80人規模のSaaSセールス組織に急成長！組織拡大の軌跡と今後の挑戦

はじめに

こんにちは！IVRyでVP of Sales Strategyをしています伊藤と申します。
本記事は株式会社IVRy 白組 Advent Calendar 2024の5日目の記事です。
昨日はSMBのインサイドセールスを牽引してくれている森本くんが投稿してくれていますので、こちらも是非ご一読ください！
6日目はCHROの西尾さんが「急成長スタートアップのHR・コーポレート組織のこれまでとこれから」という記事を投稿します。組織についてSales/CSとHR・コーポレートのそれぞれの観点で語られますので、明日も是非よろしくお願いいたします！

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▼紅組の投稿も魅力的なメンバーが並んでいます！

さて、今回の記事では2023年度頭から2024年度末にかけて10倍以上の人員増加を経験したIVRyのSalesとCS組織を見てきて学んだことを皆さんにお伝えしたい思います。
少々長いですが、お付き合いいただければ幸いです。

組織拡大の推移

まず初めに、IVRyのSales/CSの過去3年間のマネジメントを除くメンバー数の推移をまとめた図をご紹介します。

各年度末の人員数をご紹介していますが、6名→21名(+15名)→70名(+49名)と言うかなり急激な拡大を遂げていることが伝わるかと思います。
いつも採用活動を頑張ってくれているHRメンバーに心から感謝です！

これにマネジメントも加えるとタイトルの通りで24年度末には80名を超える予定となります。私がIVRyを初めて知った時期はまだSales/CSの人数が一桁でしたので、感慨深いものがあります。

この期間に組織の観点で行ってきた変化を大雑把にまとめる以下の図のようになります。

図に記載したことを補足しますと以下のようになります。

2022年度
まだまだスタート段階なこともあり、SMBのお客様を中心にインサイドセールスやフィールドセールスといった分業もしていませんでした。

2023年度
MIDやEP(エンタープライズ)のお客様からの問い合わせや導入実績が増えてきた時期です。 SMBとMID/EPでは営業のサイクルや必要となるSales/CSのスキルセットも異なることが明確になったこともあり、顧客規模に応じた組織分割と、the Model型のインサイドセールス/フィールドセールス/カスタマーサクセスの分業体制への変更もこの時期に行っています。

2024年度
顧客への解像度が高まり、MID/EP間でも営業プロセスや必要スキルの違いがあることが分かりましたのでMIDとEPも組織を分割する判断をしています。また、未来を見据えてパートナー(代理店)セールスの立ち上げにも着手をしました。メンバー数の増加に伴いマネジメント人員も積極的に増やしながら、オペレーションのクオリティを高めつつ安定化させるための戦術設計や推進を担うセールスオプスも立ち上げをしています。

図として表現しやすい様に年度単位でまとめていますが、IVRyの組織設計の特徴であるプロジェクト制やサークル制は四半期(Q)単位で組織を目的に応じて作り変えることを前提としているため、実際にはQごとに意思決定と組織変更を繰り返しています。

私の職歴としては、いわゆる大手企業に属して組織を変える判断は何度もしてきたのですが、実感としては大手企業で数年をかけて経験することを、IVRyでは3ヶ月で体験することができます。

組織が変わる、変えるというイベントをスピーディーかつダイナミックに体験したい方には、IVRyで働くことは本当に貴重な機会だと感じています。

組織拡大を続ける中で気づいたこと

さて、「変化が早くて、スタートアップって何て楽しいんだ！」と毎日ホクホクしていますが、楽しいことばかりではなく反省をすることも多々ありますので、この機会に文章にして整理してみたいと思います。

初めにお伝えすると、何か特別なTipsがあるわけではなく「当たり前なことをしっかりやり切る」ことが組織においても大事だというのが要約ではあります。それぞれ説明していきます。

①「困った」を理由に組織変更をしてはいけない

いきなり当たり前のことを記載するようですが、スタートアップという性質上実は一番難しいのはこれだと思っています。
「困ったから組織を変えよう！変えざるを得ない！」という理由だけで組織変更の意思決定をしてはいけないと実感しています。

現実的には「人がいない」「想定しない事態が起きた」などの色々な事態が勃発するので理想通りにはいかないものではありますが、少なくとも下の図のような考え方をするべきだと思っています。

1. 「ありたい組織像(ToBe)」を常に具体的に持つこと
   将来自社でおきることを想像しながら、最低でも一年後の組織のあり方について、具体的に描くことが必須だと考えています。
   具体的と言うのは「どの様な役割が必要で、それらがどう機能すると戦略が遂行できるのか？」を自身がイメージがつく状態であることを指しています。

2. ToBeに向けて組織変化のためのアクションプランを設計すること
   人や組織の問題はマインドシェアを奪われがちなテーマですが「懸念があるけど、やらざるを得ないから目を瞑って変えよう！」という判断をすると、その懸念は数ヶ月後にかなりの高確率で顕在化します。
   組織を変えたことの意味も薄れてしまいますので、ToBeから逆算した組織変化のアクションプランも明確化するべきだと考えています。
   つまり、組織についても最低でも1年間の打ち手を想定しておくべきだということになります。

3. 短期的な回避プランを選んだ時には戻す時期を明確にすること
   現実的には色々なことが起きますのでToBeからすると最適ではない選択肢だと分かっていても、短期的なリスク回避や成果創出のために選ばなくてはいけない瞬間は必ず訪れます。
   このケースにおいて重要なことは「いつToBeに戻すのかを決める」ということです。これが決められていないと、組織として軌道修正をする力学を失ってしまいます。

これらのToBe像とアクションプランは頭の中で何となく描くだけではなく、具体的な絵やテキストに落とし込むことをお勧めします。

②役割と責任(Role and Responsibility)を曖昧にしない

次のポイントは、王道ではありますが役割と責任を明確にするべきということです。
組織が急激に成長をするということは、役割と責任も変動し続けると言うことです。組織を変える時にセットでこの2つもかなり具体的に定義をしておかないと以下のような問題が発生してしまいます。

1. 組織を変えた目的を達成できない
   役割と責任を曖昧にすると、設計者の頭の中では上手く回るイメージがあっても、現実のToDoが意図通りには変わらず組織をわざわざ変えたのに実態がそれほど変わらないと言う悲しいことも起きてしまいます。

2. 仕事の漏れや重複が起きる
   メンバー全員の顔が見渡せるスタートアップフェーズの小規模組織でもタスクの漏れや重複はそれなりの頻度で発生します。メンバー個人レベルではタスクマネジメントをしていくことで課題解消はできますが、役割と責任が明確であれば、そもそもの漏れや重複が起きる頻度は劇的に減ります。

3. レポートが崩れて問題や兆しの検知が遅延する
   役割と責任が曖昧だとレポート自体が曖昧になったり、最悪の場合はレポートが然るべき人に上がってこないという事態が発生します。いち早く問題や兆しを検知して対応をする必要性が高いスタートアップにおいて、これはかなり重要な観点だと考えています。

役割と責任をしっかりと定義しだすと意外に時間がかかるものなので、マネジメントも多忙なスタートアップにおいては「分かっているけど、なかなか時間がさけない・・」と言いたくなるタイミングも多いと思います。

ですが、鉄の意思を持って組織変更＝役割と責任の明確化と考えてワンセットでやり切ることをお勧めします。

③オンボーディングとイネーブルメントを軽視しない

入社してくれたメンバーへの初期教育に時間と情熱を傾けることも非常に重要だと感じています。
教える側も忙しかったりするとOJTに頼りたくなりがちですが、優秀な人がジョインしてくれたとしてもOJTだけでスマートに立ち上がることは少ないと考えておいた方が良いと感じています。
即戦力を期待したくなるのがスタートアップの心情ではありますが、その人の持つポテンシャルを早く活かしてもらうためにもオンボーディングとイネーブルメントは早い段階から充実させていくべきです。

言わずもがなではありますが、軽視してしまうと起きる問題は以下です。

1. 本来の力量を早期に発揮できない
   どんな人でも新しい会社のビジネスや顧客のリアルを理解しなければ成功をすることはできません。これは実体験からほぼ100%そうだと言い切れます。
   「あの人はSaaS経験が長いから大丈夫なはず！」「すごい成果をだしているから大丈夫なはず！」「前の会社でも似たような経験してるからできるはず！」という期待は残念ながら妄想でしかありません。
   本来の力量を早く発揮してもらうためにも、会社の基礎や顧客やサービスのリアルを知ってもらうためのコンテンツを設計し切ることが重要です。

2. 最悪、コンディション悪化や退職につながる
   転職の初期はみんな不安だと思いますので、スモールサクセスで良いので成功体験を早くしてもらうことも重要です。
   成功体験が無いと自信を失ったり、転職という選択への不安もたまってしまいますので、折角ジョインしてくれた大事なメンバーのコンディション不良に繋がったり、最悪の場合は退職につながることもあります。

大事なメンバーが早く活躍してくれることがベストですので、初期育成のプログラムのクオリティにこだわりたいところです。

一緒に働く仲間のPRも兼ねてご紹介ですが、IVRyではHRが毎月オンボーディングプログラムの改善をおこなってくれており、体感としても毎月クオリティが高まっています。牽引してくれている官田さんの記事もぜひご一読ください！

イネーブルメントの観点ではフィールドセールスの事例を紹介します。IVRyでは図の様に約1.5ヶ月に渡り座学から実践までを手厚くフォローするプログラムを用意しています。

変化が激しい組織だからこそ、変化していることをコンテンツにタイムリーに反映させながら必要十分なプログラムを用意し続けることに力を注ぐことが重要です。

④マネジメントを積極的に増やす方が良い

最後になりますが、マネジメント人材が早く増えることも強い組織を作る際にかなり重要な要素だと考えています。マネジメントが上手く回らないと組織のパフォーマンスは驚くほど早く低下してしまいます。

これを回避するために、メンバーには積極的にマネジメントにチャレンジをしてもらうべきだと感じています。

スタートアップフェーズだと「マネジメント経験がある人がなかなかいない」という課題もおこりやすく、結果的に得意な人に沢山のメンバーをアサインして耐えしのぐ選択肢をとってしまうこともあると思います。

それは心の底から「よくわかる！」と言いたくなるのですが、以下の観点を考慮するべきだと考えています。

1. ネクストリーダーが増えないと事業は成長しない
   マネジメントが増えないと、現在マネジメントをしている人がレスキュー的に問題を解消する頻度も増えてしまいます。これによって現マネジメントに本来やってほしい将来に向けた思考をする時間が減ってしまい結果的に事業成長が鈍化する事態につながる可能性があります。

2. 任せれば、できる様になる
   急にパワープレイみたいなことを書きます(笑)
   マネジメントは特殊技能ではありませんので、体験して失敗と改善を積み重ねることでほとんどの人が出来るようになるものだと思います。「マネジメントを任せるにはまだ早いかな、XXの懸念があるな」とおもったとしても、任せて体験をしないとその懸念を乗り越える機会すら与えられないので基本的には迷っているなら任せてみるのが良いと思います。
   勿論、ただ任せるのではなく懸念が起きそうな時にどう新任マネージャーをフォローすれば良いのかを設計することとセットではあります。

実際、冒頭でご紹介した森本くんは入社してから1年未満でインサイドセールスのマネジメントを任されています。彼が日々努力をしてくれていることが大前提ではありますが、マネジメントを任されてから成長曲線がグッと上がったことをそばで見ていて実感しています。

マネジメントを育成する力を持つことで急激な変化の中でも柔軟性が高く、基盤がしっかりとした組織が出来上がります。権限移譲をして新しい世代に任せる力を組織としても磨いておくべきだと感じています。

まとめ

実体験から学んだことをまとめてみましたが、いかがでしょうか。
急激な組織拡大を体験してみて改めて感じているのは「特別な打ち手はなく、やるべきことをやる凡事徹底が重要」ということです。

色々と記載はしましたが

1. 組織で実際に動くメンバーの役割の責任範囲を明確にすること

2. 入社してくれたメンバーを大事に育てること

3. マネジメントを増やして任せられることを増やすこと

が大事で、それをやりきるために常に思考と判断をすることが重要だとこの一年を振り返りながら噛み締めています。

これまでに学んだことを元に、2025年も挑戦と成長を続けて世の中に早く価値を届けられるSales/CS組織に進化していきたいと考えています。

25年度の挑戦

IVRyは1月から新年度を迎えます。引き続き、というか24年度よりも激しく大きい変化が待ち構えていて今からワクワクしています！
組織としてのチャレンジポイントを簡単にお伝えすると以下になります。

マルチプロダクトを提案できる組織への進化

奥西のアドベントカレンダーの投稿から一文引用しますが

という本当に刺激的な状況にIVRyはあります。Sales/CSの観点ではマルチプロダクトを生産性を落とさないでお客様にお届けする力を組織としてつける必要があります。そのために、オペレーションを早く磨きこむ力やメンバーの提案クオリティを今よりも進化させるための育成力をIVRyとしても高めていきたいと考えています。

マネジメントの育成

引き続き頑張る宣言ではありますが、IVRyは来年度Sales/CSだけで100名を超える組織になっていきます。マネジメント育成の重要度も更に高まりますので積極的にメンバーからマネジメントへのアサインを進めていき、マネジメントの育成をする力を養っていきたいと考えています。

他にもまだまだやりたいことはありますが、この2つだけでも変化と挑戦が多い一年になることが伝わるかと思います。

もちろん知見を踏まえて最低1年後のToBeを見据えた組織変化の設計もしています。当然予想外のことが連発するとは思っていますが、計画的に、意欲的に挑戦する一年にできそうな予感がしています。

みなさんのジョインをお待ちしています！

最後に、採用についてお知らせさせてください。
記載してきた通りIVRyはこれらからも変化をし続けますので、一緒に楽しみながら成長をしてくれるメンバーを常に募集中です。Sales/CSの募集においてポイントをお伝えしますと以下になります。

間違いなく成長できるし、ワクワクできる機会が待っていますのでご興味があるかたはぜひIVRyの採用ページをのぞいてみてください。カジュアル面談もお待ちしています。

herp.careers O03.カジュアル面談

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また、IVRyの振り返りやエンタープライズでの挑戦を語る注目のイベントもご紹介させてください。

最後まで読んでいただきありがとうございました！明日以降もアドベントカレンダーの投稿が続きますので更新をチェックいただけますと幸いです。