経営の体系を、5つの段で見直す 2日目|立ち位置――短期の波と、中長期の潮流

０．はじめに

【この段で確かめる4項目】
①確かめる問い
自社が立つ市場は伸びているか、縮んでいるか。それは波か、潮流か
②話す相手
主要な取引先と、取引のある金融機関など(先の見通しと、地域・業界の動きを聞く)
③思い込みで決めないこと
今の売上が、この先も同じように続くこと
④次に確かめる段
提供する価値(その場所で、自社は何に対価を払われているか)

1日目では経営の体系を立ち位置、提供する価値、課題、進路、計画と実行の5つの段で見ること、そして5つの段は必勝法ではなく、自社の前提を問い直し、意思決定につなげるための枠組みであることを書きました。

今日からは、1つの段に1日を充てて掘り下げていきます。2日目は、5つの段の1つ目、立ち位置です。実務面は、姉妹編のブログをご覧ください。

立ち位置で混同しやすいのが、短期の波と、中長期の潮流です。

短期の波は、景気の上下、季節の変動、一時的な受注の増減のように、一時的な要因による動きです。

中長期の潮流は、人口、産業構造、技術、制度、価値観の変化などによって起きる、従来の状態へ自然には戻らない構造的な動きです。

この2つを取り違えると、判断の向きが逆になってしまいます。波を潮流と見誤れば一時の流行を時代の流れと信じて傾倒し、流行が過ぎたときに過剰な投資と債務が残ります。

例えば、食やファッション、趣味の分野のブームに合わせて、店舗や設備を広げる。他にもコロナ禍では、非対面・非接触やリモートの需要が急に膨らみました。しかし、ブームや感染症等の収束による需要減がありました。

デジタル化という中長期の潮流と、感染対策で一時的に膨らんだ需要を分けずに、それが続く前提で投資を重ねれば、需要が平常に戻り、対面の需要が戻った時に、残るのは売上ではなく借入の返済です。コロナ禍の特需分野の中には、このような反動で一気に落ち込んだものもありましたよね。

逆に、潮流を波と見誤れば、「そのうち戻る」と待つ間に、立っている場所そのものが縮んでいきます。

波と潮流は、どちらか一方だけが起きるものではありません。

目の前の受注の落ち込みには短期の波として手を打ちながら、その背後には中長期の潮流の変化がないかを確かめる。両方を順に見ることが、立ち位置を確かめる出発点です。

さらに、変化が起きてから見分けるだけでなく、起きる前の兆候を読んで、事前にかじを切ることも求められます。これは4章で扱います。

１．立ち位置を、3つの見方で確かめる

立ち位置は、「どの市場・地域・業界の、どこに立っているか」という問いです。私は、これを3つの見方で確かめています。

①時流
1つ目は時流です。自社が立つ市場、地域、業界は伸びているのか、縮んでいるのか。そして、その動きは波なのか、潮流なのか。ここでいう市場は、地理的な地域や商圏だけではありません。

今の時代は、インターネット上の市場も立つ場所の一つです。ネットの市場は、地域の人口に縛られにくい一方で、全国の、時には海外の事業者と同じ土俵で比べられます。

②アクセス
2つ目はアクセスです。その市場で持続的に戦い続けられる総合力を、私は資金・技術・人材・販路・供給(生産)・信用の6要素で見ています。

どれか1つが強くても、他が欠ければ戦い続けることはできません。店舗の立地や商圏のような、マーケティングでいう「場所」とは違う考え方です。資金なら金融機関から必要な時に調達できるか、人材なら必要な人を採用し定着させられるか、販路なら売り先を自ら広げられるか、供給なら仕入先や外注先を代えられるか、信用なら取引先や金融機関から事業の先行きを信頼されているか、という意味です。

③依存
3つ目は依存です。売上や仕入、資金や人材を一つの先や一つの場に頼っていないか。

一つの先とは、特定の取引先、仕入先、金融機関、社員です。
一つの場とは、特定の地域、業界、販路です。ネットの市場であれば、売上の大半を一つの通販サイトや一つのSNS、一つの検索経路に頼っている状態も、一つの場への依存です。その場の規約や仕組みが変われば、自社に落ち度がなくても売上は動きます。

この3つは、それぞれ別の問いです。伸びている市場に立っていても、人材に手が届かなければ伸びは取れません。6要素に手が届いていても、売上の大半を一社に頼っていれば、その一社の判断で立ち位置は一変します。

時流の中で、今どの会社も向き合わざるを得ないのが、デジタルとAIの潮流です。私は、デジタル化とAI活用の広がりそのものは中長期の潮流と見ています。一方で、その中の個々の技術やサービス、特定のSNSや通販サイト、働き方や提供の形の流行は、波のように入れ替わります。

技術の向かう方向と、その上で一時的に流行する使い方を分けて見る必要があります。リモートでの働き方も、私はその上で選ばれる提供の形の一つと見ており、それ自体を潮流とまでは捉えておらず、リアルとの融合や選択肢の一つにはなり得ますが、過信は禁物です。

ここには、見極めの難しいトレードオフがあります。

関心を持たず対応が遅れれば記録、見積り、事務の速さと正確さなどで差がつき、競争から取り残されます。事業を立ち上げる時や、環境の変化に対応する時には、デジタルやAIの力を借りることが欠かせない場面もあります。

しかし、デジタルとAIに傾きすぎ、顧客と直接向き合う接点や、現場で課題を拾う人の力を削れば、取り返しのつかない形で立ち位置を失うことがあります。AI同士の処理だけで、最終的な需要が生まれるわけではありません。最後は、人や企業、社会が抱える現実の課題や需要に価値を返す必要があります。

さらに、潮流は一方向に進むだけではありません。ある潮流が進んだ結果、その反対側にある価値が高まることがあります。私はこれを「デジタル化の皮肉」と呼んでいます。

例えばAIで整った文章、資料、画像が誰でも作れるようになるほど、整っていること自体では差がつかなくなります。今では、詳しくない人でも「これはAIで作ったものだ」「他でも同じようなものを見た」と気づく場面が増えました。

そうなると差がつくのは、その会社が現場で得た一次情報、人と人の関係、その人固有の経験と判断、そして結果に責任を持つことです。整った提案書が並ぶ中で、現場を歩いた担当者が「ここが気になりました」と書き添えた一枚が目に留まるのはそこにAIが持っていない情報が入っているからです。

情報の守り方にも、同じ皮肉があります。クラウドが当たり前になった今、国内でも不正アクセスや情報漏えいの公表が相次いでいます。

これはクラウドか自前かの二択ではなく、一つの保存先や一つのサービスに全てを預けず、物理的な備えも含めて二重に構えることが求められるということです。

デジタル化自体が、終わるのではありません。デジタル化が進むからこそ、デジタルで複製できないものの希少性が上がるのです。

AIで時間を生み、その時間で人が現場に出て一次情報を取りに行き、それをAIで整理し、人が判断して現場で実行する。私は、このデジタルとリアルの融合こそが、今後の潮流だと見ています。

立ち位置としての問いは、「AIを使うか、使わないか」ではありません。「AIで浮いた力を、人にしか拾えない顧客や現場の課題、AIが持っていない一次情報を取りに行くことに振り向けているか」です。

デジタルとリアルのどちらかに振り切るのではなく、自社が立つ市場で両者をどう組み合わせて戦い続けるか、を見極めることが求められます。

危機シリーズの本編を振り返ると、立ち位置の段が崩れた時に表に出た局面が多くあります。

主要取引先の喪失(5日目)、売上の減少(6日目)、仕入先の供給停止(7日目)、法改正や規制の変更(21日目)、地域の工場・店舗等の撤退(22日目)、競合の激化(23日目)、そしてAIによる代替(24日目)です。いずれも、危機の引き金は外から来ます。しかし、どこまで響くかは、どこに立ち、何に頼っていたかで変わります。

２．固有の指標:一つの先に頼る売上の割合と、市場の伸び縮み

この段の固有の指標は、2つの数字の組み合わせです。

売上の何割を、一つの先(あるいは少数で多くの比率)に頼っているか。
そして、自社が立つ市場は伸びているか、縮んでいるか。

この2つは、組み合わせて見て初めて意味を持ちます。一社への依存が高くても、その一社が伸びている市場で成長を続けているならば、当面の売上は保たれます。依存が低くても、市場全体が縮んでいれば、取引先を分散しているだけでは売上は守れません。危うさが重なるのは、一つの先への依存が高く、その先が立つ市場も縮んでいる場合です。

依存の重さは、数字にも表れています。2026年版中小企業白書では、BtoBの事業者のうち、最大の取引先への売上の依存度が高い事業者ほど、価格転嫁ができなかった割合が高い傾向が示されています。

同じ白書で、価格転嫁率が75%以上の事業者の付加価値額の増加率(中央値)は21.1%、転嫁できなかった事業者は、13.2%でした。一つの先への依存、価格転嫁、付加価値の伸びの間には関連が見られます。

一つの先に頼るほど、価格の交渉では立場が弱くなるという実務の感覚とも重なります。

取引先がなくなること自体も珍しい出来事ではなくなっています。東京商工リサーチによると2025年の休廃業・解散は67,210件で、3年連続で過去最多を更新しました。倒産と合わせた市場からの退出は、7万7,000件台にのぼる見通しです。また、同社が2023年8月に行った調査では販売先の廃業を経験した企業のうち、売上が減ったと答えた割合は、中小企業で54.0%、大企業で34.6%でした。同じ出来事でも、中小企業のほうが売上を落とした割合が高くなっています。

市場の伸び縮みのほうは、潮流の数字です。国立社会保障・人口問題研究所の推計では、2050年に、全国の市区町村の95.5%で人口が2020年より減り、19.7%では半分以下になります。2026年版中小企業白書では、生産年齢人口は2040年に向けて約1,200万人減る見込みです。地域の顧客に頼る事業も、地域の人材に頼る事業も、この潮流の上に立っています。国内の顧客を主な相手とする限り、ネットの市場に移っても、国内の人口と需要の構造の変化からは離れられません。

大口の取引先を持つこと自体は、悪いことではありません。長く続く取引は、安定した売上と信用の土台になります。問題はその一社を失った時に、売上、粗利、資金がどれだけ減って、何か月持つのかを把握していないことです。依存の割合は低ければよいという数字ではなく、失ったときの影響を測るための数字です。

３．やってはいけない対応

1つ目は、波を潮流と取り違えることです。

一時的な受注の落ち込みを市場の縮小と判断し、育ててきた取引先や人材を手放す。逆に、ブームや一時的な需要の膨らみを市場の成長と見て、身の丈を超える店舗や設備、人員を抱え、流行が過ぎた後に債務だけが残る。

どちらも、動きの性質を確かめないままに判断した結果です。ブームに乗ること自体が誤りなのではなく、ブームが過ぎたとしても回収はできる投資の規模に収めているかが問われます。

2つ目は、潮流を波として扱い、「そのうち戻る」と待つことです。

人口や産業構造の変化は、景気の波のように自然に元へ戻るような前提では扱えません。待っている間に、6要素のうち、人材や販路から先に手が届かなくなっていきます。

3つ目は、立ち位置の問題を従来の営業手法だけで解こうとすることです。

縮んでいる市場で営業を強化しても、市場全体の需要は増えません。自社が伸びるには、他社から顧客を取るか、商品・客層・市場を変えていく必要があり、それは手法ではなく立ち位置と進路の判断です。

広告を増やしても、販路や供給に手が届かない状態は変わりません。手法は、立ち位置を確かめ、進路を決めた後に選ぶものです。

４．変化の兆候を読み、事前にかじを切る

ここまでは、起きた変化をどう見分けるかを書いてきました。

しかし、経営者が本当に知りたいのは、変化が起きる前に、その兆候をどう読み取り、どこで手を打つかだと思います。兆候を読めば外れない、という方法はありません。それでも、どこを見て、どう判断し、どう動くかの型を持っている会社と持っていない会社では、かじを切れる時期に差が出ます。

兆候は売上の数字に出る前に、別の場所に表れることが多くあります。
見る場所は5つです。

①顧客
1つ目は顧客の動きで、売上が落ちる前に発注の間隔や量、見積りの決まり方が変わります。
②取引先とその先
2つ目は取引先とその先の動きで、自社の受注は、顧客の顧客の市場の後を追って動きます。
③6要素の入口
3つ目は6要素の入口で、人材・供給・資金・信用への手の届き方は売上より先に変わり始めます。
④制度と政策
4つ目は制度と政策で、潮流の多くは突然来るのではなく、数年前から予告されています。
⑤先に変化した場所
5つ目は大都市や海外、隣の業界のように先に変化が起きている場所です。それぞれの具体的な兆候の例は、ブログで一覧にします。

兆候を見つけたら、それが短期の波か中長期の潮流かを見極めます。
問いは4つです。

①原因が一時的な出来事か、それとも、人口・技術・制度・価値観といった構造の変化か。
②一つの取引先や地域だけでなく、複数の場所や業界でも同時に起きていることか。
③数か月で戻るのではなく、同じ方向に続いているか。
④価格を下げても戻らない、つまり、需要そのものが別の手段に移り始めているか。

当てはまる問いが多いほど、潮流である可能性が高まります。

その上で、事前のかじ取りは、戻せる手と戻せない手を分けることから始めます。

兆候の段階では、情報を取りに行く、新しい取引先と小さく取引を始める、人を育てる、といった戻せる手を早めに打ちます。

大型の投資や撤退のような戻せない手は、兆候が重なり、潮流だと見極めてから打ちます。

読みが外れても、戻せる手であれば、損失は小さく済みます。逆に、兆候を見ながら何も手を打たなければ、潮流だと分かった時には、戻せない手しか残っていません。

もう1つは、合図を先に決めておくことです。

例えば「上位の取引先の発注が2四半期続けて前年を1割下回ったら、依存の見直しに入る」「求人への応募数が半年で半分になったら、採用と省力化の計画を見直す」といった形です。

合図の水準は、業種や変動の幅、資金の余力に合わせて、自社で決めます。合図を事前に決めておけば、兆候を見て見ぬふりをすることも慌てて大きく動くことも防げます。

立ち位置を確かめる優先順位は3段階です。

まず、一つの先を失った時の影響です。上位の取引先毎に、失った時に売上と粗利がどれだけ減り、手元の資金で何か月持つかを出します。

次に、自社が立つ市場の動きが、波か潮流かです。

最後に、6要素のうち、手が届いていないものと、頼っている先が一つしかないものです。

判断の基準は、「依存度が高いか」ではなく、「失ったときに何か月持ち、代わりを作るのに何か月かかるか」です。

依存度が高くても、長く持ちこたえられ、代わりを早く作れるような会社もあります。依存度が低くても、すぐに資金が尽き、代わりに1年かかる会社もあります。

持ちこたえられる期間より、代わりを作る期間のほうが長ければ、その依存は今のうちに手を打つべき依存です。

売上の半分近くを一社に頼りながら、その一社の今後の発注計画やその一社が立つ業界の見通しを把握していない会社に何度も出会ってきました。

また、計画の策定で市場の伸び縮みを尋ねると業界や地域の数字ではなく、自社の売上の推移で答える経営者が少なくありませんでした。

自社の売上の推移は、市場の推移とは限りません。市場が縮む中で自社だけが伸びているならそれは他社から顧客を取っているということで、その勢いがいつまで続くかは別に確かめる必要があります。

兆候についても、数字に表れる前に現場の誰かが変化に気づいていたことが何度もありました。受注の決まり方の変化に営業担当が、仕入の遅れに製造の担当が気づいていながら、それが経営の判断の場まで上がっていなかったのです。

平時の備えは3つです。

①上位の取引先の売上と粗利の割合を少なくとも年に一度記録し、失った時に何か月持つかを出しておく
②営業・製造・仕入・採用の担当が気づいた兆候を持ち寄る場を、月に一度など定期的に設ける
③見直しに入る合図を、取引先・市場・6要素ごとに数字で決めておく

この段で主に使うのは、連鎖OSと環境OSです。取引先との連鎖の中で一つの先の判断がどこまで自社に響くかを見るのが連鎖OSで、人口や産業構造、技術、制度の変化を見て対策が取られているかを確かめるのが環境OSです。補助として、失ったときに何か月持つかを出すための現金OSと、デジタルとリアルの組み合わせ方を設計するAIOSを置きます。

５．結論

会社を傷めるのは、市場の縮小や取引先の離脱そのものより、自社がどこに立ち、何に頼っているかを確かめないままに、今の売上が続く前提で判断を重ねることです。

立ち位置は一度決めたら終わりではありません。波は過ぎ、潮流は少しずつ足元を変えていきます。そして潮流は、その反対側に新しい価値を生むこともあります。今の売上は、過去に選んだ立ち位置の結果です。この先の売上を考えるには、今の市場や取引関係が数年後も同じ形で残っているかを問い直す必要があります。変化を読み切ることはできなくても、兆候を拾う場所と、手を打つ合図を先に決めておくことはできます。

売上の何割を、一つの先に頼っていますか。
その先と、その先が立つ市場は、数年後も今と同じ形で残っていますか。
そして、その変化の兆候を、社内の誰が、どこで拾っていますか。

【次回予告】
3日目は「提供する価値」です。自社が考える選ばれる理由と、顧客が実際に挙げる理由の差、選ばれなかった理由の聞き方、顧客ごとの粗利、そして作業と価値の違いを掘ります。

【ご相談について】
弊所は自社の立ち位置の見直しを、経営の観点から問題点を切り分け、依存と市場の変化を踏まえた進路の判断まで、経営者と一緒に伴走します。

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