In-N-Outは、なぜ日本に来ないのか
In-N-Outの店に入ると、まず従業員の多さに目が行く。
レジの後ろだけではない。肉を焼く人、バンズを扱う人、ポテトを揚げる人、飲み物を用意する人、商品を渡す人がそれぞれ配置され、ドライブスルーの列には端末を持った注文係もいる。
客足が途切れた時間に見ると、さすがに多すぎるように思える。アメリカの外食企業としては賃金も高い。それでいて、商品の価格はFive GuysやShake Shackほど高くない。
もう一つ不思議なのが、海外へ出ないことだ。
In-N-Outはアメリカを代表する人気チェーンの一つであり、東京で一日限定店を開けば長い行列ができる。それでも日本に常設店はなく、2026年8月現在、具体的な出店計画も発表されていない。
店舗の人員と海外進出は別の話に見えるが、調べていくと同じ経営方針につながっていた。
In-N-Outは1948年創業である。ところが、コロラド州へ進出したのは2020年、テネシー州への初出店は2025年だった。現在も展開地域はアメリカ国内の10州にとどまり、次の進出先としてニューメキシコ州の準備が進められている。
拡大の速度が遅いのは、人気が足りないからではない。
同社は現在も創業家が所有する非上場企業で、すべての店舗を直営している。公式サイトには、株式公開もフランチャイズ化も予定していないと明記されている。
さらに、出店できる地域を物流によって限定している。
In-N-Outのパティは、自社の食肉加工施設で製造される。牛肉は冷凍せず、自社のトラックで各店舗へ配送する。同社によると、店舗は自社のパティ製造施設に近く、トラックで一日以内に届けられる場所にしか造らない。
ジャガイモも冷凍品ではなく、各店舗で切っている。野菜は毎日準備し、商品は注文を受けてから作る。冷凍庫や電子レンジ、保温ランプに頼らないことも、同社が公式に掲げている方針である。
物流が出店地域を決めるというのは、外部からの推測だけではない。社長のLynsi Snyderは、2025年7月のポッドキャストで、テネシー州にはテキサス州の倉庫から配送できると説明している。テネシーには倉庫を置くが、食肉加工施設は造らず、パティはテキサスから届けるという。テキサスからは、ほかの一部の州にも届く、とも述べている。アメリカ国内の東進でさえ、まず自社物流の射程があり、その範囲内で出店先が決まっている。
この方式では、海外に一店舗だけ出すのが難しい。
仮に東京へ進出するなら、既存のアメリカ国内向け配送網は使えない。日本でパティを製造するのか、米国産牛肉をどの段階で運ぶのか、冷蔵のまま各店舗へどう届けるのか。倉庫、加工、品質管理、配送を、日本向けに一から組み直す必要がある。
数店舗のために加工・物流拠点を整備しても、投資に見合わない可能性が高い。ある程度まとまった店舗数を前提にしなければ、現在の仕組みは再現できない。
東京では2023年、2024年と一日限定のポップアップが開かれた。In-N-Outは海外のポップアップについて、ブランドを広め、世界の顧客に接する方法を探る取り組みの一部だと説明してきた。現地で常設店を開く当面の計画はないものの、イベントの反応は今後の判断材料になるという。2012年の東京をはじめ、ロンドン、シンガポール、ドバイなどでも、ほぼ同じ声明が使われている。
もう一つ考えられるのが、商標の維持だ。2023年のThe Japan Timesは、恵比寿の一日店を商標の観点から検証している。商標弁護士のChris Maherは同紙へのメールで、そこで出された三品目がIn-N-Outの商標ポートフォリオを反映していると指摘した。
日本では、登録商標が指定商品・役務について継続して3年以上使われていない場合、誰でも取消審判を請求できる。日本国内で実際の取引と認められる形で商標を使えば、取消しを防ぐ材料になり得る。ただし、In-N-Outは商標維持がポップアップの目的なのかという質問には答えていない。商標との関係は有力な説明だが、会社が認めた公式目的ではない。
では、アメリカの店舗では、なぜあれほど多くの人を配置できるのか。
外食産業の調査会社Technomicによると、2024年のIn-N-Outは、一店舗当たりの年間売上が約580万ドルと推計されている。同じ調査で、マクドナルドは約396万ドルだった。非上場企業なので正式な売上資料ではないが、一店舗の販売規模が大きいことはうかがえる。
年間580万ドルを365日で割ると、一日平均で約1万5,900ドルになる。営業時間は通常、午前10時30分から翌午前1時まで。金曜と土曜は午前1時30分までだ。単純にならすと、営業時間中は毎時およそ1,100ドルを売っている計算になる。
もちろん、実際の売上は均等ではない。昼食時、夕食時、深夜に注文が集中する。その波を処理するには、肉を焼く人だけ増やしても意味がない。ポテト、ドリンク、包装、受け渡しのどこかが詰まれば、全体が止まる。
そこでIn-N-Outは、一人にいくつもの仕事を持たせるより、工程ごとに人を置く。厨房は飲食店というより、限られた商品を連続して作る小さな生産ラインに近い。
人を一人減らせば、その賃金は削れる。しかし、そのために一時間当たりの処理件数が落ちれば、売上も失う。混む店では、人員を厚くした方が、最終的に手元に残る利益が増えることもある。
In-N-Outが2020年にコロラド州へ初めて進出したとき、コロラドスプリングスとオーロラの2店舗は、それぞれ約80人を雇って開店した。80人と聞くと多く感じるが、店舗は週7日、合わせて約102時間営業している。仮に80人が一人平均で週20時間働くとすると、総労働時間は週1,600時間となり、営業時間中に立っている人数は平均16人ほどになる。これは実際の勤務実態を示す数字ではなく、在籍者数と、同時に働く人数が別物だということを確かめるための試算である。
メニューが少ないことも、多人数での運営を支えている。
中心となる商品は、Double-Double、チーズバーガー、ハンバーガー、ポテト、ドリンク、シェイク。Animal Styleをはじめとする「Not So Secret Menu」も、基本は既存の材料と調理法の組み合わせだ。
扱う食材が限られていれば、仕入れと在庫管理は単純になる。専用の食材が増えにくいので、廃棄も抑えやすい。従業員が多くても、それぞれが限られた工程を反復することで、注文の集中をさばける。
ただし、In-N-Outは店舗別の人件費率や利益率を公表していない。約580万ドルという売上推計だけでは、実際の利益は計算できない。人員が多くても採算が合う仕組みは説明できるが、具体的に何％が残っているかまでは分からない。
ここまで見ると、In-N-Outが人を多く置くことと、海外へ簡単に出ないことは、同じ考え方から生まれている。
店内では、冷凍や省人化に全面的に頼らず、人を配置して鮮度と処理能力を保つ。出店でも、フランチャイズに運営を任せず、自社の加工施設と配送網が届く範囲を、少しずつ広げていく。
人員を減らせば、短期の人件費は下がる。フランチャイズを使えば、店舗数は速く増える。それをしないのは、いまの品質と運営方法を自社の管理下に置くことを、何より優先しているからだ。
日本での人気が足りないとは考えにくい。ポップアップにできる行列を見れば、一定の需要があることは分かる。
それでも、行列だけでは常設店はできない。
In-N-Outが本当に日本へ来るかどうかを知りたければ、次のポップアップではなく、日本向けの食肉加工施設や配送拠点の計画が出てくるかを見た方がいい。店舗より先に、その仕組みが要るからだ。
