【日本の会社員図鑑 vol.42】30代で年収1,000万。巨大通信会社の「会議のための会議」と、優秀な若手ほど辞めていく理由

こんにちは。さまざまな業界・職業で働く人々のリアルな人生模様を、少しの生々しさとフィクションを交えて描くシリーズ『ニッポンお仕事生態系図鑑』。

今回スポットライトを当てるのは、日本の通信とITインフラを裏側から支える「巨大通信会社・大手SIer」です。

全国に張り巡らされた通信ネットワーク。銀行の勘定系システム、官公庁の巨大システム、企業の基幹システム。私たちがスマートフォンで決済し、ATMからお金を下ろし、病院で診察を受け、電車の予約を取れるのは、その裏側で巨大な通信・ITシステムが24時間動き続けているからです。

その社会インフラを支えているのが、数万人、グループ全体では数十万人規模の社員を抱える巨大通信企業です。

待遇は国内企業の中でもかなり恵まれています。充実した福利厚生、強力な企業年金、リモートワークやフレックスタイム。30代で年収800万〜1,000万円、管理職になれば1,200万円以上も見えてくる。

世間から見れば、これ以上ないほどの「勝ち組企業」です。

しかし、その巨大な組織の内側にあるのは、最先端のAIやクラウドを自由自在に使いこなすスマートなエンジニア集団……だけではありません。

「誰も反対していないのに、なぜか決まらない会議」

「資料を説明するための事前説明」

「責任の所在を曖昧にするために増え続ける関係者」

「システムを作っているはずなのに、自分では一行もコードを書かないSE」

そして、手厚い待遇と引き換えに、少しずつ失われていく「自分は何ができる人間なのか」という感覚。

日本の社会インフラを守りながら、巨大組織の調整に人生を費やす、ある大手通信会社社員のリアルな一生を覗いてみましょう。

日本を動かす巨大システム。その裏側を支えるのは、技術よりも「調整力」だった

「日本の社会インフラを、ITで変革する」

就職活動で聞いたその言葉に、僕は心を動かされた。大学では情報工学を学び、研究室ではPythonを使って機械学習モデルを作っていた。

この会社に入れば、最先端技術を使って日本中の人々の生活を変えられる。そう信じて、数万人規模の社員を抱える巨大通信会社に入社した。

配属されたのは、金融機関向けのシステム開発部門。扱うプロジェクトの金額は、数十億円から、ときには数百億円。システム障害が起きればニュースになり、数百万人の生活に影響が出る。

学生時代に作っていた小さなWebアプリとは、規模も責任も桁違いだった。

「ついに、日本を動かす仕事ができる」

胸を躍らせた僕に、先輩は静かに言った。

「うちの仕事で一番大事なのは、プログラミングじゃないよ」

「え？」

「関係者を怒らせずに、期限までにハンコを集めること」

冗談だと思った。

だが、数年後には、その言葉が巨大SIerの本質を正確に表していたことを思い知ることになる。

20代：年収600万。エンジニアとして入社したのに、Excel方眼紙と議事録に追われる日々

入社後、僕は数か月間の研修でJavaやデータベース、ネットワークの基礎を学んだ。研修の最後には、同期とチームを組んで小さなシステムを作った。

自分でコードを書き、エラーを直し、動かなかった機能が動いた瞬間の喜び。

「これから、こんな仕事を毎日するんだ」

そう思っていた。

だが、現場に配属されて最初に任された仕事は、プログラミングではなかった。

議事録の作成。課題管理表の更新。会議の日程調整。協力会社が作成した設計書のフォーマット確認。Excelに並んだ数百項目の進捗を、赤・黄・緑に塗り分ける作業。

僕たちの会社は、システムをすべて自社で作っているわけではない。大規模プロジェクトでは、複数の協力会社やベンダーが参加する。

僕の下には一次請けの会社があり、その下には二次請け、三次請けの会社がある。実際にプログラムを書いている人の顔を、僕はほとんど見たことがなかった。

僕の仕事は、顧客から届いた要望を整理し、協力会社に説明し、出てきた成果物を確認して、上司に報告することだった。

「この仕様変更、影響範囲を確認してください」

「承知しました。協力会社に確認します」

「このエラーの原因は？」

「現在、ベンダーに調査を依頼しています」

「いつ分かる？」

「確認して折り返します」

気づけば、僕の口癖は「確認します」になっていた。

技術的な質問を受けても、自分では答えられない。資料を右から左へ流し、回答を左から右へ戻す。

学生時代には自分で機械学習モデルを作っていたのに、入社3年目の僕が最も得意になったのは、Outlookのスケジュール調整だった。

待遇に不満はなかった。残業代を含めれば、20代後半で年収600万〜700万円。家賃補助や休暇制度も充実している。

友人たちからは、「大企業で安定していて羨ましい」と言われた。確かに、その通りだ。

ただ、夜遅くまでExcelの課題管理表を更新しながら、ときどき不安になった。

「僕は今、エンジニアとして何ができるようになっているんだろう」

「この会議を開催するかどうか」を決めるための会議

巨大企業では、意思決定を間違えることより、正しい手続きを踏まずに決めることの方が恐れられる。

ある日、プロジェクトで小さな仕様変更が必要になった。現場の担当者同士では、変更することに誰も反対していなかった。費用も小さい。技術的な難易度も高くない。

だが、システムの変更には複数部署の承認が必要だった。

まず、担当者会議。次に、課長への事前説明。その後、部長説明に向けた資料レビュー。

部長から指摘を受け、資料を修正。さらに関連部署への根回し、セキュリティ部門への確認、運用部門への説明、法務部門への相談、顧客への事前説明、正式な審議会、最終承認。

小さな仕様変更を一つ決めるまでに、会議は10回を超えた。

しかも、正式な会議で初めて資料を見る人がいてはいけない。会議で反対意見が出ると、その場で結論が出なくなるからだ。

そのため、本番の会議の前に、出席者一人ひとりへ「事前説明」を行う。事前説明で指摘された内容を修正し、再び説明する。

全員の合意が取れた状態で、ようやく正式な会議を開催する。

つまり、この会社における会議とは、議論して物事を決める場所ではない。すでに決まったことを、正式に決まった形にする儀式なのだ。

「会議のための会議」という言葉を、昔は大企業を揶揄する冗談だと思っていた。

だが、実際にはさらにその前に、「会議のための会議を開催してよいか確認する会議」が存在した。

30代：年収1,000万。管理職への階段と、「何も作れない自分」への恐怖

30代になると、僕はプロジェクトリーダーになった。部下や協力会社を合わせれば、50人以上のチームを動かす立場だ。

年収も残業代や評価次第で800万〜1,000万円に達する。リモートワークが定着し、通勤も減った。休暇も比較的取りやすい。

住宅ローンの審査では、会社名を伝えただけで担当者の表情が明るくなった。結婚し、郊外に家を買い、子どもが生まれた。

世間が考える「安定した会社員の幸せ」を、僕は一通り手に入れた。

仕事の規模も大きくなった。顧客の役員へ説明し、億単位の予算を管理し、障害が起きれば深夜でも関係者を集めて対応する。

若手の頃とは比べものにならないほど、責任のある仕事を任されている。

それでも、心の中には消えない不安があった。

ある日、中途採用で入ってきた年下のエンジニアが、生成AIを使った業務システムのデモを見せてくれた。クラウド上に環境を作り、APIをつなぎ、わずか数週間で動くプロトタイプを完成させていた。

「これ、君が一人で作ったの？」

「はい。生成AIにコードを書かせたので、思ったより早くできました」

僕は驚きながら、同時に恐ろしくなった。

自分はこの10年間、何を身につけてきたのだろう。

プロジェクト計画書は作れる。見積もりもできる。顧客とベンダーの利害を調整できる。炎上したプロジェクトで、誰にどの順番で根回しすればよいかも分かる。

だが、自分一人でクラウドにシステムを構築できるかと聞かれれば、自信がない。

Pythonは学生時代に触ったきり。Javaの文法もほとんど忘れた。AWSの資格は持っているが、実際にマネジメントコンソールを操作することは少ない。

AI戦略の資料は作れる。しかし、AIモデルを実装することはできない。

僕はIT企業で10年以上働きながら、ITを使って一人では何も作れない人間になっていた。

優秀な若手ほど、「このままでは市場価値がなくなる」と会社を去っていく

若手社員との1on1で、最近よく聞く言葉がある。

「もっと技術力を身につけたいです」

「事業会社側でプロダクトを作ってみたいです」

「スタートアップの方が、若いうちから裁量を持てると思っています」

昔のこの会社では、辞める人は少なかった。高い安定性、年功的に上がる給与、手厚い福利厚生、大きな社会的信用。わざわざ辞める理由がなかった。

だが、時代は変わった。

クラウド、AI、データ分析、SaaS。技術の変化が速くなり、若手は会社の外でも通用するスキルを強く意識するようになった。

「大企業に入れば一生安泰」ではなく、「会社の中だけで通じる仕事を続ける方が危険だ」と考える。

特に優秀な若手ほど、意思決定の遅さに耐えられない。彼らは、社内で半年かけてPoCの予算を取ろうとしている間に、自宅でプロトタイプを作ってしまう。

10人の承認を得るための資料を作るより、顧客に直接見せて反応を確かめたいと考える。

ある若手は、入社4年目で会社を辞めた。

「次はどこに行くの？」

「社員50人くらいのAIスタートアップです」

「給料、下がるんじゃない？」

「少し下がります。でも、プロダクトを自分で作りたいんです」

僕は「もったいない」と言いかけて、やめた。

彼の選択が正しいかどうかは分からない。スタートアップが成功する保証もない。この会社に残れば、安定した生活を送れたはずだ。

それでも、彼が会社を去るときの表情は、入社して以来見たことがないほど晴れやかだった。

そして、僕は気づいてしまった。

彼に向けて感じた「もったいない」という言葉は、本当は自分自身に向けたものだったのかもしれない。

ジョブ型人事という名の「巨大船の方向転換」

会社も危機感を持っていた。

年功序列からジョブ型へ。専門人材の処遇改善。社内公募制度。副業の解禁。中途採用の拡大。DX人材、AI人材、クラウド人材の育成。

経営陣は繰り返し訴えた。

「自律的にキャリアを形成してください」

「自分の専門性を明確にしてください」

「社員一人ひとりが市場価値を高めてください」

方向性は正しい。このままでは、会社も変化についていけない。

だが、何十年も続いた仕組みと文化は、制度を変えただけでは簡単に動かない。

会社からは「専門性を高めろ」と言われる。一方、現場では調整業務と社内説明に追われる。

「失敗を恐れず挑戦しろ」と言われる。だが、失敗したプロジェクトの責任は厳しく追及される。

「スピード感を持って意思決定しろ」と言われる。しかし、承認ルートと会議の数は変わらない。

人事制度はジョブ型になっても、仕事の進め方は昭和型のまま。

巨大船は確かに方向転換を始めている。ただし、船があまりにも巨大なため、舵を切ってから実際に進行方向が変わるまでには、長い時間がかかるのだ。

40代：年収1,200万。管理職になって知る、技術より難しい「責任を引き受ける仕事」

40代で、僕は管理職になった。年収は1,000万〜1,200万円を超える。

部下は数十人。関連する協力会社まで含めれば、数百人規模の仕事に責任を持つ。

会議は一日8件。朝から晩まで、30分刻みで予定が埋まる。チャットの未読は数百件。メールは一日100通以上。

自分で資料を作る時間はない。まして、コードを書く時間など存在しない。

仕事の中心は、判断と説明と謝罪になった。

問題が起きれば、担当者から報告を受ける。影響範囲を確認し、顧客へ説明する。経営層へ報告し、再発防止策をまとめる。

部下が失敗すれば、自分が頭を下げる。上層部から厳しく詰められた後でも、部下の前では冷静に振る舞う。

若い頃は、管理職を「会議に出てハンコを押すだけの人」だと思っていた。

だが、自分がその立場になって初めて分かった。

巨大システムの責任を引き受けるというのは、想像以上に重い。

「この判断を間違えれば、数百万人に影響が出る」

「顧客の業務が止まるかもしれない」

「部下や協力会社の生活まで変わるかもしれない」

技術的に最も優れた案が、必ずしも採用できるわけではない。予算、納期、既存システム、運用体制、法規制、セキュリティ、顧客の感情。

すべての制約を背負った上で、現実的な答えを選ばなければならない。

若いエンジニアから見れば、僕は「何も作れない調整おじさん」なのかもしれない。実際、その評価は半分正しい。

だが、数百人の利害を調整し、社会インフラを止めず、最後に責任を引き受ける仕事もまた、誰にでもできるものではなかった。

転職市場で突きつけられた、「社内価値」と「市場価値」のズレ

40代半ば。ふと、自分の市場価値を確認したくなり、転職サイトに登録した。

職務経歴書には、華々しい実績が並んだ。

数百億円規模のシステム開発。大手企業のDX推進。数百人規模のプロジェクトマネジメント。経営層への提案。海外ベンダーとの交渉。国家レベルの社会インフラ案件。

これだけの経験があれば、どこでも評価されると思っていた。

実際、複数の企業から連絡が来た。だが、面接では予想外の質問をされた。

「ご自身でプロダクトを立ち上げた経験はありますか？」

「クラウド環境のアーキテクチャを設計できますか？」

「直近でコードを書いたのはいつですか？」

「売上や利益に、直接どのような貢献をしましたか？」

答えに詰まった。

巨大プロジェクトは動かしてきた。だが、それは会社の看板と組織力があってこそできた仕事でもある。

顧客が僕の話を聞いてくれたのは、僕個人を信頼していたからなのか。それとも、名刺に印刷された巨大企業の名前を信頼していたからなのか。

会社の中では、僕の調整力と社内人脈には大きな価値がある。誰に話を通せば予算が動くか。どの部署が反対しそうか。どの部長には、どの順番で説明すべきか。

20年以上かけて身につけたその能力は、社内では極めて強力だ。だが、会社の外へ出た瞬間、その価値の多くが消えてしまう。

僕を守っていたのは、専門性だけではなかった。

巨大企業の信用。安定した給与。住宅ローン。企業年金。退職金。子どもの教育費。すっかり慣れてしまった生活水準。

気づけば、僕もまた、居心地のよい「黄金の手錠」をはめられていた。

戦略コンサルタントを縛る手錠が高年収だとすれば、巨大通信会社員を縛る手錠は、「この会社に残っていれば人生が大きく壊れることはない」という安心感だった。

年収より先に、固定費と日常決済を整える

年収が上がっても、お金が残るとは限りません。

大企業に勤めていると、住宅ローン、教育費、自動車、保険など、信用力を前提に固定費が膨らみやすくなります。

クレジットカード、通信費、サブスクなどの日常支出を整えるだけでも、長期的な資産形成は大きく変わります。

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おわりに：僕らが守っているのは、古いシステムではなく「止まらない日常」だった

ある冬の深夜。担当するシステムで大規模な障害が発生した。

顧客のサービスが一部停止し、問い合わせが殺到した。僕は自宅からオンライン会議に入り、開発、インフラ、ネットワーク、セキュリティ、顧客担当者を集めた。

原因が分からない。情報が錯綜する。復旧見込みを聞かれても、誰も答えられない。

若手社員の声が震えていた。協力会社の担当者は、何時間もログを追い続けている。

僕は状況を整理し、対応チームを分け、経営層と顧客への説明を引き受けた。

技術的な原因を突き止めたのは、若いエンジニアだった。修正作業を行ったのは、協力会社の技術者だった。

僕自身は、一行もコードを書いていない。

それでも、誰かが全体を見渡し、判断し、責任を引き受けなければ、数百人の組織は動けなかった。

夜明け前。サービスが全面復旧した。

窓の外では、始発電車が動き始めていた。コンビニでは決済端末が起動し、銀行では朝の処理が始まり、何も知らない人々がいつも通りの一日を迎えようとしている。

ニュースになるのは、システムが止まったときだけだ。正常に動いている限り、僕らの仕事が注目されることはない。

誰にも褒められず、誰にも気づかれない。

それでも、日本中の人々が当たり前のように通信し、お金を払い、電車に乗り、仕事を始められるのは、巨大で複雑なシステムを守る人間がいるからだ。

確かに、僕は天才エンジニアではない。スタートアップの起業家でもない。自分一人で、画期的なプロダクトを作ることもできない。

会議は多い。意思決定は遅い。社内調整に人生の多くを費やしてきた。

それでも、数百万人の「何も起きない一日」を守っている。

その仕事に、誇りがないわけではない。

朝日が差し込むモニターの前で、僕は冷めたコーヒーを飲み干した。受信箱には、すでに次の会議の招集が届いている。

件名は、

「障害再発防止策検討会に向けた事前打ち合わせ」

だった。

僕は少しだけ笑い、参加ボタンを押した。

※免責事項

この物語は、通信・IT業界に見られる一般的な業務構造や、各社が公開している事業・人材施策などを参考に構成したフィクションです。記載している年収は職種、役職、会社、評価、残業時間などによって大きく異なります。実在する企業・人物・プロジェクト等とは一切関係ありません。

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■ おまけ：巨大プロジェクトで「調整だけの人」にならないための必読書

巨大企業のプロジェクトでは、技術力だけでも、調整力だけでも仕事は進みません。

関係者を動かす構造を理解しながら、自分自身の専門性も失わないことが重要です。

『プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本』

計画、見積もり、リスク管理、チーム運営など、プロジェクトマネジメントの全体像を実務目線で学べる一冊です。

「課題管理表を更新するだけの人」から抜け出し、なぜその管理が必要なのかを理解するための入門書としておすすめです。

『世界一流エンジニアの思考法』

技術力の高いエンジニアが、どのように問題を理解し、試行錯誤し、成果を出しているのかを学べる一冊です。

巨大組織の調整業務に追われながらも、技術者としての思考を失いたくない人に向いています。

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資料作成と社内調整をAIで圧縮する

大企業の仕事は、会議、議事録、論点整理、事前説明資料、課題管理、報告書作成の連続です。

ClaudeやClaude CodeのようなAIツールを活用すると、会議メモの整理、資料構成、論点の抽出、調査、コードのたたき台作成などを効率化できます。

調整業務そのものを完全になくすことはできません。しかし、資料を作る時間を圧縮し、人間にしかできない意思決定や対話へ時間を戻すことはできます。

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