「プロダクト志向」へ転換。オズビジョンのデザインチームが取り組んできたこと

はじめに｜プロダクト志向への転換

オズビジョンでは現在、全社的に「プロダクト志向」への転換に取り組んでいます*¹。
単発の施策や個別最適で終わるのではなく、プロダクトとして着実に価値を積み上げていく。その大きな流れの中で、デザインチームの役割や関わり方も劇的な変化を迎えています。

前回の記事では、ハピタス事業部 VPoBの土性が「組織の熱量」を軸とした成長戦略についてお話ししました。

今回はその続編として、変革の現場では一体何が起きていたのか。
デザインチームが何に向き合い、どんな試行錯誤を経てきたのかをリアルな視点でお伝えしたいと思います。

「How（どう作るか）」に追われ、目的を見失っていた日々

かつてのデザインチームには、いくつかの根深い課題がありました。一言で言えば、「目的」が置き去りになり、目の前の「How（どう作るか）」だけが先行してしまっている状態でした。

当時は、ビジネスサイドから降りてくる依頼に対し、いわば「受託的」にデザインを打ち返す動きが中心でした。次々と舞い込む依頼に対して、「それは本当に今、必要なのか？」を判断する基準を持てていませんでした。

その結果、「なぜこのデザインが必要なのか」という本質的な目的が曖昧なまま進行し、優先順位の判断も人や状況に依存してしまいます。
こなさなければならない制作物の量は膨大なのに、どこか「ひたすら依頼をこなしている」という感覚が拭えず、リリース後も自分たちの仕事がどう貢献したのか、手応えを感じづらい状況でした。

この状況を打破するためには、「デザインの質」を語る以前に、まずチームとして「どう判断し、どう進めるか」という基準を揃える必要がありました。

判断の軸として、プロダクトビジョンを言葉にする

そこで私たちが最初に取り組んだのが、プロダクトビジョンの言語化です。
これは単に綺麗なスローガンを掲げるためではありません。

チーム全員で共有できる「ハピタスというサービスがどのようなユーザー価値を提供するべきかという指針」を持つことで、迷ったときに立ち返れる共通の物差しを作るためでした。

ビジョンを作る上でこだわったのは、「デザインチームだけが納得するもの」にしないことです。

デザイナー、Biz（ビジネス）、開発が同じ前提で会話できるように、同じ視点に立って、「なぜそれが必要なのか」を語り合える土壌を作ることが大切だと考えました。

ワークショップで探した、未来への「ハピタスらしさ」

ビジョン作成にあたっては、取締役の松田をファシリテーターに迎え、
デザインチームとディレクターチーム計10名によるワークショップを実施しました。

【STEP 1】現状と理想をさらけ出す 
今のハピタス（As-is）と、私たちが目指したい理想のハピタス（To-be）を徹底的に挙げていきました。

【STEP 2】共通する「価値」を抽出する
膨大なキーワードの中から、未来に引き継ぎたい“ ハピタスらしさ ”を探索し、対象・価値・動詞の組み合わせで3つのコアな言葉へと絞り込みました。

【STEP 3】プロダクトとして目指す姿を、ワクワクする言葉へ磨く
デザイナー、Biz、開発の誰が見てもその価値が正しく伝わるよう、表現を丁寧にブラッシュアップしていきました。

こうして生まれたのが、

“ 誰もが最もトクする日常 ”を、当たり前にする*²

というプロダクトビジョンです。
この言葉が生まれたことで、私たちは「迷ったらここへ立ち返る」という強力な武器を手に入れたのです。

言葉を「運用」へ。上流から関わるプロセスへの見直し

プロダクトビジョンという共通言語ができたことで、次に見えてきた課題は、その言葉をいかにして日々の実務における「判断」に結びつけるか、ということでした。

ビジョンという判断軸ができても、それを使うタイミングが揃っていなければ意味がありません。
たどり着いたのは、制作プロセスそのものの改革でした。

これまでは、企画や要件が固まった後の制作フェーズからデザインチームが参加するのが通例でした。しかし、これでは手戻りも多く、本質的な課題解決に貢献しきれません。

そこで、フローを抜本的に見直し、企画・機能要件検討フェーズの最上流からデザイナーが入っていくスタイルへと変えていきました。
企画の「何を作るか」という段階から、開発やBizと一緒に頭を悩ませる。そうすることで、ビジョンを深く捉えたユーザー体験（UX）を提案できるようになりました。

企画段階から共通認識を持てるようになったため、チーム内の認識のズレが減り、無駄な手戻りが解消されたことも大きな収穫です。
その分、「本当に考えるべきこと」に集中できる環境へと変わっていきました。

画面を作る時間よりも、「価値を定義する」時間を増やす

こうした土台が整ったことで、今期は企画の初期フェーズから深く入り込むプロジェクトが目に見えて増えました。

経由漏れやハピタスを開く手間をゼロにする「ハピタススマート」や、購入レシートを活用する「ハピタスレシ活」など、新しい機能が続々と誕生しています。
これらも、単にUIをデザインする前に、

• そもそも、どんな価値を提供する機能なのか？

• ユーザーにはどんな利用文脈があるのか？

• プロダクト全体の中でどう位置づけるのか？

といった問いを、チームで徹底的に検討しています。

単に「画面を綺麗に作る」ことよりも、「提供する価値を定義する」時間が増え、これこそが、私たちのチームにおける最も大きな変化だと言えます。

チームとして価値を出し続けるための、新しい評価の形

プロダクトの価値を積み上げ続けるには、個人のスキルに頼るだけでなく、チームとして安定して価値を出し続けられる仕組みが不可欠です。

そこで、QA・レビュー体制の構築やガイドラインの整備と並行して、「目標設計のあり方」も大胆に見直しました。

かつては「何本制作物を作ったか」という「量」や「こなした数」が評価の基準になりがちでした。しかし、これではビジネス側の数字を追うだけで、デザイナーとしての本質的な貢献が測りづらい。
自分たちの仕事の価値を実感しにくいという課題がありました。

現在の目標設計では、「数字」の背景にある「質」を重視しています。

• プロダクト施策：

  • 課題の再定義や上流工程から参画できているか

  • 目指す目的（KPI）を達成できたか

• マーケティング・PR施策： 

  • 定常的なキャンペーン等を、いかに精度高く、効率的に実行できたか

プロダクトビジョンによって「やるべきこと」のアクションが研ぎ澄まされた結果、マーケティング施策の生産性も向上しました。
生み出された余力は、さらに新しい価値創出にあてていく。そんな、チーム全体がプロダクトの成長に直接貢献できるサイクルが回りはじめています。

この変革の物語を、一緒に紡いでいく仲間へ

プロダクト志向への転換は、まだはじまったばかりです。
だからこそ、私たちは「Why」から考え、自ら判断し、仕組みを育てていくプロセスそのものを楽しめる仲間を求めています。

また、私たちがデザインチームとして積み重ねてきた変化と併せて、「プロダクト開発のあり方」を根本から作り直す動きが全社レベルで本格化していることも、私たちにとっては非常に大きな出来事でした。

目指しているのは、顧客が本当に成し遂げたいこと（ジョブ）*³を追求し、プロダクトそのものの価値で選ばれる自律的な組織です。
エンジニア、デザイナー、PMが職能の壁を超えて一つのチームとなり、最高の体験をつくり上げていく。
そんな変化の真っ只中にある今だからこそ、自分たちで変化を生み出す挑戦ができるはずです。

プロダクトを通じて世の中に新しい価値を届けたい。そんな想いを分かち合える方と、これからのオズビジョンについて語り合える日を、心待ちにしています。

【あわせて読んでほしいリリース】

• 株式会社オズビジョン、執行役員CTOに端島 忍が就任。事業成長を牽引するプロダクト開発組織へ。

• １度の設定で、年間平均12,000円分もポイントが貯まる！「ハピタススマート」より使いやすさを求めてリニューアル

• ポイ活ユーザーも「変動費の節約はストレス」が約6割。買い物を我慢せずレシートで家計支援を実現。