職位によって、使える発話チャネルや発言のしやすさが異なること[^21]

• 管理職や地位の高い参加者が会話時間を占有すること

• 割り込みや、発話の独占

• 意思決定の手続きが公正だと感じられるかどうか[^22][^23]

• 反対意見が歓迎されるか、抑制されるか

• うなずきや視線といった非言語的な反応

• そして、沈黙

特に興味深いのが沈黙の扱いである。沈黙は一枚岩ではない。

一方には、設計された沈黙がある。会議の中に意図的に沈黙の時間を置くことで、参加者は複雑な情報を各自で処理でき、最初の発言に引きずられるアンカリングをリセットでき、全員が同時並行でアイデアを書き出すこともできる。設計された沈黙はまた、声の大きさと思考の速さの競争から、議論を切り離す技術でもある[^24]。

他方には、生じてしまった沈黙がある。権力差への配慮、反論することへの恐怖、「言っても無駄だ」という過去の学習、合意の雰囲気を壊すまいとする規範——こうした理由による沈黙は、会議から情報と異論を静かに奪っていく[^25]。表面上は同じ「静かな会議」でも、中身は正反対である。

設計上の含意

発言量の多さと参加の質は連動しない。沈黙の少ないことと参加者が包摂されていることも同じではない。にぎやかな会議が包摂的だとは限らず、静かな会議が排他的だとも限らない。見るべきなのは次の点である。

• 誰が話したか、だけでなく、誰が何を話せたか

• 誰の発言が、次の議論に実際に接続されたか（発言したのに、なかったことにされていないか）

• 話さなかった人は、考えるために黙ったのか、安全でないから黙ったのか

一文でまとめると：

3-4．会議は「権力の舞台」である

論文上の名称は「リーダーシップと権力の舞台としての会議」である。

素朴な問い：会議のリーダーは、単なる進行役なのか。

「私はただの司会ですので」という決まり文句がある。しかし会議科学の観察は、この中立性の主張を額面通りには受け取らない。

考えてみてほしい。議題（アジェンダ）を設定する。誰に話を振るかを決める。「この論点はここまでにしましょう」と打ち切る。「では、こういうことで決まりですね」とまとめる。「それは持ち帰りましょう」と保留にする。行動項目を誰かに割り当てる。——これらはすべて、進行上の手続きであると同時に、権力の行使である。何が議論され、何が決定と見なされ、何がなかったことにされるかを、司会は手続きの形でコントロールしている。

総説論文は、この領域で、リーダーシップ研究の古典的な区分——参加型と指示型、課題志向と関係志向、変革型と取引型など——が会議の場面でどう働くかを扱っている。重要なのは、どれか一つのスタイルが常に最適だ、という結論にはなっていないことだ[^26][^27]。探索が必要な会議と決定が必要な会議、経験豊富な参加者と新しい参加者では、適切な進め方が異なる。会議の目的と参加者に応じた使い分けが求められる、というのが整理である。

もう一つ面白いのは、会議とはリーダーシップが認識される場でもあるという知見だ。正式な役職とは無関係に、散らかった議論を整理し、他者の発言同士を接続し、集団を前に進める人は、周囲から「リーダー」として認識されていく[^28][^29]。会議は権力を行使する舞台であると同時に、権力が生まれる舞台でもある。また、リーダーの感情状態や、リーダーと参加者の間の権力距離が、参加者がどこまで率直に感情や意見を表現するかにも影響することが示されている[^30][^31][^32]。

設計上の含意

「中立的な司会」というおきまりの表現は、疑う価値がある。誰に話を振るか、どの発言を要約に採用するか、いつ議論を終えるか——これらの選択は、議論の内容そのものまで変える。司会が権力を持つこと自体は避けられないし、悪でもない。問題は、その権力が見えないまま行使されることである。

一文でまとめると：

3-5．会議は「文化の鏡」であり「文化の鋳型」である

論文上の名称は「文化とアイデンティティーの表現としての会議」である。

素朴な問い：会議は組織文化を反映するだけなのか、それとも逆に、組織文化をつくっているのか。

五つの中で、これが最も意外性のある視点かもしれない。

会議は、組織の中で明文化されていないたくさんのことが、繰り返し「演じられて」いる場である。たとえば、

• 遅刻が見過ごされるのは誰か（そして謝るのは誰か）

• 反対意見は、どんな言い回しでなら口にできるか

• 新人はいつ、どのように話すことが期待されているか

• 失敗が報告されたとき、それは誰の責任として扱われるか

• 振り返りの会議は、学習の場になっているか、査問の場になっているか

• 何をもって「プロフェッショナルな振る舞い」と呼ぶか

これらは毎回の会議でさりげなく繰り返され、参加者の身体に染み込んでいく。つまり会議は、組織文化の結果であると同時に、組織文化を日々再生産するための儀式なのである[^33][^34]。新しく入った人が「この会社のやり方」を学ぶ最大の教室は、研修ではなく日々の会議なのだ。

論文はこの領域で、会議を通じた組織内のアイデンティティー形成[^35]、軍隊由来のアフター・アクション・レビュー（事後検討会）[^36]、部署間で意味づけをすり合わせる集団的なセンスメイキング[^37]、時間感覚や国民文化の違い[^38][^39]などを扱っている。興味深いことに、ドイツとスペインの会議実践を比較したところ、「〇〇人はこういう会議をする」といった単純な国民性ステレオタイプが実際の会議行動には現れなかった、という研究も紹介されている[^40]。「文化差」を安易な説明変数として持ち出すことへの、研究上の戒めである。

設計上の含意

会議文化は、組織文化の一部というより、組織文化が具体的に実行される主要な場所の一つである。だから、組織文化を変えたいなら、理念を書き換えるより、会議の進め方を変えるほうが早い。逆に言えば、どれほど立派な理念を掲げても、会議の進め方が変わらなければ、組織は何も変わらない。

一文でまとめると：

4．同じ一つの会議を5つのレンズで診断する

会議科学について、いくらか知ることができた。では、冒頭の事例に戻ろう。

この会議を「参加者の資質の問題」として片づける前に、知ったばかりの五つのレンズで順に診断してみる。なお、以下はRogelbergらの五分類を本記事の事例に応用した診断例である。

バッテリーのレンズ

この会議は、参加者の何件目の会議か。午後の会議が連続していて、複雑な分野横断の議論に必要な認知資源が、そもそも残っていないのではないか。疲れた頭は、新しい統合より、慣れた持論の反復に流れやすい。

通信プロトコルのレンズ

一つの議題の中に、探索（そもそも何が問題か）、概念整理（用語をどう揃えるか）、意思決定（どれを選ぶか）が混在していないか。前提、決定基準、終了条件、そして前回からの更新が明示されていなければ、議論が毎回ゼロ地点に戻るのは、むしろ自然な挙動である。

発言権のレンズ

発言しているのは毎回同じ数人ではないか。出てきていない専門知があるのではないか。そして、黙っている参加者の沈黙は、熟考の沈黙か、諦めの沈黙か。それを区別する仕組みはあるか。

権力のレンズ

「この論点は今日は保留にする」と言う権限は、誰にあるのか。「暫定的にこれで進める」と確定できるのは誰か。それが不明なら、どの論点も打ち切れず、どの結論も確定できず、会議は原理的に終われない。

文化のレンズ

ある専門分野の文化では、「根本から問い直すこと」「結論を急がないこと」こそが知的誠実さの証である。別の分野の文化では、「前回から状態を更新して見せること」が誠実さである。この会議で毎回起きているのは、能力の欠如ではなく、二つの誠実さの衝突かもしれない。

こうして並べてみると、結論はこうなる。

五つのレンズは、犯人を特定するためではなく、仮説の空間を広げるための道具である（私たちは、個人の属性に原因を帰属しがちなので、この道具は思ったより役に立つ）。

5．会議改善を「個人のマナー」に押しつけない

会議改善の話は、しばしば「発言は簡潔に」「人の話を遮らない」といった個人のマナー論に落ちていく。マナーは無視すべきではないが、それだけでは足りない。Rogelbergらの総説は、実践への提言を個々の参加者・会議リーダー・組織の三つのレベルで整理している[^1]。この三層構造こそが、この総説の実践面での要点である。

参加者ができること

• 会議の目的と議題を事前に確認してから臨む

• 自分が発言するだけでなく、他の参加者の発言同士を接続する（「今のご意見は、先ほどの〇〇さんの論点とこう関係しますね」）

• 会話を独占しない

• 必要な沈黙を恐れず、考える時間をつくる

• 会議後に回復の時間を確保する

リーダー・ファシリテーターが設計すること

• 会議の目的と、望ましい出力（決定なのか、選択肢の列挙なのか、共有なのか）を明示する

• 本当に必要な人だけを招く

• 会議時間を惰性の60分ではなく、目的に合わせて設定する

• 静かな参加者や異論を、意図的に回収する手続きを持つ

• 要約・決定事項・行動項目を区別して記録し、次回に引き継ぐ

• そもそも会議でなくてもよい仕事（単純な報告など)は、非同期の手段（メール、Slackなど）に切り分ける

組織が設計すること

• 会議の「数」だけでなく、会議の品質と負荷を監査する

• 組織共通の会議規範（議題の事前共有、終了時刻の厳守など）をつくる

• ファシリテーションを、生まれつきの人柄ではなく、訓練可能な技能として扱い、その技能に必要な投資をする

• 非同期協働のインフラ（文書共有、記録、決定ログ）を整える

• 会議への招待・非招待が地位のシグナルとして機能してしまう問題を、正面から扱う

三層に分ける意味は明確だ。参加者の善意は、リーダーの設計がなければ空回りする。リーダーの設計は、組織の規範とインフラがなければ属人的な名人芸で終わる。この章の中心命題は、次の一文である。

6．ただし会議科学はまだ完成していない

ここまで読むと、会議科学がすでに確立した処方箋の体系を持っているように見えるかもしれない。しかし、それは正確ではない。Rogelbergら自身が、この分野の大きな障害を率直に二つ挙げている。この留保を紹介しないなら、本記事はただの「科学っぽい会議術」で終わってしまう。そうはしない。

障害1：測定がまだ弱い

会議の有効性、満足度、包摂性などを測る尺度には、個別の研究のためにその場で作られたものや、チーム研究の尺度を流用したものが多く、十分に検証された共通の測定が不足している。研究の間で「良い会議」の測り方が揃っていないのだ[^1]。この点で、会議科学は発展の途上にある。

録画、議事録、視線、声の調子、割り込みの頻度、身体の動きといった様々なデータを活用することで、自己報告アンケートに頼らない測定が可能になりつつある。AIによる会議の自動評価も現実味を帯びている。しかし、AIが会議を採点するなら、その採点の妥当性と公平性が検証されなければならない。誰かの話し方の癖を「非協力的」と誤分類するようなAI評価は、測定の進歩ではなく、新しい形の不公正である。

障害2：会議固有の理論がない

現在の会議研究は、職務要求―資源モデル[^10]、資源保存理論[^41]、感情イベント理論[^42]など、隣接分野の理論を借用して現象を説明している。著者らによれば、会議という現象に固有の理論は、まだ提案も検証もされていない[^1]。そもそも一つの統一理論を目指すべきなのか、会議の異なる側面（エネルギー、情報、権力……）ごとに複数の理論を発展させるべきなのかも、未解決である。

これから解かれるべき問い

論文が列挙する将来の研究課題の中から、一般の読者にも切実なものを選んでみる[^1]。

• 会議の最適な始め方と終わり方は何か

• 会議は一日のどこに配置すべきか

• 「会議なしデー」に副作用はないか

• 内向的な人、社会的不安のある人、神経多様性のある人は、会議をどう経験しているか

• ハイブリッド会議は、遠隔参加者を構造的に不利にしていないか

• AIは司会、要約、参加分析、フォローアップをどこまで担えるか

• そしてAIが「良い会議」を測るとき、誰の会議観が基準になるのか

最後に、筆者からの批判的読解を一つ付け加えておきたい（これは論文の主張ではない）。この総説は、実際の職場会議に関する実証研究を広く整理している一方で、複数回の会議の連鎖、組織的記憶、議論の停止条件、情報ネットワークの構造などを統合的に扱う数理モデルやエージェントベースモデルの研究を、中心的には扱っていない。会議科学と、計算的な集団意思決定研究との接続には、まだ大きな余地がある。会議を「装置」として理解するなら、その装置の動作を形式的にモデル化する研究との合流は、今後の課題になるだろう。

7．結論：「人を責める前に会議を観察せよ」

次の会議に出るとき、まず何を見るべきか。本記事の五つのレンズを、五つの問いに変換して手渡したい。

1. 資源——この会議は、人のエネルギーを奪っているか、与えているか。

2. 情報——必要な情報が出て、接続され、決定に使われる仕組みになっているか。

3. 発言権——誰が話せて、誰の発言が実際に取り上げられているか。

4. 権力——誰が議題、時間、要約、終了、決定を支配しているか。

5. 文化——この会議を繰り返すことで、どのような規範とアイデンティティーが組織に定着していくか。

悪い会議の原因が、特定の参加者にあることも、たしかにある。

しかしその結論へ飛びつく前に、会議という装置が、同じ行動を繰り返し生み出すよう設計されていないかを調べる必要がある。会議科学とは、人の話し方を矯正する学問というより、人が集まったときに何が起きるのかを、構造として理解する試みなのである。

本記事のエビデンスについての注記

本記事の土台であるRogelbergらの総説は、実験研究、職場での観察研究、質問紙による相関研究、会話分析や事例研究、機械学習を用いた分析、歴史研究までを一つのテーマ別総説に収めている。したがって、本文中の知見がすべて同じ強さの因果証拠に支えられているわけではない。相関研究に基づく知見は「〜と関連していた」、実験に基づく知見は「条件を操作した結果、差が生じた」、事例研究に基づく知見は「この事例では、こうした過程が観察された」と読み分けてほしい。また、本記事の「5つの顔」という呼称、時間軸の整理図、第4章の診断例は、原論文の五領域の分類を一般読者向けに再構成した本記事独自の表現である。本文中の注番号は、末尾の文献注に対応する。

文献注

本記事の主典拠は注1の総説である。注1はオープンアクセス（CC BY 4.0）で公開されており、全文を無料で読むことができる。注20を除き、以下の個別研究はすべて注1の総説が引用文献として参照しているものである。

[^1]: Rogelberg, S. G., Kreamer, L. M., & Gray, J. (2026). Thirty years of meeting science: Lessons learned and the road ahead. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 13, 415–442. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031925-091223

[^2]: Flinchum, J. R., Kreamer, L. M., Rogelberg, S. G., & Gooty, J. (2023). One-on-one meetings between managers and direct reports: A new opportunity for meeting science. Organizational Psychology Review, 13(4), 478–505.

[^3]: Schwartzman, H. B. (1986). The meeting as a neglected social form in organizational studies. Research in Organizational Behavior, 8, 233–258.

[^4]: Luong, A., & Rogelberg, S. G. (2005). Meetings and more meetings: The relationship between meeting load and the daily well-being of employees. Group Dynamics, 9(1), 58–67.

[^5]: Rogelberg, S. G., Leach, D. J., Warr, P. B., & Burnfield, J. L. (2006). "Not another meeting!" Are meeting time demands related to employee well-being? Journal of Applied Psychology, 91(1), 83–96.

[^6]: Bennett, A. A., Campion, E. D., Keeler, K. R., & Keener, S. K. (2021). Videoconference fatigue? Exploring changes in fatigue after videoconference meetings during COVID-19. Journal of Applied Psychology, 106(3), 330–344.

[^7]: Allen, J. A., & Rogelberg, S. G. (2013). Manager-led group meetings: A context for promoting employee engagement. Group & Organization Management, 38(5), 543–569.

[^8]: Allen, J. A., Lehmann-Willenbrock, N., & Sands, S. J. (2016). Meetings as a positive boost? How and when meeting satisfaction impacts employee empowerment. Journal of Business Research, 69(10), 4340–4347.

[^9]: Rogelberg, S. G., Allen, J. A., Shanock, L., Scott, C., & Shuffler, M. (2010). Employee satisfaction with meetings: A contemporary facet of job satisfaction. Human Resource Management, 49(2), 149–172.

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[^11]: Allen, J. A., Thiese, M. S., Eden, E., & Knowles, S. E. (2022). Why am I so exhausted?: Exploring meeting-to-work transition time and recovery from virtual meeting fatigue. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 64(12), 1053–1058.

[^12]: Kreamer, L. M., & Rogelberg, S. G. (2024). Starting your day with dread or excitement? The effects of meeting scheduling cadences on anticipated daily outcomes. Group & Organization Management. Advance online publication.

[^13]: Leach, D. J., Rogelberg, S. G., Warr, P. B., & Burnfield, J. L. (2009). Perceived meeting effectiveness: The role of design characteristics. Journal of Business and Psychology, 24(1), 65–76.

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[^16]: Lehmann-Willenbrock, N., & Allen, J. A. (2014). How fun are your meetings? Investigating the relationship between humor patterns in team interactions and team performance. Journal of Applied Psychology, 99(6), 1278–1287.

[^17]: Brucks, M. S., & Levav, J. (2022). Virtual communication curbs creative idea generation. Nature, 605(7910), 108–112.

[^18]: Anson, R., Bostrom, R., & Wynne, B. (1995). An experiment assessing group support system and facilitator effects on meeting outcomes. Management Science, 41, 189–208.

[^19]: Asthana, S., Hilleli, S., He, P., & Halfaker, A. (2025). Summaries, highlights, and action items: Design, implementation and evaluation of an LLM-powered meeting recap system. Proceedings of the ACM on Human-Computer Interaction, 9(2), CSCW176.

[^20]: Stasser, G., & Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion. Journal of Personality and Social Psychology, 48(6), 1467–1478.（本注のみ、注1の総説の引用文献リスト外の古典研究である）

[^21]: Kreamer, L. M., Rogelberg, S. G., Tankelevitch, L., & Rintel, S. (2024). Virtual voices: Exploring individual differences in chat and verbal participation in virtual meetings. Journal of Vocational Behavior, 152, 104015.

[^22]: McComas, K. A., Tuit, L. S., Waks, L., & Sherman, L. A. (2007). Predicting satisfaction and outcome acceptance with advisory committee meetings: The role of procedural justice. Journal of Applied Social Psychology, 37, 905–927.

[^23]: Schulte, E. M., Lehmann-Willenbrock, N., & Kauffeld, S. (2015). Treat us fairly and we won't complain: Multilevel effects of procedural justice on complaining behavior in team meetings. Psychology, 6, 1795–1810.

[^24]: Rogelberg, S. G., & Kreamer, L. M. (2019). The case for more silence in meetings. Harvard Business Review, 97(2), 2–5.

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