人生でいちばん大切な資本は、時間だった――仕事、子育て、お金。40代から考える「人生の資本配分」
最近、日本を代表する企業で、経営者の責任が強く問われる場面が続いている。
フジ・メディア・ホールディングスでは、現旧経営陣を被告とする株主代表訴訟が起こされた。
ニデックでは、不適切会計問題を受けた第三者委員会が、「過度な業績プレッシャー」「永守氏の絶対性」「牽制機能の不全」などを指摘し、会社自身が「『永守氏の会社』からの脱皮」を掲げるところまで来た。
もちろん、この二つの事例は性質が違う。
訴訟が起こされたことや第三者委員会が問題を指摘したことと、個人の法的責任が確定したことも同じではない。
それでも、二つを見ていて共通して感じることがある。
なぜ今、日本企業の経営者は、これほど強く責任を問われるようになったのか。
かつて日本企業では、長く会社に勤め、実績を積み、社内競争を勝ち抜いた人が社長になることが多かった。
社長とは、ある意味で会社人生の「上がり」だった。
しかし今は違う。
不祥事が起きれば、
「なぜ止められなかったのか」
と問われる。
成長できなければ、
「なぜ資本をもっと有効に使えなかったのか」
と問われる。
経営者は「会社の頂点に立つ人」というより、
株主から預かった資本を、最も価値の生まれる場所へ配分する責任者
へ変わりつつある。
私は、フジテレビやニデックの問題を見ていて、これは単なる企業不祥事の話ではないのではないかと思った。
もっと大きな変化が起きている。
日本企業の「経営OS（経営の基本的な仕組み）」そのものが変わり始めている。
そして、この話は意外なところへつながっていく。
日本企業が、
「自分たちの資本をどこへ置くべきか」
を問われているのだとしたら、
私たち個人も、
「自分の時間とお金をどこへ置くべきか」
を考える時代に入っているのではないか。
この記事では、
フジテレビ・ニデック
→ 日本企業の経営改革
→ 日本株再評価
→ 世界の資本移動
→ 私たち自身の人生
までを、一つの「資本配分」という視点から考えてみたい。
1．昭和の成功モデルは、なぜ強かったのか
戦後の日本企業には、非常に分かりやすい勝ち方があった。
良いものを作る。
大量に作る。
売上を増やす。
シェアを取る。
会社を大きくする。
日本経済そのものが成長していたから、このモデルは強かった。
個人も同じだった。
良い学校へ行く。
良い会社へ入る。
そして、
係長 → 課長 → 部長 → 役員 → 社長
と上がっていく。
社長は単なる「経営という仕事をする人」というより、長い社内競争を勝ち抜いた組織の頂点だった。
しかも、日本企業には株式持ち合い、メインバンク、安定株主という仕組みがあった。
株主から短期的な収益改善を強く要求されにくい。
会社が成長している限り、資本効率が多少悪くても大問題にはなりにくかった。
個人にとっても同じだった。
会社が成長する。
給料が上がる。
ポストが増える。
退職金もある。
年金もある。
言ってみれば、
日本という国そのものが「勝ち馬」だった。
良い会社という勝ち馬を選び、その中で良い席を取る。
それが個人にとっても合理的な戦略だった。
2．しかし、日本という勝ち馬が止まった
バブルが崩壊した。
中国や韓国などの企業が台頭した。
国内市場は成熟した。
「高品質なものを大量に作れば成長する」という勝ちパターンだけでは通用しなくなった。
すると、それまで成長によって覆い隠されていた問いが表面化する。
なぜ、この事業を続けているのか。
なぜ、これほど資本を抱えているのか。
なぜ、利益を生まない資産を持っているのか。
そして、
なぜ、この人が社長なのか。
1990年代以降、株式持ち合いは徐々に解消された。
外国人投資家や機関投資家の存在感が増していった。
そして、
2014年 スチュワードシップ・コード
機関投資家に、投資先企業との対話などを通じて中長期的な企業価値向上を促すことを求める原則。
2015年 コーポレートガバナンス・コード
上場企業に対して、取締役会による監督、株主との対話、情報開示など企業統治の基本原則を示したもの。
さらに、
2023年 東証「資本コストや株価を意識した経営」
へつながっていく。
これは単なる株価対策ではない。
日本企業に、
「会社を大きくすること」ではなく、「預かった資本をどこに置けば最も価値が生まれるかを考えよ」
と迫る変化なのだと思う。
図1「日本企業の経営OSが変わる」
昭和型
高度成長
↓
売上・シェア
↓
安定株主
↓
社内出世
↓
社長＝組織の頂点
↓
内部蓄積
OS（基本構造）の転換
「売上を増やす経営」
↓
「資本をどこに置くかを決める経営」
資本配分型
低成長・グローバル競争
↓
持ち合い解消・機関投資家
↓
東証改革
↓
資本効率
↓
CEO＝資本を預かるプロ
↓
投資／撤退／株主還元
3．社長は「上がり」ではなくなる
株式会社の仕組みに戻れば、CEOは会社の所有者ではない。
株主が取締役を選び、
取締役会がCEO（Chief Executive Officer／最高経営責任者）を選ぶ。
CEOは預かった資本を使って企業価値を高める。
だから、
権限は大きい。
しかし、その権力は自分の所有物ではない。
経営者には二つの責任がある。
一つは、
Governance（ガバナンス／企業統治）
である。
不祥事を防ぐ。
組織を監督する。
内部統制を機能させる。
もう一つが、
Growth（グロース／成長）
である。
資本を寝かせず、新しい価値を生み出す。
つまり現代の経営者は、
Governance（企業統治） × Growth（成長）
の両方を求められる。
不祥事を起こしてはいけない。
しかし、何もしないことも許されない。
CEOは「出世競争のゴール」から、
Capital Allocation（キャピタル・アロケーション／資本配分）を任されたプロフェッショナル
へ変わっていく。
資本配分とは、
どの事業へ投資するのか。
どの事業から撤退するのか。
どれだけ資本を株主へ返すのか。
を決めることである。
4．600兆円を超える「内部留保」は何を意味するのか
ここで、日本企業が抱えている資本を見る。
日本企業の利益剰余金、いわゆる内部留保は600兆円を超える規模にまで積み上がっている。
ただし、これは600兆円の現金が金庫に眠っているという意味ではない。
工場。
設備。
子会社。
有価証券。
運転資金。
さまざまな形に変わっている。
問題は、
その資本が十分な利益を生み出しているか。
である。
ここで重要になるのが、
ROE、ROIC、PBR
だ。
**ROE（Return on Equity／自己資本利益率）**とは、株主から預かった自己資本を使って、どれだけ利益を生み出したかを見る指標である。
例えば100億円の自己資本から10億円の利益を生み出せば、ROEは10％だ。
**ROIC（Return on Invested Capital／投下資本利益率）**とは、株主のお金だけではなく借入金なども含め、事業へ投入した資本全体からどれだけ利益を生み出したかを見る指標だ。
そして、
**PBR（Price Book-value Ratio／株価純資産倍率）**とは、企業の純資産を株式市場が何倍で評価しているかを示す指標である。
PBR1倍なら、
100円の純資産を市場も100円程度で評価している
というイメージだ。
PBRが1倍を下回る企業が多いということは、
「この会社に100円を預けても、100円以上の価値を十分に作れないのではないか」
と市場から見られているとも解釈できる。
だから、
低収益事業。
政策保有株。
余剰現金。
遊休資産。
を抱えたままではいけない。
不採算事業を売却する。
政策保有株を減らす。
成長分野へ投資する。
有望な投資先がなければ配当する。
自社株が割安なら買い戻す。
重要なのは、
資本を持っていることではない。
資本をどこへ置くかである。
5．だから世界が日本株を見る
ここで日本株の見え方が変わる。
米国株は、日本株よりかなり高いPBRで評価されている。
もちろん、AI、ソフトウェア、プラットフォーム企業など、高収益・高成長企業の多い米国と日本を単純比較することはできない。
しかし、日本には米国とは違う投資ストーリーがある。
それは、
「高成長」を買うのではなく、「改善余地」を買う。
というものだ。
日本のGDPが突然5％成長しなくてもいい。
政策保有株を売る。
不採算事業から撤退する。
余剰現金を減らす。
高収益事業へ投資する。
配当を増やす。
自社株を買う。
こうした資本配分の改善によってROEやROICが上がる。
そして市場が、
「この会社は資本を上手に使える」
と判断すれば、PBRも上がる可能性がある。
つまり日本株には、
①利益そのものが増える
ことに加えて、
②同じ利益・純資産でも市場から高く評価される
という第二の上昇余地がある。
6．バフェットは何を見ていたのか
ここで象徴的なのが、ウォーレン・バフェットだ。
バークシャー・ハサウェイが日本の五大商社への投資を始めたのは、東証改革が本格化する前だった。
商社には、
世界中に広がる事業。
Cash Flow（キャッシュフロー／事業から実際に生み出されるお金）。
配当。
比較的割安な株価。
そして資本配分能力がある。
だから私は、
バフェットが日本株ブームを作ったというより、世界最高峰の資本配分者が、日本に残された「割安な資本」を先に見つけた。
と考えた方が面白いと思う。
そしてその後、日本企業全体に資本効率改善を迫る東証改革が始まった。
世界から見た日本は、
「安い日本」
から、
「変わる余地の大きい日本」
へ変わり始めているのかもしれない。
7．では、世界の「5京円」はどこへ動くのか
ここから視点を一気に世界へ広げる。
世界には、数京円規模の金融資産が存在する。
ただし、これは巨大な現金の山ではない。
すでに、
株式。
国債。
社債。
預金。
投資ファンド。
などに置かれている。
これが、
Stock（ストック／資産残高）
だ。
しかし、投資で重要なのはストックだけではない。
次の1円がどこへ動くのか。
これが、
Flow（フロー／資金の流れ）
である。
米国株へ行くのか。
日本株へ行くのか。
債券へ行くのか。
金へ行くのか。
新興国へ行くのか。
そして資本が国境を越えるとき、その巨大な通路になるのが、
FX（Foreign Exchange／外国為替）市場
である。
図2「世界の資本はどこへ流れるのか」
見るべきは5京円というStock（ストック／残高）だけではない。
次の1円がどこへ動くかというFlow（フロー／資金の流れ）である。
8．日本株が上がっているのに、なぜ円安なのか
外国人投資家が日本株を買うなら、
ドルを売る。
円を買う。
日本株を買う。
本来なら円高になりそうだ。
しかし、
日本株を買いながら円を売る
こともできる。
これが、
Hedge（ヘッジ／為替変動リスクを抑える取引）
だ。
例えば海外投資家が、
「日本企業は買いたい。しかし円は持ちたくない」
と考える。
日本株を買う。
同時に円を売る。
すると、
日本株には買い圧力
がかかる一方、
円には売り圧力
がかかる。
だから、
株高＝円高ではない。
さらにFX市場は、日本の株式市場よりはるかに巨大だ。
日米金利差。
日本人の海外投資。
原油輸入。
金融政策。
そして、
Carry Trade（キャリートレード／低金利通貨で資金を調達し、高金利通貨などの資産へ投資する取引）
などが円を動かしている。
図3「日本株 × 円――4つの日本」
株高 × 円安
なら、
「日本企業を買う」
という状態になり得る。
一方、
株高 × 円高
なら意味が違う。
日本企業が買われる。
同時に円も買われる。
つまり、
「日本企業を買う」から、「日本を買う」へ。
という変化になる。
これから見るべきなのは日経平均だけではない。
株だけが買われているのか。
円まで買われているのか。
である。
9．ただし、為替はそんなに単純ではない
日本企業のPBRが上がったからといって、必ず円高になるわけではない。
円には、
日米金利差。
経常収支。
日本人の海外投資。
財政。
インフレ。
エネルギー輸入。
など、別の力が働いている。
原油価格が上がれば、エネルギー輸入国である日本には円安圧力になる可能性がある。
米国金利が高止まりすれば、これも円安要因になる。
反対に、
日銀の金利正常化。
日米金利差縮小。
円キャリー取引の解消。
日本資産への資金流入。
などは円高要因になる。
だから、
「日本企業の再評価」と「通貨としての円の再評価」は、分けて見る必要がある。
10．ここで突然、自分の人生と同じだと気づいた
ここまで日本企業について考えていて、あることに気づいた。
東証が企業に求めていることは、
資本コストを考えろ。
低収益資産を抱えるな。
成長する事業へ資本を移せ。
ダメな事業から撤退せよ。
ということだ。
資本コストとは、株主や銀行から資金を預かる以上、企業が最低限生み出すことを期待されるリターンだ。
例えば、ある事業のROICが資本コストを下回り続けているなら、その事業に資本を置き続けることで企業価値を壊している可能性がある。
そこで、ふと思った。
これは、個人の人生も同じなのではないか。
私たちにも、最初から与えられている資本がある。
しかも、誰にも追加発行できない。
時間だ。
11．人生も「資本配分」ではないか
人生前半では時間を使う。
遊ぶ。
学ぶ。
経験する。
失敗する。
すると、
時間 → 人的資本
に変わる。
人的資本とは、知識、能力、経験、人間関係など、自分自身が価値を生み出す力だ。
それを仕事に使う。
すると、
人的資本 → 所得
になる。
所得を全部消費せず、株式などを所有する。
すると、
所得 → 金融資本
へ変わる。
さらに、自分の能力と金融資本を使って事業を作る。
すると、
人的資本＋金融資本 → 事業資本
へ変わる。
そして事業が自分以外の人、AI、技術、ブランド、仕組みなどによって価値を生み出せるようになれば、自分自身の時間だけに依存しなくなる。
ここまで来ると、人生のテーマは、
「もっと働く」
から、
「持っている資本をどこへ置くか」
へ変わっていく。
図4「人生の資本配分年表」
人生の流れをシンプルにすれば、
時間
→ 人的資本
→ 所得
→ 金融資本
→ 事業資本
→ 資本配分
→ 社会・次世代
となる。
行動で表せば、
Learn（学ぶ）
→ Earn（稼ぐ）
→ Own（所有する）
→ Build（つくる）
→ Scale（拡大する）
→ Allocate（配分する）
→ Give（与える）／Transfer（引き継ぐ）
である。
0〜18歳｜土台をつくる
遊ぶ。
学ぶ。
経験する。
時間 → 人的資本
18〜30歳｜希少性を高める
専門性。
仕事。
海外。
人間関係。
失敗。
人的資本を強くする。
30〜40歳｜所得を得る
自分の強みを、価値の高い市場へ置く。
人的資本 → 所得
40〜50歳｜資産を持つ
所得をすべて消費せず、将来の価値を生み出す資産へ変える。
所得 → 金融資本
50〜60歳｜事業をつくる
起業。
副業。
IP（Intellectual Property／知的財産）。
AI（Artificial Intelligence／人工知能）。
ブランド。
人。
仕組み。
人的資本＋金融資本 → 事業資本
60歳〜｜配分しながら、次へつなぐ
ここからは、
Allocate（配分する）
と、
Give（与える）／Transfer（引き継ぐ）
を並行して行う。
自分の生活。
新しい投資。
事業。
子供や孫。
教育。
若い人。
地域。
社会。
資本を増やし続けながら、同時に次の世代へ流し始める。
もちろん、これは「40歳になるまで株を買わない」「50歳になるまで事業を作らない」という意味ではない。
それぞれの年代で、主役となる資本が変化していく
という模式図である。
12．「沈みゆく船の座席争い」を続けるのか
かつての人生モデルは、
Learn（学ぶ）
→ Join（組織に入る）
→ Compete（競争する）
→ Promote（昇進する）
だった。
それは間違っていたわけではない。
高度成長期には非常に合理的だった。
良い学校。
良い会社。
良い部署。
管理職。
役員。
日本という船自体が進んでいたから、その船の中で良い席を取ることに大きな意味があった。
しかし、船そのものが成長しなくなれば話は変わる。
限られた席を奪い合う競争になる。
「沈みゆく船の座席争い」という表現がある。
だから、これからは、
どの船に乗るのか。
まで考える必要がある。
さらに、
自分で小さな船を作れないか。
まで考える。
会社員を辞めなければならない、という話ではない。
むしろ会社という大きな資本を利用しながら、
自分自身にも人的資本、金融資本、事業資本を持つ。
「どこまで出世したか」だけではなく、
自分の人的資本を、どこまで「所有できる資本」に変えられたか。
という尺度を持つのである。
13．『金持ち父さん』の、その先へ
ここまで来ると、『金持ち父さん 貧乏父さん』の考え方にもつながる。
労働だけに依存するのではなく、
資産を持つ側へ移る。
しかし、そこで終わらせたくない。
資産を増やすことだけが目的になれば、今度は人生そのものが資産形成のために消費されてしまう。
重要なのは、
資本を持つこと
の先に、
資本をどう流すか
があることだ。
人的資本。
金融資本。
事業資本。
社会資本。
そして、それが次世代の人的資本へつながる。
資本は、貯め込んだところで完成するのではない。
次の価値を生み出す場所へ流れたときに、循環が始まる。
14．世界も、企業も、個人も同じだった
ここまでの話を並べてみる。
世界
どの国・企業・資産へ資本を置くのか。
企業
どの事業へ資本を置くのか。
個人
自分の時間とお金をどこへ置くのか。
実は全部、同じ構造だった。
フジテレビやニデックの話から始まったこの記事が、なぜ人生の話にまで来たのか。
理由はここにある。
企業も個人も、
「何を持っているか」だけではなく、「持っている資本をどこへ置くか」
によって未来が変わるからだ。
そしてこれは、冒頭の日本企業の変化にも戻ってくる。
昭和の日本企業は、
資本を蓄積すること
に強かった。
これから問われるのは、
資本を配分すること
なのだと思う。
そして私たち個人にも、まったく同じ問いが向けられている。
おわりに――あなたが毎日配分している最大の資本
私たちは「資本」と聞くと、お金を思い浮かべる。
しかし、人生の最初に持っている最大の資本は、お金ではない。
時間だ。
1時間スマートフォンを見る。
1時間本を読む。
1時間勉強する。
1時間子供と話す。
1時間新しい仕事を作る。
同じ1時間でも、その先に残るものは違う。
お金も同じだ。
1万円を食事に使う。
株式を買う。
本を買う。
旅をする。
新しい事業に使う。
子供の経験に使う。
どれが正しく、どれが間違いという話ではない。
消費にも意味がある。
休むことも必要だ。
遊ぶことも必要だ。
家族との経験は金融資産にはならなくても、人生に別の資本を残すかもしれない。
だから問うべきなのは、
「使ったか、使わなかったか」
ではない。
その時間とお金の先に、何が残ったのか。
なのだと思う。
日本企業はいま、
「この資本は、本当にここに置くべきなのか」
と問われている。
私たちも毎日、同じことをしている。
24時間という時間を配分する。
働く。
学ぶ。
遊ぶ。
所有する。
つくる。
誰かに与える。
その一つ一つが、未来の自分を作っている。
だから、何かを買うとき。
何かに1時間を使うとき。
何かを始めようとするとき。
一度だけ、自分に問いかけてみたい。
