経営の危機に、何を先に見るか 補論5日目|経営者が意思決定に集中すべき理由――実務をこなすことと、判断に時間を使うこと、そして意思決定を支える人

【この局面で最初に押さえる4項目】
①今日止めるもの
経営者が現場の実務を抱え続けること、全ての判断を一人で抱え込むこと、数字の見栄えだけで提案を選ぶこと
②今日連絡する相手
幹部(任せる実務と、判断の線引き)、金融機関(計画の全体像の共有)、全体を見て意思決定を支えられる外部の支援者
③まだ約束しないこと
効果の数字だけで選んだ設備やツールの導入、支援者に判断を委ねる形での契約、根拠を確かめていない改善策の実行
④次の判断期限
経営者の1か月の時間の使い方を書き出し、判断に使う時間を増やす方法を決める日(例えば2週間以内に置く)

０．はじめに

本編と補論1～4日目では危機の局面ごとに何を先に見るか、重なった危機で何を優先するか、何を軸に決めるか、AIの時代に何が価値を生むか、そして立ち位置から実行までの経営の体系を扱いました。どの回でも、最後に判断するのは経営者でした。

しかし、中小企業の現実では、経営者は現場の実務、社内の調整、取引先への対応に追われ、判断に使える時間はわずかしか残っていません。しかも、危機の最中の経営者は、全ての局面の当事者として渦中にいます。

ここで混同しやすいのが「実務をこなすこと」と「判断に時間を使うこと」です。

経営者が誰よりも働いていても、判断に時間を使えていなければ会社の方向は定まりません。この補論では、経営者が意思決定に集中すべき理由とその判断を支える外部の支援者の必要性を扱います。実務面は、姉妹編のブログをご覧ください。

１．何が起きているかを切り分ける

最初に分けるのは、経営者の時間の使い方です。

①現場の実務
営業、製造、現場の対応など、経営者でなくても担える仕事
②社内の調整
会議、報告の受け取り、社員の間の調整
③判断と設計
戻せない判断、立ち位置と進路の見直し、計画の組み立て

現場の実務と社内の調整に時間を取られ、判断と設計が後回しになっている経営者を数多く見てきました。補論1日目で見た通り、判断できる人の時間は危機の最中に真っ先に足りなくなる資源です。平時から判断と設計に時間を使えていない経営者は、危機の最中にはなおさら使えません。

その上で、支援の種類を分けます。

①売る商品のある支援
設備、ツール、システム、広告、金融商品など特定の商品やサービスを提供することが目的の支援
②判断を支える支援
特定の商品から離れて、会社全体を見渡して、経営者の判断を支えることが目的の支援

どちらにも、役割があります。ただし、支援者によって専門の領域や収益の構造は違うため、その提案が特定の商品やサービスを前提にしていないかを確かめます。判断を支える支援者についても、その提案の前提や利害関係を確かめ、最終の判断は経営者が担います。

２．最初に確認する数字

確認するのは次の2つです。

1つ目は、経営者の時間のうち、判断と設計に使っている時間の割合です。これが本回の固有の指標です。

例えば、経営者が月に200時間働き、そのうち現場の実務に120時間、社内の調整に50時間を使っていれば、判断と設計に使えるのは30時間、全体の15%です。その30時間も、急ぎの対応に削られていきます。この割合が小さい場合は、戻せない判断を検討する時間が足りず、立ち位置と進路の見直しが後回しになっていないかを確かめます。

2つ目は、これまでに受けた提案や導入した施策の、提案時の効果の数字と、実際の結果です。

提案の段階で示された「作業時間○%削減」「問い合わせ○倍」といった数字が、1年後、2年後にどうなったかを確かめます。

３．やってはいけない対応

補論5では、「経営者が実務に埋もれたまま、判断を一人で抱えるか、他人に委ねること」を戒めます。

1つ目は、経営者が現場の実務を抱え続けることです。

経営者が誰よりも現場の働き手になっている会社は、経営者が倒れたときに止まります。15日目で扱った通りです。それ以上に、判断と設計に使う時間がなくなり、会社が向かう方向を誰も決めない状態になります。

2つ目は、全ての判断を一人で抱え込むことです。

経営者は全ての局面の当事者で、感情も揺さぶられます。全体を一歩引いて見て、衝突する打ち手を冷静に裁く視点を自社の内側だけで保ち続けることは容易ではありません。

3つ目は、数字の見栄えだけで提案を選ぶことです。

目標を数字で立てて測ることは大切です。しかし、見栄えのよい一つの数字を出すために、他の要素やリスク、中長期の投資や体質が軽く扱われた提案は、副作用が後から出てきます。

①省力化
作業時間は減っても浮いた人を何に振り向けるかが決まっておらず、人件費は変わらないまま、設備の返済と保守費だけが増える
②AIやITの導入
業務時間の削減を目的として入れたものの、使いこなす人と運用の決まりがなく、月額の費用だけが残る
③集客
問い合わせは増えても値引き目当ての客や採算の合わない案件が増え、現場が疲弊し、広告を止めると元に戻る
④財務
返済条件の見直しや借り換えで当面の資金繰りは良くなっても、本業の稼ぐ力が変わらなければ問題は残り、次に投資する余力や資金調達条件にも響く

目標とした短期の数字が改善しても、別の費用や負担が、時間をおいて表に出ることがあります。その頃には、提案した側はもう関わっていないこともあります。導入する時は期待した数字だけでなく、人の配置、運用の費用、採算、資金繰りまで含めて、一定の期間の後に副作用も確かめます。

4つ目は、支援者に判断を委ねることです。

支援者は判断を支えますが、決めるのは経営者です。どの立ち位置を選び、どの進路の責任を引き受けるかを他人に委ねてしまうと、結果を引き受けるのは経営者でありながら、判断の軸を失います。

４．優先順位の決め方

例えば、

①最初の2週間を目安に、経営者の1か月の時間の使い方を書き出す
②現場の実務のうち任せられるものを挙げる
③補論2日目で扱った任せる判断の線を金額と範囲で決める
④判断と設計に使う時間を週の予定に先に確保する
⑤これまでの提案の効果の数字と実際の結果を照らし合わせる
⑥平時から判断を支える外部の支援者との関係を作る

の順で進めます。

判断の基準は「経営者が誰よりも働いているか」ではなく、「経営者が判断と設計に時間を使い、その判断を外の視点で確かめられる体制があるか」になります。

任せる中身は、大きく3つです。

1つ目は、現場の実務です。

営業、製造、現場の対応は、部門の責任者に任せます。

2つ目は、戻せる判断です。

金額と範囲の線の内側は、役員や管理職が決めます。

3つ目は、社内の調整と報告の受け取りです。

幹部が情報を集めて整理して、経営者には判断が要る要点だけが上がる形にします。任せる時は、権限、責任、報告の型を一組で渡します。権限だけを渡せば丸投げになり、責任だけを負わせれば任された側が動けません。

任せた後は、結果を中心に見ながら、法令、安全、品質、内部統制に必要な手順が守られているかを確かめます。

これは、小さな会社だけの話ではありません。実際には地域の中小企業で、年商が数十億円、社員が50人から100人以上の規模になっても、営業の最終判断から日々の支払いの承認まで、社長に集中している会社も珍しくありません。規模が大きくなっても、判断の仕組みが創業期のまま残っていれば、社長の時間が会社の成長の上限になります。

判断を支える支援者を選ぶときは、次の点を見ます。

①特定の商品から離れて、会社全体を見渡せるか
②短期の数字だけでなく、副作用や中長期の影響も示すか
③自社の立ち位置から提供する価値、課題、進路、実行までを、分断せずに見られるか(このシリーズでは、これを5つの段として整理しました)
④経営者にとって都合の悪いことも伝えるか
⑤決めるのは経営者だと、判断を経営者に返すか

よく私も聞かれるのが、「1年で利益を最大化できますか？」みたいな問いです。しかし、通常、私はその問いには否定的です。

例えば、利益を最大化するために将来の研究開発費や教育費、店舗や設備の修繕費や維持費を削ったり、逆に期末付近に後のオペレーションを無視して広告費を大量にかけて無理に売上の数字を大きく作るなどしたら、その期は利益は最大化するかもしれません。

しかし、無理に集客した分は顧客対応や品質管理、提供が手薄になる恐れがあり、クレームやトラブルのリスクが高まりやすくなりますし、競争力維持や将来の競争力に繋がる支出を削ってしまえば、中長期で競争力を失って、じり貧に陥っていくリスクが高まりますよね。

それよりも、3年先、見通しでは5年(実際には環境変化が激しいことから3年間が重要で、特に最初の2年が重要ですが)の期間で捉えて、持続的に競争力を向上させながら発展していけるような体制、環境変化にも耐えられる足腰を固める体制など、「負けない体制」を築いていくことも重要ではないかと考えております。

危機の最中に初めて支援者を探すと、自社の事情を共有し、選択肢を比べる時間が限られます。25日目で扱った通り、日頃から専門家と連携し、平時のうちに対策を組み立てておくことが、危機に負けない土台になります。

平時から自社の数字と体系を共有しておけば、危機の最中にも、一から説明することなく全体を見た助言を受けられます。平時から外部の支援者と定期的に計画を見直してきた会社は、危機の局面でも、すでにある数字と計画を土台にすぐ話を始められ、金融機関との対話もぶれにくく、交渉しやすいという様子を多く見てきました。

経営者に必要なのは全てを自分でこなす力ではなく、自分が決めるべきことに時間を使い、その判断を外の視点で確かめる仕組みです。

平時に整えておくのは、

・判断と設計に使う時間を予定に組み込んでおくこと
・任せる実務と判断の線を決めておくこと
・判断を支える外部の支援者と定期的に計画を見直す場を持っておくこと

の3つです。

5ステージで言えば、この回は経営技術、つまり複数年の投資と管理が回る経営体制そのものを扱っています。7つのOS領域を束ねる統合OSも、それを回す経営者の時間と、判断を確かめる仕組みがあって初めて働きます。

５．結論と問い

経営を傷めるのは、経営者の能力の不足より、経営者が実務に埋もれて判断に時間を使えず、判断を一人で抱えるか、数字の見栄えに引かれて、他人に委ねてしまうことです。

経営者の時間を判断と設計に振り向け、実務と判断の線を引いて任せ、平時から全体を見て判断を支える外部の支援者と組み、決めることは、経営者が引き受ける。経営者が意思決定に集中できる体制を持つことが、危機に負けない経営の要です。

今日、経営者の時間のうち、判断と設計に使えている時間は、何割あるでしょうか。

次回は補論の最後として、危機に負けない経営体制から次の経営をどう作るかを扱います。

【ご相談について】
弊所は、経営者が意思決定に集中できる体制作りを、経営の観点から問題点を切り分けて、判断と設計に使う時間の確保と、平時から全体を見て判断を支える伴走まで、経営者と一緒に取り組みます。

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