ドトールは、店ではなく「棚」で稼いでいる。1杯300円のカフェが過去最高益を出した理由と、自社の勝ち筋の見つけ方

こんにちは。合同会社マルセロ 代表の駒瀬です。経営者、事業責任者に対する事業及びマーケティングの伴走コンサルティング、壁打ち、月額制顧問等のサービスを提供しています。

連続起業家でアーティストのCEOセオさんのポッドキャスト「CEOセオの『ニュースで身につく経営者マインド』」から、「#180 1杯300円のドトールが過去最高益の理由。カフェなのに店の外で利益を伸ばす意外な秘密」という配信をご紹介します。

題材は、ドトール・日レスホールディングスの中間決算です。安くて身近なカフェチェーンが、なぜいま過去最高益なのか。

セオさんはその答えを「店の外」に見出し、スターバックスやコメダ珈琲との比較を通じて、自社の稼ぎ方をどう設計するかという経営の問いに落とし込んでいます。業種を問わず、BtoCの事業を持つ経営者に聞いてほしい回です。

1. 好業績の主役は、店ではなくスーパーとコンビニの棚

ドトール・日レスホールディングスの2027年2月期中間決算（2026年3〜8月）は、売上高が約857億円（前年同期比7.5%増）、営業利益が約74億円（同38.1%増）。社内計画も28.6%上回りました。

この好業績を牽引したのが「一般卸売」です。スーパーやコンビニに並ぶ家庭用コーヒー、企業のプライベートブランド向けの供給などがこれにあたります。

• 店舗の伸び：3.8%増

• FC向け卸売：3%程度の増加

• 一般卸売：約22%増（約162億円→約198億円）

放送内の紹介によれば、一般卸売の増収分だけで、会社全体の増収額のおよそ6割を占めています。

会社は伸びの理由を新規取引先の増加と説明しています。インスタントコーヒー、詰め替え、ドリップ、チルド飲料。店を1軒も増やさなくても、売り場は増やせるわけです。

2. 店舗は「信頼の装置」。稼ぐのは黒子のビジネス

セオさんの見立てでは、ドトールの店舗は「ここのコーヒーなら安心」という信頼を作る場所です。その信頼を背景に、実際の利益は小売やPB向けの「黒子」のビジネスで取りに行く。

この構図は、カフェに限りません。セオさんは似た例を次々に挙げます。

• ウェザーニューズ：多くの個人ユーザーが使うことで予報の信頼を得て、企業・行政向けの事業で安定収益を上げる

• AI企業：エンジニアに広く使われることがブランドになり、収益は企業向けで稼ぐ（放送では、Anthropicの売上の大半がエンタープライズ向けと紹介）

• SNS：ユーザーの多さがエコシステムを作り、稼ぐのは企業向けの広告

• レコード会社：アーティストの黒子としてCDを作るメーカー型のビジネス。ストリーミング時代には、黒子の役割がSNS運用やプロモーションに移りつつある

BtoCの事業は状況による業績の振れが大きい。一方、多くの企業やメーカーへの卸は安定する。セオさんは、BtoCの顔とBtoBの稼ぎ口を組み合わせる「2つのビジネス」を構築するのがよい、と語っています。

3. ドトールは「豆の会社が店を始めた」会社

この黒子のビジネスは、ドトールにとって新しい挑戦ではありません。

ドトールは1962年、コーヒー豆の焙煎・卸の会社として創業しました。1号店が原宿にできたのは、その18年後の1980年。ブレンド1杯は150円でした。

つまり「店が豆を作るようになった」のではなく、「豆を作る会社が店を始めた」。豆の調達から焙煎まで自社で一貫して担う工場が、もともと土台にあります。

ブランディングより先に、品質と供給の安定がありました。いまの卸の伸びは、新規事業というより創業の原点への回帰と言えます。

セオさんはこう語り、信頼の作り方には数字、品質などいくつもの道があると整理します。ドトールの場合、それが焙煎の品質でした。

4. ブランドで勝つか、品質で勝つか

対照的なのがスターバックスです。マーケティングファーストで生まれたブランドで、店舗が圧倒的に強い。

スターバックスにも小売向けの事業はありますが、放送内の紹介では売上全体の約5%に過ぎません。ただし、その事業の利益率は約47%と、全体の営業利益率（約8%）を大きく上回ります。

それでも、スターバックスがドトールのように黒子へ寄せきることはできません。価格も体験も含めた「ブランド」で売っている以上、棚で安売りすればそのブランドが崩れるからです。

• ドトール：品質と安心で選ばれる「品質のビジネス」。黒子になっても価値が損なわれにくい

• スターバックス：価格や世界観まで含めた「ブランドのビジネス」。店舗で体験させることが価値の中心

自社の事業がブランドのビジネスなのか、品質のビジネスなのか。それによって取るべきビジネスモデルが変わる、というのがこの回の核心の一つです。

5. 主戦場は家庭。喫茶店の取り分はわずか

市場の側から見ても、ドトールの打ち手は理にかなっています。

放送で紹介された全日本コーヒー協会の調査によれば、1人1週間あたりのコーヒー飲用は約10杯。そのうち約7割が家庭で飲まれ、職場・学校が約1.5杯。喫茶店・コーヒーショップは約0.2杯、全体の2%程度に過ぎません。

店でどれだけ頑張っても取りに行けるのは2%。家庭の7割を取りに行くほうが、ビジネスとしては当然大きい。そこで求められるのは、価格優位性、買いやすさ、コストパフォーマンスです。

しかも国内のコーヒー消費量は前年比で微減。縮む市場の中で、ドトールは他社の棚の黒子になり、自社ブランド商品でも価格優位性を出すことで伸びています。

6. 同じコーヒーでも、勝ち方は一つではない

さらにセオさんは、コメダ珈琲という第三のモデルを挙げます。

コメダは店舗の大半がFC（フランチャイズ）で、放送内の紹介では売上の約7割がFC加盟店向けの卸売です。FCが増えるほど卸も伸びる仕組みで、利益率は約17%。ドトールの約8.6%を大きく上回ります。

市場の評価も興味深い点です。コメダの売上はドトールの約3分の1ですが、時価総額はほぼ同じ水準。上場企業であれば、利益率や成長性、どちらがレバレッジを効かせているかが、マーケットからどう評価されるかまで考える必要があります。

同じ「コーヒー」でも、ドトール（品質×卸）、スターバックス（ブランド×店舗）、コメダ（FC×卸）と、勝ち方はまるで違います。

自社がコーヒーの事業でなくても、自分たちはブランドが強いのか、品質が強いのか、量で勝つのか質で勝つのか。そのポジションを考えることが、稼ぎ方を決める出発点になる。セオさんはそう締めくくっています。

駒瀬所感

この配信の核心は、「店はブランドの信頼を作る場所、稼ぐのは棚」という一点に尽きると思います。

私は味の素株式会社で32年、うち家庭用事業部ではクノールのブランドマネジャーや、マヨネーズ・ドレッシング事業の事業責任者を務めました。いずれも、まさに家庭で消費される商品をスーパーの棚で売る仕事です。

その立場から見ると、ドトールの強さは「店でつけた信頼を、棚で換金できている」点にあります。棚では、消費者が商品を手に取るのはほんの数秒です。その数秒で選ばれるには、「あの店のコーヒー」という記憶が効く。店舗が広告費を払わずにブランドを作り続けている、と言い換えてもいいかもしれません。

一方で、セオさんがスターバックスについて指摘した「ブランドのビジネスは黒子に寄せきれない」という話も興味深いです。

以下、私の推測ですが、「家庭で少し高いスターバックスのコーヒー飲むならお店でくつろぎながら飲みたい」と感じるのに対し、「ドトールのコーヒーは馴染みがあるし、値段も手頃なので家で飲むのにちょうど良い」という絶妙のラインを突いているのではと思いました。

あと、ドトールはコーヒー豆の焙煎・卸の会社として始まったという話、今回、初めて知りました。仕入れでスケールメリットが見込めるから、満を持して店舗ビジネスに参集したというところも戦略的です。

経営者の方にお伝えしたいのは、自社の「店」と「棚」を棚卸ししてみることです。

• 自社にとっての「店」（信頼をつくる場所）はどこか

• その信頼を、別の売り場や別の顧客で換金できていないか

• 自社はブランドで選ばれているのか、品質で選ばれているのか

今ある資産を、相手が受け取れる形に変えて別の売り場へ届ける。ドトールの事例は、新しいものを足す前に、すでに持っているものの使い道を問い直す大切さを教えてくれます。

セオさん、決算ニュースを経営の問いに変える、示唆に富む配信をありがとうございました。

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