管理職は優秀なビジネスパーソンでなくてもいい。「正解を知る役」を降りるという選択

前回、メンバーに「1人4役のスーパーマン」を求めるのをやめようと書きました。

今回はその逆で、管理職、つまり上司の側の話です。

私は管理職になりたての頃、正解を知っている人のように振る舞っていました。

その結果、部下の案を見てから条件を足す「後出しジャンケン」をすることもあり、部下を疲れさせていたと思います。

今はこう考えています。

上司は、正解を知っている必要はありません。

「自分は部下より見えている」という思い込み

初めて管理職になったとき、自分を優秀だと鼻にかけていたつもりはまったくありませんでした。

ただ今振り返ると、年齢的にも若かったので、頭のどこかで「優秀だから管理職なのだ」と思っていたかもしれません。

ゴールも進め方も、自分のほうが見えている。そんな感覚です。

けれど今は、経験の浅い部下のほうが詳しい領域がいくらでもあります。

理論や技術の発展はすさまじく、取りうるアプローチも多様です。

上司の過去の経験がそのまま正解になる場面は、減ってきています。

丸投げして、見てから足す

最大の問題は、自分にも「ふわっとしたイメージ」しかないまま、任せるという名目で「丸投げ」してしまうことでした。

自分は分かっているつもりで、「これはこんな感じになるはずだからやっておいて。まず自分で考えてみて」と渡していました。

ある業務のデータ分析を任せたときがそうでした。

頭の中には「こういう結果になるはずだ」というイメージだけがありました。

元のデータがどんな状態なのかは確かめず、こういうデータのはずだと思い込んでいました。

アウトプットもぼんやりしているのに、自分には見えている気になっていたのです。

それでも「このデータで分析すれば勝ち筋が分かるはずだから、まずやってみて」と伝えました。

返ってきたのは、きれいにまとまった分析結果でした。
でも、何かが違う。

気づけば、そんな言葉を口にしていました。

部下が形にしたものを見て初めて、自分のイメージが具体的になっただけです。

それなのに、最初からそう考えていたような顔と口ぶりで話していました。

これは、結果を知ったあとで「最初から分かっていた」と思い込んでしまう認知バイアスの一種です。

性格の問題ではなく、誰にでも起きる錯覚です。

ただ、これが続くと、部下の立場では不愉快でしょう。

「どうせ後からひっくり返されるなら、この人が納得しそうな案を出しておこう」

部下はそう考えて、私の顔色をうかがうようになっていきました。

示されたことしかやらない、受け身の仕事しかできなくなっていったのです。

スーパーマンをやめて、手の内を見せる

今は、できる限りですが、ゴールがふんわりしているときは最初からそう言います。

自分のイメージはまだ粗いと認めて、一緒に仮説をつくるように努めています。

そうすれば後出しをする理由がなくなり、アウトプットのイメージもずれにくくなります。

上司に求められているもの

部下が上司に求めているのは、実務の正解ではないと私は考えています。

求められる優秀さの種類が、違うのだと思います。

経営方針や経営戦略を、現場の施策や行動計画に翻訳する。

向かう方向を示し続ける。

外れそうなときには修正し、説明責任を果たす。

正解を知る役を降りても、このような役割は残ります。

気を抜くとついつい、部下のアウトプットを見てから条件や要求を足してしまいます。

目的とアウトプットが一致していれば、あとは口を出さず、スキルを持っている人に任せる。

難しいことですが、それがチームのパフォーマンスを高めると感じています。

最近、部下のアウトプットを見てから、条件を足していませんか。

次回は、部門やチームが力を発揮しやすい環境をつくるための「判断基準」の作り方について書きます。