制度を作るだけでなく、やめる仕組みを作ることを決めました

私は基本的に、良さそうだと思ったことはまずやってみるタイプです。

失敗してもいい。

まずやる。

実験してみる。

会社を成長させる中でも、その考え方はずっと変わりませんでした。

新しい制度。

新しい会議。

新しい教育。

新しい取り組み。

良いと思ったものはどんどん導入してきました。

でも、ある時から違和感を持つようになりました。

導入した時は意味があったはずなのに、時間が経つと会社に合わなくなっているものがある。

役割を終えたものもある。

一方で、本当は必要なのに中途半端な運用になっていて、十分な効果を発揮できていないものもある。

それなのに、一度始めたものはなかなかなくならない。

気づけば制度やルールだけが増えていく。

私はそれが組織の劣化だと思っていました。

そして一番損をするのは、真面目な人です。

言われたことをきちんと守る人ほど、仕事が増えていくからです。

だから私は、制度を作るだけでなく、制度をやめる仕組みも必要だと思うようになりました。

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当時、毎月大阪本社と東京オフィスの環境整備点検を行っていました。

点検には課長以下のメンバーも参加します。

そして半年に一度、そのメンバーたちに現場の声を集めてもらっていました。

「やめてもいいと思う制度は何か」

「形骸化しているルールは何か」

「負担になっている取り組みは何か」

現場の意見をヒアリングし、その数を集計します。

そして不要だという声が多かったものから順番に、役員を含めて議論していました。

ここで大事だったのは、人気投票にしないことです。

不満が多いからやめる。

それだけではありません。

私たちが判断していたのは3つです。

やめるのか。

徹底するのか。

継続するのか。

このどれかを必ず決めていました。

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例えば、サンクスカードやボイスメールはやめました。

導入した当初は意味がありました。

でも時間が経ち、役割を終えたと判断しました。

一方で、運用が中途半端なだけで本来は必要なものもありました。

その場合はやめません。

徹底することを決めます。

伝達不足なのか。

教育不足なのか。

仕組み不足なのか。

原因を確認し、やり切る方を選びました。

また、経営計画書の手書き写経も見直しました。

当初は全員がやっていましたが、新人教育としての役割が大きいと考え、3年目までに限定しました。

私は制度を見る時、

「良い制度かどうか」

ではなく、

「今も役に立っているか」

で判断していました。

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経営者の仕事は意思決定です。

だから私は意思決定を重くしすぎないようにしていました。

まずやる。

試してみる。

違ったらやめる。

必要なら徹底する。

また試す。

私はそうやって会社を作ってきました。

もし一度決めたことを変えられない会社になったら、新しい挑戦は減ります。

誰も提案しなくなる。

失敗を恐れるようになる。

だから私は、みんなに伝えていました。

うちの会社は、やってみる会社だ。

そして、違ったらやめる会社だ。

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会社は放っておくと制度やルールが増えていきます。

だから私は、新しい制度を作る仕組みと同じくらい、制度を見直す仕組みを大切にしていました。

成長する会社とは、制度が多い会社ではありません。

必要なものを残し、不要になったものを捨て続けられる会社だと思っています。