アンディ・ジャシー――OpenAIにもAnthropicにも賭ける、Amazon CEOの「勝者を選ばない」という決断

2026年8月2日 15:27

ある「社内の不満」から始まった巨大ビジネス
3ヶ月かかる社内問題の正体
誰も評価しなかった「余技」がAmazon本体を超えていく
「勝者を選ばない」という決断――OpenAIとAnthropic、両方に賭ける
批判されても譲らない現場主義――出社義務化をめぐる軋轢
現代の経営者への教訓
参考文献

この記事の結論

アンディ・ジャシーの決断の本質は、「儲かりそうな流行」に賭けることではなく、社内の地味な不満や競争の構造そのものを観察し、そこから誰も気づいていない収益源を発見し続けてきたことにある。

ある「社内の不満」から始まった巨大ビジネス

2026年現在、Amazon Web Services（AWS） はクラウドインフラ市場で世界最大のシェアを持ち、Amazonグループ全体の営業利益の大半を稼ぎ出す事業に成長している。そしてその生みの親であるアンディ・ジャシーは、2021年7月にジェフ・ベゾスの後任としてAmazon本体のCEOに就任した（Wikipedia）。

面白いのは、AWSが最初から「次の成長事業」として華々しく企画されたわけではないという点だ。その出発点は、もっと地味で、社内の誰もが見過ごしていた「不満」だった。

3ヶ月かかる社内問題の正体

1997年にマーケティング担当としてAmazonに入社したジャシーは、その後ベゾスの技術顧問（テクニカル・アドバイザー）を務めるようになる。2003年、彼はベゾスから「なぜ社内のソフトウェア開発プロジェクトはどれもこんなに時間がかかるのか」を調べるよう指示された（GeekWire、TechCrunch）。

調べていくと、実態が見えてきた。エンジニアたちは新しいサービスを作るたびに、ストレージやデータベース、コンピューティングの基盤部分を毎回ゼロから構築していた のだ。本来なら3ヶ月で終わるはずの開発が、基盤づくりだけで3ヶ月かかっていた。

同じ年、ベゾスの自宅で行われた幹部合宿で、Amazonの「中核的な強み」を洗い出す議論が行われた。その過程で浮かび上がったのが、皮肉にも「社内の必要に迫られて磨き上げてきた、インフラ運用の技術そのもの」だった（Medium/John Furrier）。ジャシーはこれを社外向けの事業にできると考え、57人の採用を求める提案書（いわゆる「シックスページャー」）を経営陣と取締役会に提出し、承認を得た。これが2006年に正式にローンチする AWS の起点である。

ここで注目すべきは、ジャシーが「クラウドが儲かりそうだから」始めたのではないということだ。彼が見ていたのは、社内の非効率という、誰も事業化しようとは思わなかった地味な痛み だった。

誰も評価しなかった「余技」がAmazon本体を超えていく

AWSは当初、書籍のネット通販という本業から見れば「余技」に近い扱いだった。しかし、ジャシーは2003年から2021年までAWSのトップを務め続け（2016年からはAWS CEO）、この事業を育て上げた（Wikipedia）。競合であったOracleやMicrosoftがクラウドに本格参入するより先に、Amazon自身が自社の課題解決のために磨いた技術を武器に市場を切り拓いたことが、後発の追随を許さない優位性につながった。

2021年7月、ジャシーはベゾスの後任としてAmazon CEOに就任
就任後は主力のEC事業に加え、AI・クラウドインフラへの巨額投資 を経営の中心テーマに据える
2026年の株主への書簡では「生成AIはあらゆる顧客体験を再発明する」として、AI投資を競争力維持に不可欠な経営判断と位置づけた（JBpress）

「勝者を選ばない」という決断――OpenAIとAnthropicの両方に賭ける

ここからが、ジャシーの決断の中でも特に興味深い部分だ。

生成AIをめぐっては、MicrosoftがOpenAIに巨額出資し事実上の「専属関係」を築く一方、GoogleはAnthropicに出資するなど、各社が「どのAI企業と組むか」で陣営を分けてきた。ところがAmazonは、競合関係にあるAI企業の両方に賭ける という、他社とは異なる道を選んでいる。

まずAmazonはAnthropicに対して段階的に出資し、その投資額は約80億ドルに達したと報じられている（Benzinga Japan）。AnthropicのAIモデル「Claude」は、AWSのクラウド上で稼働するだけでなく、Amazonの新型音声アシスタント「Alexa+」にも組み込まれた。

一方で2025年11月、AmazonはAnthropicの最大のライバルである OpenAI とも、AWSのインフラを利用するための38億ドル規模・7年間の契約を締結した（CNBC、DataCenterDynamics）。さらに2026年にはこの契約が拡張され、8年間で追加100億ドル規模、Amazon自身もOpenAIへ50億ドルを出資する形にまで発展している（GeekWire）。これによりOpenAIは、これまで事実上専属関係にあったMicrosoft Azureへの依存を離れ、AWSのGPUやAmazon独自開発のAIチップ「Trainium」を大規模に利用する体制を整えた。

なぜジャシーは、敵対するAI企業の両方に巨額を投じるという、一見すると節操のない決断をしたのか。それは、AWSの本質が「特定のAIモデルの勝者に賭けるベンチャー投資家」ではなく、「誰が勝ってもインフラの上がりを得る立場」だ という認識に基づいている。2003年に社内の非効率を見つけて事業化したのと同じ視点で、ジャシーは2025〜2026年のAI覇権競争の構造そのものを観察し、「モデル戦争のどちらが勝つか」ではなく「戦争が続く限りインフラ需要は増え続ける」という、より確実な収益源を選び取ったのである。

批判されても譲らない現場主義――出社義務化をめぐる軋轢

ジャシーの決断はすべてが賞賛されてきたわけではない。2023年以降、Amazonは週3日の出社を義務化し、2024年9月には週5日のフルタイム出社へとさらに踏み込んだ（Fortune）。

一部の従業員や専門家からは、これが実質的な「裏口からのリストラ（backdoor layoff）」ではないかという批判が噴出した
Amazonは2022年以降、累計2万7000人以上を対象とするレイオフを実施しており、出社義務化のタイミングと重なったことが疑念を強めた
ジャシー自身は全社ミーティングで「これは裏口のリストラではない」と直接否定している（CNBC）

この一件は、ジャシーの経営スタイルのもう一つの側面を映し出す。彼は「効率化とコスト規律」を最優先に置く現場主義者であり、その姿勢は従業員から強い反発を招くことも厭わない。AWSを生んだ合理主義と、組織運営における厳しさは、同じ経営哲学の表と裏だと言える。

現代の経営者への教訓

社内の不満は事業の種になりうる。ジャシーがAWSを生み出した出発点は、市場調査でもトレンド予測でもなく、社内エンジニアの「基盤づくりに時間を取られすぎている」という地味な愚痴だった。自社が抱える非効率をよく観察することは、外部の流行を追うより確実な事業機会につながることがある。
競争の構造を見極め、勝者ではなくインフラに賭ける という発想は、市場が過熱し「どちらの陣営につくか」を迫られる局面で特に有効だ。すべての当事者から必要とされる立場を築ければ、個別プレイヤーの勝敗リスクを負わずに市場全体の成長を取り込める。
合理的な決断は、時に強い反発を招く。効率化や規律を優先する決断は従業員や外部から批判されることも多いが、経営者はその摩擦から逃げずに説明責任を果たす覚悟が求められる。