漂流するホンダ　事業のコアとビジョン策定失敗が生む悲劇

最近、Honda Motor Co., Ltd.のニュースを見ていると、少し気になる記事が増えてきた。

EV投資の巨額損失、4輪事業の収益悪化、そして数千億円規模の赤字予測。
新聞やニュースでは「EV投資の失敗」と書かれることが多いが、私は少し違う見方をしている。

ホンダの問題はEVではない。事業のコアとビジョンの設定を間違えたことにある。

ホンダの本当のコア

まず考えなければならないのは、ホンダのコア事業である。

多くの人はホンダと聞くと自動車メーカーだと思っている。
しかしこれは実は正確ではない。

ホンダの本当のコアは

• 二輪

• 小型エンジン

• パワープロダクツ

つまり小型動力機械の会社なのである。

草刈り機、発電機、耕運機、そしてバイク。
世界中で使われる「動力機械」を作る企業である。

この事業は実は今でも世界トップクラスであり、ホンダの利益の基盤を支えている。しかしホンダはここで大きな判断をしてしまった。

EV4輪への全集中

ホンダはEV4輪に大きく舵を切った。

EV投資
EV工場
EVプラットフォーム

しかしここに大きな勘違いがある。

それはEV＝未来という単純な発想である。

EVは確かに電動化である。しかし電動化の本質はそこではない。

SDVという本当の変化

自動車産業の本当の変化はSDV（Software Defined Vehicle）である。

つまり、車はハードではなくソフトで価値が決まる世界である。

この構造を最も理解していたのはTesla, Inc. である。

テスラは車会社ではない。ソフト会社として車を作っている。

しかしホンダはEV化＝未来と考えてしまった。

ここにSDVの理解の甘さがある。

電動化の楽しさ

もう一つ重要な点がある。

それは電動化の楽しさである。

電動モビリティは単なる車ではない。

• 小型モビリティ

• ロボット

• バイク

• パワープロダクツ

すべてが電動化でつながる。

ホンダは本来ここが得意な会社だったはずだ。

しかしEV4輪という巨大市場に引きずられ、本来の強みを忘れてしまった。

少し冗談だがザボーガー

ここで少し冗談を言う。

ホンダに必要なのはザボーガー的発想である。

変形するバイク。ヒーローの乗るモビリティ。

これはただの冗談ではない。

ホンダの本質は機械の楽しさにある。

本田宗一郎の会社は、もともとそういう会社だった。

本当の改革

だから私は少し極端なことを言う。

ホンダは本気で改革するなら4輪事業を売却するくらいの覚悟が必要ではないか。

例えばTesla, Inc.のような企業と組む。

そして

• 二輪

• 電動モビリティ

• パワープロダクツ

に集中する。

これは冗談のように聞こえるかもしれない。

しかし事業のコアを見誤った企業は必ず漂流する。

漂流するホンダ

ホンダは今、漂流している。

EVか
SDVか
電動化か

方向を見失っている。

しかし本当は答えは簡単だ。

ホンダのコアは4輪ではない。

もしこの事実に気づいたとき、ホンダはもう一度面白い会社になるかもしれない。

ビジョナリー経営の罠

近年、日本企業では「ビジョナリー経営」という言葉が流行している。

企業は未来を語り、巨大市場を目指し、そのために大きな投資を行う。

しかしここには大きな落とし穴がある。

それは自社のコアを理解しないままビジョンを作ることである。

コアを忘れた企業

例えばPanasonic Holdings Corporation

この会社の本来のコアは

• 配線器具

• 住宅設備

• 家電

つまり

暮らしのインフラである。

しかし現在はEV電池という巨大市場に引き寄せられている。

次にNissan Motor Co., Ltd.

この会社のコアは

• エンジン技術

• 大衆車

であった。

しかしアライアンス経営の中で自分の強みを見失ってしまった。

そしてHonda Motor Co., Ltd.

この会社のコアは

• 二輪

• 小型動力機械

• パワープロダクツ

である。しかしEV4輪に全集中してしまった。

ビジョナリー経営の失敗

ここに共通する問題がある。

それはビジョンが事業のコアから生まれていないことである。

ビジョンは未来を語る言葉ではない。

本来は企業の強みの延長線上にある未来でなければならない。

サラリーマン社長の限界

ここで少し厳しいことを書く。

こうした判断ミスは偶然ではない。

それはサラリーマン社長の構造的限界でもある。

創業者は

• 自分の会社のコア

• 技術の本質

• 製品の魅力

を身体で理解している。

しかしサラリーマン経営者は
どうしても

• 市場規模

• 時価総額

• 投資家の期待

から戦略を作ってしまう。

時価総額から生まれる戦略

そして多くの企業がこう考える。

「巨大市場に行かなければならない」

しかし本来は逆である。

コアから市場が広がるのである。

漂流する企業

ホンダの問題はEVではない。

パナソニックの問題は電池ではない。

日産の問題は販売でもない。

本当の問題は

企業のコアを忘れたビジョンである。

そしてそれこそが今、日本企業で起きている

ビジョナリー経営の失敗なのである。

経営はマネーゲームではない

今回のホンダの件を見ていると、もう一つ考えさせられることがある。

それは経営とは何かという問題である。

企業経営は株価でもなければ、時価総額でもない。
本来は自社のコアを理解し、そこから未来を描くことである。

しかし近年、多くの企業は
「ビジョナリー経営」という言葉のもとで、
巨大市場
巨大投資
巨大ビジョン
に向かってしまう。

その結果、全ベット型の経営になってしまうのである。

コアと分散

本来の経営はもっと地味なものである。

• 何が自社のコアなのか

• どこに集中するのか

• どこを分散するのか

この設計を冷静に行うことである。

今回のホンダの問題も、EVかどうかではない。

コアを見失った投資なのである。

三部社長の役割

三部 社長に求められているのは、
次の1年で後継者を指名し、事業の再整理を行うことかもしれない。

• 4輪

• 2輪

• パワープロダクツ

この事業をどう再設計するのか。そこにこそ経営の仕事がある。

漂流する企業

ホンダだけではない。

• Panasonic Holdings Corporation

• Nissan Motor Co., Ltd.

多くの日本企業が同じ問題に直面している。

それはコアを忘れたビジョンである。

最後に

経営とは未来を語ることではない。

自分の会社のコアを理解し、そこから未来を作ることである。

もしそれができないとき、企業は静かに漂流を始める。

ホンダの問題はEVではない。

経営の問題なのである。