ACミランのオーナーが日本に来る。RedBird Capitalという「ただ球団を買うだけではない」スポーツ業界の構造変化をリードするファンドの正体
11月7日、日本経済新聞が「ACミランを所有する世界最大級のスポーツファンドが日本に進出する」と報じた。
米RedBird Capital Partnersが日本事業を開始し、日本政策投資銀行が同社のファンドに近く出資して橋渡し役を担う。ACミランをはじめとするチーム運営で得たIPとデータ活用のノウハウで、国内スポーツ界の「稼ぐ力」をてこ入れする、という。
見出しだけ読めば、「海外の大手ファンドが日本の球団を買いに来る」と受け取った人も少なくないと思う。ただ、RedBirdというファンドのこれまでの案件を並べてみると、違った側面が見えてくる。確かに彼らはスポーツチームを買う。しかし、ただシンプルに買ったことは一度もない。買い方には必ず構造上の仕掛けと勝ち筋があり、買った後に別の事業へと広げていく。
政策投資銀行の出資額や日本での具体的な投資対象は、本稿執筆時点では明らかになっていない。ゆえに、この記事では、彼らが欧米で何をどうやってきたかを三つの勝ちパターンに整理し、そこから「日本では何をしそうか」を想像してみたいと思う。
ヤンキースのテレビ局を作った男
RedBirdは2014年、Gerry Cardinaleがニューヨークで設立した。運用資産は150億ドル超（同社公表ベース）。スポーツ、メディア・エンターテインメント、金融サービスの三領域に投資するが、彼らを最も有名にしたのはスポーツだ。
CardinaleはGoldman Sachsに20年在籍した。そのキャリアの中で最も知られている仕事が、2001年にヤンキースのスタインブレナー家と組んで地域スポーツ局YES Networkを設立したことである（開局は2002年）。球団が持つ放映権を球団から切り出し別会社にし、その会社に資本を入れ、キャッシュフローを生むメディア事業に育てた。ヤンキースという球団の価値は、球団そのものよりも球場の外にある事業で増えた。
RedBirdのファンドコンセプトは、今も基本的にこの源流に通ずる。ちなみにYES Networkはその後Fox、さらにディズニーの傘下に入ったが、2019年にヤンキースが優先交渉権を行使し、シンクレア、Amazon、そしてRedBirdら金融投資家と組んで企業価値約35億ドルでディズニーから買い戻した。現在もRedBirdのポートフォリオにある。
投資先を眺めると、その特徴がよく分かる。
支配株主として持っているチームはACミランとフランスのトゥールーズFC。少数持分として、レッドソックスとリバプールの親会社でもあるFenway Sports Group、F1のアルピーヌ、インドIPL（クリケットリーグ）のラジャスタン・ロイヤルズ。
そして、それ以外はチーム以外の投資がずらりと並ぶ。NFLとMLBの選手会と共同設立したOneTeam Partners、NFLとの合弁会社EverPass Media、ドウェイン・ジョンソンと共同で破産から買ったアメリカンフットボールの新リーグXFL（現在はUFL）、レブロン・ジェームズのメディア会社SpringHill。過去にはNFLと組んだホスピタリティ事業On Locationを2015年に取得し、2020年にEndeavorへ約6.6億ドルで売却した実績もある。
さらにメディア側では、例のDavid EllisonのSkydanceがパラマウントとワーナー・ブラザース・ディスカバリーを続けて買収するにあたり、RedBirdは累計60億ドルを投じてEllison家とともに議決権を握る共同支配株主になった。CBS SportsやTNT Sportsを傘下に持つ、スポーツ放映権の巨大な買い手である。
つまりこのファンドは、チーム、リーグ、選手会のIP、放映権、スタジオというスポーツのバリューチェーンのあらゆる層に投資を行っており、チームはその一つに過ぎない。この布陣があるから、彼らのチーム買収は普通の買収とは違う形になる。
実績も付いている。2021年に3号ファンド（26億ドル）を集めた際に開示された、実現済み案件ベースの成績は、グロスで投資倍率2.3倍、IRR34%。スポーツは「評価額は上がるが売りづらい資産」と言われる中で、彼らは実際に売ってリターンも出している。その理由が、以下の三つの勝ちパターンにある。
勝ちパターン① 売り手の事情を読んで、構造で買う
2022年8月、RedBirdはヘッジファンドのElliottからACミランを12億ユーロで買った。この買収の面白さはその買収金額ではなく、売り手の状況にある。
Elliottはミランを意図して買ったのではなかった。2017年に中国人実業家がベルルスコーニからクラブを買った際に、Elliottが高利のローンを出し、翌年にその実業家が返済できず、担保としてクラブを手に入れた。つまり意図せずオーナーになった。意図しないオーナーが保有者であるというのがポイントだ。
Elliottは4年かけて財務を立て直し、2021-22シーズンに11年ぶりのセリエA優勝をもたらした。クレジット投資家としての仕事はそこで終わったということだろう。そもそも意図したクラブ保有ではないElliottにとっては、クラブを持ち続ける理由はない。
RedBirdはこの事情を読んだ。買収額の額面は12億ユーロと他の買い手より高く出した。ただし自己資金は約6.5億ユーロに止まり、残り約5.5億ユーロはElliott自身が金利約7%が貸す形。いわゆるベンダーローン／セラーファイナンスである。Elliottにとっては高い買収金額が実現し、さらに貸付から金利も取れ、万が一クラブが傾けば担保で取り返せる。クレジット投資家にとって心地よいポジションを用意して、RedBirdは投入エクイティを半分に圧縮した。しかもそのエクイティの一部は、ヤンキースの親会社と、レブロン・ジェームズらの資産を管理するMain Street Advisorsが共同で出しているため、純粋な持ち出しはさらに小さくなっている。
買った後に何をするかもクリアだった。ホームスタジアムのサンシーロはミラノ市の所有で、チケットとホスピタリティの収入に天井がある。ヤンキースを共同出資者に入れたのは、資金よりもスタジアムビジネスの運営ノウハウを持ち込むためだと想像できる。クラブは2022-23期に17年ぶりの黒字を計上し、そこから3期連続で黒字を続けた。2025年秋にはインテルと共同でサンシーロ地区を市から取得し、自前の新スタジアム建設に動き出した。
そして2026年1月、RedBirdはベンダーローンを、プライベートクレジットのComvestがアレンジした機関投資家向けデットで完済した。Elliottは取締役も退き、完全にクラブから離れた。買収から3年半。クラブが黒字化してスタジアム計画が見えた時点で、売り手からの借入を普通の機関デットに乗り換えられた。ベンダーローンは、入口を通るための橋だったということだ。
ただし順風なだけではない。2024-25シーズンにセリエA8位に沈んで欧州大会の出場権を失うと、25-26期は欧州関連収入約7,000万ユーロが消え、RedBird体制で初めて2,400万ユーロの赤字に転落した。財務規律は効いているが、競技成績という自分では完全にコントロールできない変数に利益が振られる。ここがチーム買収の構造的な難しさであり、彼らがチームの周辺に別の事業を建てる動機でもある。
このディールからの学びは、スポーツチームの買収では「誰が売り手で、売り手がどういう状態か」が構造を決めるということだ。持ち続ける理由のないオーナーは、プライスと同じくらい「どう降りるか」を気にする。そこに構造的な勝ち筋が生まれる。
勝ちパターン② 眠っているIPを会社にする
RedBirdの哲学がより如実に出た案件は、チーム買収ではない。2019年に設立したOneTeam Partnersである。このアプローチが非常に面白い。
米国では、チーム名やロゴの権利はリーグが、複数の選手の氏名と肖像をまとめて使う権利は選手会が持っている。ビデオゲームのMadden NFLやトレーディングカードは、リーグのマークと選手の肖像の両方がないと作れない。選手会はそのライセンス収入をそれぞれが小さな部門で運営していた。権利はあるが、会社の形で組織だった運用はなかった。
RedBirdはNFL選手会とMLB選手会に、その権利を現物出資して共同で会社を作ろうと持ちかけた。RedBirdは1.25億ドルの現金と経営人材を出し、40%を持った。選手会は売り手ではなく株主になったので、権利の独占的な長期利用を容認できる。権利を買い取るより圧倒的に安い。
その後OneTeamはMLSやWNBAの選手会にも対象を広げ、大学スポーツの選手の肖像権利用が解禁されるとそこにも入った。2022年、RedBirdは40%の持分を約19億ドルの評価でプライベートクレジット系の投資家に売った。入口の評価額は約3億ドルだったので、3年で約6倍。利益は約6億ドルと報じられている。買い手はHPSやMorgan Stanleyの投資部門で、彼らはスポーツを買ったのではなく、安定したライセンス収入を生む事業会社を買った。
同じ型はその後も繰り返されている。2023年、NFLがSunday Ticketの家庭向け配信権をYouTubeに売った際、バーやレストラン向けの商業施設配信権だけが残った。RedBirdはNFLの投資部門と合弁でEverPass Mediaを作り、その権利を引き受けて事業化した。今年8月、DAZNがEverPassの買収で合意した（規制当局の承認待ち）。対価には株式交換が含まれ、RedBirdはこの取引を通じてDAZNの少数株主になる。設立から3年で、リーグとの共同所有を保ったまま、持分をグローバルな配信事業者の株式に転換する形で出口を作った。
このパターンの要点は、すでに存在するが誰も会社や組織にしていない事業化されていない権利を見つけ、持ち主を共同株主にして会社を作り、最終的には安定収益のある資産が欲しい機関投資家でも買える形に整えて売る、ということにある。入口のバリュエーションがゼロに近いので、リターンは大きくなりやすい。
なお、フェアに言うとこの型には副作用もある。非営利の選手会が営利会社の株主になった結果、その株式やオプションが誰に帰属するかという問題が起きた。昨年、MLB選手会の事務局長はOneTeamのエクイティオプションを自身に付与した疑いで内部告発グループに告発され、NFL選手会でも事務局長へのオプション付与をめぐる内部調査が行われて辞任に至り、その後FBIが両選手会に接触して捜査に発展した。RedBirdはすでにイグジットしていたが、スキームを設計した側として無関係とは言えない。権利の持ち主が非営利団体である場合、役員のインセンティブ設計を最初から透明にしておかないと、こういうリスクがあるということだろう。
勝ちパターン③ オーナーの隣に座る
三つ目は、チームではなくチームを持つ親会社に少数出資するというやり方だ。代表例が2021年3月のFenway Sports Group（FSG）への出資である。レッドソックスとリバプールを持つFSGに、企業価値73.5億ドルの評価で7.5億ドルを入れ、約10%を取った。同じ月にNBAプレーヤーのレブロン・ジェームズが、それまで持っていたリバプールの持分をFSG本体の持分に転換してオーナーに加わった。
少数持分には経営権がない。それでもRedBirdがこの型を選んだ理由は、その後の5年間を見ると分かる。出資から7ヶ月後、RedBirdはFSG、Nike、Epic Gamesと共同でレブロンのメディア会社SpringHillに出資した。その年の末、FSGはNHLのピッツバーグ・ペンギンズを約9億ドルで買った。その後、タイガー・ウッズとマキルロイの屋内ゴルフリーグTGLにも出資し、ボストンのフランチャイズを取った。そして昨年末、FSGはペンギンズを約17億ドルでシカゴのHoffmann家に売却することで合意し（今年NHLが承認）、さらに今年、リバプールの30%をジェフ・ベゾスらの投資グループに約70億ドルの評価で売った。リバプール単体の評価額が、5年前のFSG全体の企業価値にほぼ並んだ。
RedBirdはこの間、主体的には動いていない。マジョリティオーナーの隣に座り、ペンギンズの買い増しと売却、TGLという新リーグへの初期アクセス、レブロンとの資本関係、リバプールの評価額更新のすべてに乗った。ファンドが単独でNHLのオーナー会議の承認を取るより、既存オーナーに横で入る方が速くて安い。しかもミランとトゥールーズを支配しながらリバプールにも関与できるのは、FSGへの持分が「支配しない間接持分」だからで、支配権のない間接持分はUEFAのマルチクラブ所有規制の対象にならない（なお支配下のミランとトゥールーズが2023-24に同時に欧州大会へ出た際はUEFAの審査を受け、トゥールーズのガバナンス変更で承認されている）。
この型は他の案件にも見られる。2023年、ルノーが76%を保持するF1アルピーヌの24%を、2億ユーロで投資家連合が取った。連合のリードはRedBirdから独立したパートナーが設立したOtro Capitalで、RedBirdと、ライアン・レイノルズの投資会社が参加した。ルノー自身が発表文で、投資家に期待するのはメディアとマーケティング戦略の強化だと明言している。レイノルズはウェールズのレクサムで、中堅チームをドキュメンタリーでグローバルブランドに変えてみせた。
インドの案件は、この型の最も分かりやすい例である。2021年、RedBirdはIPL（インドクリケットリーグ）のラジャスタン・ロイヤルズの15%を3,750万ドルで取った。フランチャイズ全体の評価額にして2.5億ドル。ロイヤルズは2008年のIPL初代王者だが、創設時に最も安く落札されたフランチャイズで、その後優勝がなく、本拠地のジャイプルはムンバイやチェンナイに比べて市場が小さい。
彼らが買ったのはチームの価値そのものというよりは、IPLというリーグの構造だ。IPLはリーグが放映権と中央スポンサー収入を一括で売り、その約半分をフランチャイズに均等配分する。チーム数は10で固定され、降格もない。つまりフランチャイズの収益の大半は、チームの成績や商圏ではなく、リーグ全体のメディア権がいくらで売れるかで決まる。そのメディア権は2018年からの5年間で約22億ドルだった。インドのスマホ普及と配信市場の拡大を踏まえれば、次の入札で跳ね上がることは十分に読めた。
であれば、どのフランチャイズを買っても同じアップサイドが取れる。ならば最も安いフランチャイズの少数持分でよい。ロイヤルズの買収は、リーグ全体のメディア権に対するコールオプションを、最も安いプレミアムで買ったようなものだった。
同じ年、RedBirdはインド最大のファンタジースポーツ会社Dream11にも出資している。チームとデジタルプラットフォームをセットで持つことで、「インドのクリケット市場が伸びる」というマクロの賭けを二つの入口から取った。ここでも買っているのは個別の会社というより、マクロ市場の成長ポテンシャルそのものである。
結果は読み通りになった。2022年の入札で、2023年からのメディア権は5年で約62億ドルと前回の約3倍になった。フランチャイズの評価額はリーグ全体で切り上がり、ロイヤルズは今年、売却プロセスにかけられた。3月に米国の起業家Kal Somani率いる連合が約16.3億ドルで独占交渉権を得たと報じられ、最終的にはインドのMittal家とAdar Poonawallaの連合が約16.5億ドルの評価で全株式を取得することで合意した（BCCI等の承認待ち）。しかもこの100%売却の引き金を引いたのは、RedBirdが持つドラッグアロング権の行使だったと報じられている。少数株主でありながら、出口のタイミングは自分で決めた。RedBirdの入口から5年で約6.5倍。チームはその間一度も優勝していない。リターンはチームからではなく、リーグと市場の構造から来た大きなディールだ。
日本を考えるうえで、これが最も近い類例だと思う。放映権が実力に比して安く、リーグ単位のメディア権改革が「ありうる」市場で、チームの少数持分を先に取っておく。そしてオーナーの一員として、リーグの改革を内側から押す。
つまりRedBirdが少数持分で買っているのは、チームの割安感ではない。オーナーの次のディールへの共同投資権、リーグ全体のメディア権が伸びる際の安い入口、そしてレブロンやレイノルズのように自分自身がIPであるパートナーと同じテーブルに座る権利にある。
日本進出のシナリオを想像する
ここからは想像である。ただし上の三つのパターンを日本の市場に当てはめると、かなり具体的な可能性が見えてくる。
日本で起きそうなのはパターンとして①があげられる。日本のプロ野球やJリーグの大半は事業会社の子会社である。親会社の本業が傾いたり、アクティビストから非中核資産の整理を求められたり、創業オーナーが承継に直面したりすると、「持ち続ける理由はないが、地域とファンへの体面上、安売りもできない」という売り手が生まれる。これはElliottの立場とよく似ている。高い額面を付けつつ、親会社が一部を貸したり少数持分を残したり、スポンサーとして残ったりする構造は、日本の親会社の「面子と実利」を両立させられる。
ただ、リターンの大きさで考えると、彼らが本当に興味を持つのはパターン②と③かもしれない。日本のスポーツには「束ねられていない権利」が欧米以上にある。NPBの放映権は球団ごとの主催試合単位で、パ・リーグが一部を集約しているものの、セ・リーグは個別のままだ。JリーグはDAZNとの契約でリーグ単位の集約は済んでいるが、その額は2033年までの11年で約2,400億円、年約220億円。セリエAの国内放映権だけで年約9億ユーロ、プレミアリーグは海外分を含めると年約35億ポンド前後と見られる。日本の放映権は、競技の質やファンの数と比べると伸び代があると言う見方もできる。
RedBirdのアプローチであれば、例えばリーグ全体の放映権が伸びる前にクラブの少数持分を取り、同時にリーグに対して「海外向けの放映権を束ねて売る会社を共同で作ろう」と持ちかけるアプローチが想像される。リーグが自分でやっていない権利の一部を合弁で引き受けて事業化し、いずれグローバルな配信事業者に売る。その買い手は、EverPassを買ったDAZNかもしれないし、自分たちが共同支配するSkydanceかもしれない。
肖像権も同じである。NPBでは選手の肖像は球団が管理し、12球団が個別にライセンスを運用している。誰も束ねていない。ただし米国と違って選手会と球団の間で権利の切り分けが曖昧なので、OneTeam型をそのまま持ち込むには権利の棚卸しが先に必要になる。やや意外性あるが、むしろ近いのは大学スポーツかもしれない。箱根駅伝、六大学野球、ラグビーの対抗戦。巨大な注目を集めながら商業化がほとんど進んでいないIPが、日本にはたくさんある。RedBirdは米国で、大学のアスレチック部門に投資する専用の会社をすでに持っている。
もちろん、障壁はある。NPBの野球協約や各リーグのクラブライセンスは、ファンドが支配株主になることを想定していない。放映権の集約はオーナー会議の合意がいる。そして米国のように「次の買い手」が厚くない。だからこそ、彼らは支配買収よりも、リーグや球団を共同株主にした事業会社を作る方に向かう可能性もある。そちらはオーナー会議の承認を必要とせず、出口は日本の機関投資家やグローバルの配信事業者に作れるかもしれない。
RedBirdの進出をどうとらえるべきか
RedBirdが欧米でやってきたことを一言で言えば、スポーツの利益は「買った値段と売った値段の差」ではなく「買う前に組んだ構造」で決まる、ということの証明である。ミランでは売り手を貸し手に変えた。OneTeamでは権利の持ち主を株主に変えた。FSGではオーナーをディールの水先案内人に変えた。
日本のスポーツ界がこのニュースをどう受け止めるべきか。「外資が球団を買いに来る」と構えるより、彼らの出資を受ける受けないに関わらず、どこにチャンスがあるかをもう一度考える、つまりスポーツ事業の周辺で事業化できるIPや機会は残っていないかを見直す機会にするべきなのだろう（繰り返しになるがただチームを買収して強くするは、彼らのプレイブックではない）。
放映権、肖像権、スタジアム。チームの周りにあるものの多くが、日本ではまだ事業の形をしていない。RedBirdが日本で最初に手を付けたいのは、おそらくそこにあると想像できる。
RedBirdの日本での最初の案件が見えた時点で、この想像がどこまで当たっていたかをまた検証していきたい。
