名選手を管理職にする落とし穴──成果は「人の働き」で測られるようになる｜1ページの経営学 #20

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今日の1ページ

拙訳：いちばん成績のよい人を管理職に昇進させるのは、しばしば誤りである。（中略）管理職になると、その人の成果は、ほかの人の働きを通じて測られるからだ。

出典：Preis, M. W. with Frederick, M. (2010). 101 Things I Learned in Business School. Grand Central Publishing, No.67.

この一文が言っていること

ある分野で優れた成果をあげた人は、よく監督する立場に昇進します。自然な流れに見えますが、原著はここに落とし穴があると言います。

原著の例は研究所です。一流の研究者が研究室の責任者になると、自分で発見する代わりに、ほかの研究者を指導し、相談に乗り、管理し、彼らが発見できるよう手助けしなければなりません。それは、その人の能力や関心の外にあるかもしれません。しかも組織は、いちばんの研究者を研究の現場から失うことになります。

原著は続けて、管理はそれ自体が独立した専門であり、管理される仕事とは多くの点で違うと述べます。大きな組織のトップは、現場の仕事の専門家でないことが多い。それでも、部下が力を発揮できる状況をつくることができるのです。

訳すときに見落としやすい言葉

"best performer" は「最も優秀な人」ではありません。 "performer" は、成果をあげる人、実際に仕事をこなす人という意味です。「最も優秀な人」と訳すと、管理職としても優秀であるかのように読めてしまいます。原著が言っているのは、いまの仕事で成績がいちばんの人が、次の仕事でもいちばんとは限らない、ということです。

"through the actions of others" の "through" が、この項目の核心です。 管理職の成果は、自分の手の動きではなく、ほかの人の行動を「通して」しか表れません。自分がいちばん上手にできる仕事でも、自分でやってしまえば、部下の成果は増えません。

"often" にも注意が必要です。 原著は「いつも誤り」とは言っていません。うまくいく場合もあります。どんな場合にうまくいかないのかは、後の節で見ます。

背後にある理論

ピーターの法則──人は無能になるところまで昇進する

ピーターとハル（Peter & Hull, 1969）は、「階層組織では、人はそれぞれ自分の無能のレベルまで昇進する傾向がある」という法則を、皮肉を込めて唱えました。いまの職位で有能な人は昇進します。昇進した先でも有能なら、さらに昇進します。昇進が止まるのは、その人が有能でなくなった職位です。結果として、多くの職位は、その仕事に向いていない人で埋まっていく、というわけです。

半ば冗談として書かれたこの法則を、データで確かめた研究があります。ベンソンら（Benson, Li & Shue, 2019）は、131社の営業職の記録を分析しました。販売の成績が高い人ほど管理職に昇進しやすい一方で、そうして昇進した人の部下は、成績がむしろ下がる傾向がありました。会社は、いまの仕事の成績で昇進を決め、次の仕事で必要な力を見ていなかったのです。

管理職に必要な3つの技能

カッツ（Katz, 1955）は、管理者に必要な技能を3つに分けました。仕事そのものの手順や技術を使いこなす「技術的技能」、人と協力し、人を動かす「対人的技能」、組織全体を見渡し、部分の関係をとらえる「概念的技能」です。現場に近い立場ほど技術的技能が重要で、上の立場になるほど概念的技能が重要になります。対人的技能は、どの立場でも欠かせません。

名選手が評価されてきたのは、主に技術的技能です。管理職になった途端、評価の軸が対人的技能と概念的技能に移ります。昇進は、同じ道の続きではなく、別の仕事への異動だと考えたほうが実態に近いのです。

この連載の第8回では、腕のいい職人が独立すると、職人とは別の「経営の仕事」が待っていることを取り上げました。会社の中で起きる名選手の昇進も、同じ構図です。

この一文が成り立たないとき

名選手を管理職にすることが、うまくいく場合もあります。

• 仕事の中身を知らないと判断できない場合： 高度な専門職では、仕事の質を見分け、部下に助言するために、本人の技術が欠かせません。技術の高さが、部下からの信頼の土台にもなります。

• 本人が教えることや人を育てることに関心を持っている場合： ベンソンらの研究でも、営業の時代に同僚と協力して成果をあげていた人は、管理職としても部下の成績を伸ばす傾向がありました。

• 昇進が報酬の役割を果たしている場合： 管理職のほかに処遇を上げる道がない会社では、名選手を昇進させないと、本人の意欲を失わせ、他社に移られるおそれがあります。ベンソンらは、会社が成績で昇進を決めるのは、昇進を働く意欲を引き出す手段として使っているからでもある、と論じています。

最後の点は重要です。名選手を管理職にする誤りの多くは、昇進のほかに、名選手に報いる方法を持っていないことから生まれます。だから、解決策は昇進を止めることではなく、別の道を用意することになります。ただし、専門職の道をつくっても、それが「管理職になれなかった人の道」と受け止められれば、意欲を引き出す力は弱まります（Allen & Katz, 1986）。

ケース1：IBM──技術者の最高位「IBMフェロー」

IBMは1963年、当時の最高経営責任者トーマス・J・ワトソン・ジュニアのもとで「IBMフェロー」という制度を始め、最初のフェローを選びました。IBMフェローは、同社の技術者にとって最高の栄誉とされ、管理職の階段を上らなくても、技術の道で会社の最上位の評価を受けられることを示す仕組みです。

この制度が示しているのは、昇進のほかにも、名選手に報いる方法があるということです。優れた研究者や技術者を、管理職にせずに、研究や開発の第一線にとどめておく。そのかわりに、肩書と処遇と裁量で、その価値を社内外に示すのです。

技術者向けの専門職の道は、その後、多くの会社で取り入れられました。管理職の道と専門職の道を並べる「複線型」の人事制度です。研究所の例から始まる原著の項目に対する、1つの答えと言えます。

ケース2：システム開発の現場──いちばんの技術者が、仕事を抱え込むとき

（複数の現場を一般化した例です）

システム開発の現場では、この落とし穴をよく目にします。技術的に明らかに優秀で、真面目にこつこつと仕事を積み上げてきたエンジニアが、プロジェクトの責任者になる。本人も周りも、自然な人選だと考えます。

ところが、こうした人が上に立ったプロジェクトは、うまくいかないことが少なくありません。自分の設計や進め方へのこだわりが強く、部下や協力会社の提案をなかなか受け入れない。難しいところは、任せるより自分でやったほうが早く確実だと考えて、引き取ってしまう。はじめは品質が保たれているように見えますが、やがて判断と作業が責任者1人に集まり、そこで仕事が止まるようになります。部下は考える機会を失い、協力会社は指示を待つようになり、人が育ちません。

これを、個人の性格の問題として片づけないほうがよいと思います。この人が技術者として評価されてきたのは、自分の手で正しい答えを出す力でした。管理職になると、成果はほかの人の働きを通じて測られるようになります。それまでの成功のやり方を続けるほど、責任者としての成果は上がりにくくなるのです。

ベンソンらの研究で、同僚と協力して成果をあげていた人ほど、管理職として部下の成績を伸ばしたことを思い出してください。人を育てることや、人と話しながら仕事を進めることが得意かどうかは、昇進の前から見えているはずです。

手立てとして考えられるのは、ケース1と同じく、役割を分けることです。

• 技術の責任者（設計の判断と品質の確認）と、プロジェクトの責任者（計画、人の割り当て、関係者との調整）を、別の人が担う

• 責任者を選ぶときは、技術の高さに加えて、ほかの人の仕事を助けて成果につなげた実績を見る

• 技術の道に進む人にも、管理職と同じように処遇が上がる段階を用意する

名選手を責任者にしたこと自体が誤りなのではありません。管理職の仕事を、名選手に向いた仕事と向かない仕事に分けずに、まとめて渡すことが問題なのです。

私自身のこととして

この項目は、私自身のことでもあります。自分で名選手と言うのはおこがましいのですが、私も忙しくなると、部下の管理まで手が回らなくなります。

コンサルタントの仕事は、専門性の高い仕事です。仕事を完全に任せて、顧客の信頼を失うことが続くと、結局は自分で抱えざるを得なくなります。会社を大きく成長させられなかったのは、事業の特性もありますが、この構図から抜け出せなかったことも一因だと考えています。

「この一文が成り立たないとき」で、仕事の中身を知らないと判断できない専門職では、名選手の技術が欠かせないと書きました。ただ、専門性の高い仕事ほど、自分で抱え込むか、丸ごと任せるかの二択に陥りやすいのも確かです。原著の言う「ほかの人の働きを通じた成果」とは、その間にある、任せ方を設計する仕事なのだと思います。

明日から使える3つの問い

1. 次に誰かを昇進させるとき、その人のいまの仕事の成績のほかに、何を見て決めていますか。

2. 現場でいちばんの人に報いる方法は、昇進のほかにありますか。

3. いまの管理職の仕事のうち、その人に向いていないものは何ですか。それは、ほかの人に分けられますか。

あわせて読みたい本

• 伊藤大輔（2021）『ポイント図解 プロジェクトマネジメントの基本が面白いほど身につく本』KADOKAWA。ケース2で、技術の責任者と分けるとよいと書いた「プロジェクトの責任者」の仕事を、基本から学べる入門書です。84のテーマを見開き1つずつ図解で説明し、目標設定や計画の道具に加えて、リーダーシップなどの「人間力」にも触れています。

• トム・デマルコ、ティモシー・リスター〔2013〕『ピープルウエア 第3版──ヤル気こそプロジェクト成功の鍵』松原友夫・山浦恒央・長尾高弘訳、日経BP社。ソフトウェア開発で技術よりも大事なのは「人」だと説いた古典です。人材の選び方と育て方、結束したチームのつくり方を論じ、第3版ではリーダーシップの章も加わりました。ケース2の「人が育たない」現場を考える手がかりになります。

• カミール・フルニエ〔2018〕『エンジニアのためのマネジメントキャリアパス──テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド』武舎広幸・武舎るみ訳、オライリー・ジャパン。テックリードからCTOまでを経験した著者が、技術者が管理職になる道のりを段階ごとに解説した本です。「技術職を貫くか、管理職への道を選ぶか」「効率よく仕事を任せるために」といった節は、ケース2と「私自身のこととして」で書いた悩みに、そのまま重なります。

参考文献

• Allen, T. J., & Katz, R. (1986). The dual ladder: Motivational solution or managerial delusion? R&D Management, 16(2), 185–197.

• Benson, A., Li, D., & Shue, K. (2019). Promotions and the Peter principle. Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085–2134.

• Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 33(1), 33–42.

• Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter principle: Why things always go wrong. William Morrow.（邦訳：ローレンス・J・ピーター、レイモンド・ハル〔2003〕『ピーターの法則──創造的無能のすすめ』渡辺伸也訳、ダイヤモンド社）

• Preis, M. W. with Frederick, M. (2010). 101 Things I Learned in Business School. Grand Central Publishing.

原著は現在、第2版が刊行されています。