プロダクトマネージャーって"自分の成果"と"自分の成長"を自己認識するの難しくないですか？（2/2）

はじめに

このnoteでは、

プロダクトマネージャーって"自分の成果"と"自分の成長"を自己認識するの難しくないですか？

というテーマについて、運営メンバー2人が対談しています。

今回のテーマは前後半に分かれておりこの記事は後半です。前半の記事はこちら。

登場人物紹介

プロダクトマネージャーの存在意義は"不確実性に挑む"こと

柳川: プロダクト改善の最前線に立っているリーダーは、常に不安だったりするんですが、チームも基本的には常に不安なんです。PdMがいるということは、プロダクトを作って不確実性の高いことに挑んでいるということなので、PdMがいるチームは基本的に不確実性の高い問いに答えていくチームなんだということを意識した方が良いです。

逆に言うとチームの中に、確実に分かる成果に向けて進んでいきたいという期待値の人がいるとしたら、「我々がやろうとしていることは一定不確実性があることなんだ」ということを浸透させるのもPdMの役目かもしれない。絶対にこれとこれとこれを作れば成功するという状況においては、別にPdMはいらないんですよ。その状況なら、どちらかというとプロジェクトマネージャーが必要で、開発チームも別に自社である必要はない。外部委託でもいい。

自分たちでチームを持ってプロダクト開発している意味は何なのか、ということを考えた方が良いですね。

下田: 確かにそうですね。 なんだか視界が少し明るくなった気がします。今の話はすごい本質的なことだと感じました。

良い仕事をするためには、言語化と内省

下田: 逆に、そういった部分は数字ではなかなか表しにくいので、意識しないと自分でちゃんと語れるようになれないと思いました。パッと数字で出るわけではないから、日々の内省が結構大事というか。

柳川: まさにその通りで、日々の内省はめちゃくちゃ大事です。結局、今私が話したようなことが自分の中で言葉になっていないと、実際の現場で発揮できないんですよ。逆に言うと、言葉にできていると、実際の現場でそれが発揮できている。明確に言語化できていれば、それをそのまま面接などで話せば納得感のある説明ができます。

PdMは、言語化から逃れられない仕事だと思います。自分がやってきたこともそうですが、チームの今の状況、プロダクトの置かれている状況などを言語化できないと、みんなが納得して「やっていこう！」とならないし、そもそも問題点は何だったのかというディスカッションもリードできません。

下田: ありがとうございます。 ここまで話を聞いていて、PdMとしての成果や成長を自己認識するためには、当たり前ですが、なぜ今の会社にPdMがいるのか、そもそも本当にいるべきなのか、ということを自分たちがちゃんと分かっていないといけないと改めて思いました。今だと、SaaS企業だとPdMを配置しないといけないみたいな風潮もあると思うんですよね。

柳川: ありますよね。一種の思考停止かも。

下田: なんか、PdMを配置していない会社がマイナスに見えたり、とりあえず置くみたいなところもあるなと思いつつ、今おっしゃったように、ポジションありきではなく、ビジネスの状況や構図的にPdMがいないと厳しいよね、ということをちゃんとPdM自身が認識する。そうすると何をすべきかということが見えてくるので、それが多分、言語化+行動+成果にも繋がってくるんだなと感じました。

柳川: まさに今、下田さんが言ってくれたことは、私が日々思っていることです。プロダクトマネージャーという役割がある程度知られてきたからこそ、「とりあえず置いておかなきゃいけないんでしょ」みたいな役割としてPdMがいるというのは、本質的に間違っていると思っています。

PdMいなくても良い現場も全然あると思うんですよね。PdMという名前じゃなくても良い現場もあると思う。開発ディレクションとかプロジェクトマネージャーとか呼んだ方が全員幸せじゃないかなと思う場面もある。
職種名でなく実態としてプロダクトを作るにはこういう人がいなきゃいけない、というのが本質なので、そこをちゃんと向き合って具現化できるようになっていくのが大事だと思います。それができれば、プロダクトの作り方が変わっても、例えば生成AIが出てきたとしても、その人の仕事はなくならないと思います。

「エンジニア出身PdMって結構しんどくない？」と思ってきたのですが…

下田: いやあ、そうっすよね。 少し話が逸れるんですが、最近の慶太さんのnoteを見ていて「エンジニア出身のPdMって結構しんどくないか？」と思ってきたんですよ。これまでの業務経験上、デリバリー側にスキルを持っている分、未来を作る、今のストーリーを描くという部分が結構弱いと思うんですよね。なのでビジネスサイド出身のPdMの方がこれから活躍できるんじゃないか、みたいな。ちょっと短絡的ですかね。まあ、人による、というのが結論なんですが。ちなみに僕も元エンジニアで、今はその辺を絶賛強化中です。

柳川: 意図的にPdMはビジネスサイドも知れとか、数字責任持てとか言ってしまってますもんね。
少し話を戻しますが、プロダクトマネージャーの仕事の一つに、チームを中長期の目標に向けてその気にさせるという話をしました。その気にさせるには、実現可能性があるかどうかも結構大事で、「本当にそれってできるの？」という問いに対して、「これはできるよ」というのをいかにリアリティを持って示していくかが重要な仕事だと思います。 それを考えると、エンジニアの経験はめちゃくちゃ役に立ちます。

チームに「こいつは口先だけだ」と思われたら、ついてきてくれません。一定の実現可能性を示すことが大事で、中長期の目標を見据えた上で、実現可能性があると話せるかどうか。

逆に、エンジニア経験がない人には、その「やれそうだね」という感覚を直接出すのが難しい。チームが短期で向き合うのはどうしても作ることになるから。
なんにせよ、何も根拠がないようなことを言って、それが本質的な改善に繋がると説得力を持たせられる人は少ないのです。

もちろん、頭がおかしいようなことを言って実現する人もいますが、それは運の要素も大きいですし、実現できずに終わってしまう人の方が多い。生存性バイアスですね。
エンジニアリングが分かっているのは、プラスに働くと思いますし、そこから徐々に展開していけばいいと思います。

突飛なアイデアも、積み重ねの結果であることが多いです。分解していくと、ゼロイチの発想から積み上がっていったものが、長期的に見ると「これはなかなか思いつかなかったね」「これはプロダクトマネージャーがいなかったらやらなかった意思決定だね」となるのです。

一足飛びにそうなると思わない方が良いです。都市伝説的な事例や他の人の発表を見ると、すごい発想力のあるアイデアマンがいたように見えるかもしれませんが、観察してみるとそうではないことが多いです。

プロダクトマネージャーの本質的な価値とは

下田: ありがとうございます。プロダクトマネージャーの成果は抽象的に言うと、「プロダクトマネージャーがいて良かったね」と思ってもらえることかもしれませんね。

柳川: 中長期的には絶対そう。「この人がいなかったら、こういうプロダクトの変遷はなかったね」と思ってもらえること。

ただアイデアがあるだけではダメで、結局そのアイデアに向けてどう積み上げていけるか、その積み上げるための仕組みを作れるかが本質的なところです。それを振り返ってれば自ずと語れるはず。とにかくストーリーです。
逆に言うと、1年後にあるべき姿を正確に言えるだけでは意味がない。

言ったことがそのままそうなるような単純な世の中ではないからです。

人によって見ている時間軸が違う中で、「長期的にこうだからついてこい」と言っても信じてもらえるとは限りません。短期的なことを信じてもらうことで、結果としてそれが中長期に繋がっていくようにハンドリングしていくのも一つのテクニックです。
自分が持っている資産を活用していくしないのです。

プロダクトマネージャーの仕事の尊いところは、実現させていく過程、そこを頑張れるということだと思います。予言者ではなく、ハンドリングしていく、チームでそれを実現するためにハンドリングしていくという日々の営みが、一番素晴らしいところだと思います。

下田: これは良いnoteが書けそうですね〜（笑）。僕だけじゃなくて同じような悩みを持っているプロダクトマネージャーは結構いると思うんですよね。

柳川: うん、いると思う。

下田: なんかどうしても分かりやすい成果、例えば「これをやったからCSの件数が減りました」とか「これをやったから契約が増えました」とかってあるじゃないですか。

柳川: ね。

下田: でも結局それって何のためにやっているのかという話ですよね。本当に達成したい目標の一要素だとして、達成したい目標は何なのか、そもそも何のためにやっているのかというところ。

それがちゃんと分解できて客観的に見れるというのが、まずPdMに必要なスキルとしてあって。でもそれを正論としてぶつけるだけだと、実行力がないということになるから、いかに分解をして認識できるか、認識したものをどういう風に出していったら効果的にチームが進むかという二段構えの戦略が必要ですね。

柳川: 難しい仕事なんですよ。

下田: そうですね。いやあ、むずいな。本当に。いや、そもそもPdMってかなりむずい職種ですよね。

柳川: だから本当にここまで全部できるシニアのPdMは、本当に価値があると思いますね。でもみんなそこまでできてないから、焦らなくてもいい。
こんなこと言うと怒られちゃうけど、シニアって言われている人でもほとんどできてない。既定路線に乗っかっただけの人も本当にたくさんいる。既定路線に乗っかるのは全然悪いことじゃないから、その後いかに言語化して自分のものにするか。
PdMとしてプロになるなら目指すところは再現性が持てることですね。現場それぞれで再現性がある方法を本当に身につけること。本にこう書いてありましたとか、以前はこうやってましたとか、他の会社はこうしてましたとかじゃなくてね。少なくともプロダクトの改善サイクルの再現性にはプロ意識を持った欲しい。そのための過去や今の取り組みについて少しでも自分の言葉でしゃべれないところがあればシニアとか言わないで欲しい。別に完璧にできてなくてもいいから、意図は持とう、それに対して振り返ろうと言いたい。
数字は後から付いてくるものなんで、本当に目指すべきはそこだと思います。あとは数字が付いてくるまでは一定頑張れ。1年や2年で辞めてたらわからないよ。プロダクトマネジメントの効果が出てくるのは時間がかかる前提で頑張ろう。

最後好き勝手言いましたが、色々なケースがあると思うのでそのうちの一つとして話半分に聞いてください。

下田: PdMはそういうことをしないといけないということを知っているだけでも、何か違う気がしますね。

まとめ（下田）

前後半で「プロダクトマネージャーって"自分の成果"と"自分の成長"を自己認識するの難しくないですか？」というテーマ（僕の悩み）について対談した内容を記事にしました。

成果とは期待していること・任されていることに対する結果なので、前提として「なぜPdMがいるのか？」という存在価値をPdM自身が正しく認識することが何より重要だなと思いました。対外的に見て「この組織、PdM不要じゃない？」と思われる組織において、PdMがいても成果を出すことは非常に難しいですからね。あなたはあなたの存在価値を言語化できますか？

また、PdMの仕事は中長期でプロダクトを成功させることなので、中長期のストーリーを描いて語ること、それを短期のアクションに分解、短期のミッションを定義し、「今やっていることが未来の成功の一歩になっているんだよ」と周りに思ってもらえる状態にすることが重要だなと感じました。またそのためのプロダクト改善サイクルの仕組みを作り上げること。

「我々は不確実性が高い（＝成功するかわからないくらい難しい）ことをやっているんだ。最終的な答えはやってみないとわからないけど、この方向性で進んだらプロダクトの成長・成功に繋がると思うんだ！」というのを語り、組織に熱を注入し、組織を「その気にさせる」スキルが重要だと感じました。このような人の感情を動かし、組織のモメンタムを上げるみたいな話はAI時代に人だからできることであり、これが本当にできるPdMの価値は上がるんだろうなと感じました。

PdMは職種の性質上、成果と成長を自己認識するのが難しいと思いますが、このコンテンツが少しでも皆さんの参考になれば嬉しいです。

【参考】プロダクトマネジメント相談室について

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