[シリーズB]コーポレートの壁を打破してエクセレントカンパニーへ 〜 攻めるコーポレートの挑戦

自己紹介

株式会社IVRyの宮田です。IVRyにはシリーズAの資金調達時からコーポレートやBizDivのアドバイザーとして参画。シリーズAの資金調達後からはコーポレート担当とBizDev担当として主にオペレーション設計と推進を行っています。今までの方に”お楽しみ”と書かれてしまいむしろ過度な重圧がかかってしまいましたが、今回はコーポレートの未来に向けたチャレンジについてまとめたいと思います。

コーポレートって何？

一般的には管理部門やバックオフィスと言われる部署で、会社経営を遂行する上で必要となる役割を持った組織となります。

＜コーポレートを構成する組織例＞
・経営企画など経営管理を行う部署
・人事・労務などHR領域を担う部署
・経理・財務などファイナンス領域を担う部署
・総務・庶務など組織運用を担う部署
・法務、情報システムなど

個人的には、会社が持続的成長と社会的責任を達成し続けるためのオペレーション部隊と捉えており、どの会社においてもより良い経営を行うためにはコーポレートが強靭で柔軟な組織であることが絶対条件になると考えています。

コーポレートとして目指しているもの

数十年先を見据えて作りたい会社は「関係者が楽しくクリエイティビリティを発揮することで、絶えずチャレンジをして変革を起こし続けることができる会社」です。
その実現のためにIVRyのコーポレートを「攻めるコーポレート」にすべく参画時から試行錯誤を重ねています。

会社成長や事業成長によるコーポレートの壁

経営陣やコーポレート関係者において”チャレンジできる会社にしたい”、”社員が自由闊達に活躍できる会社にしたい”という気持ちは多くの人が目指していることと思いますが、それがいかに難しいことであるかを実感し、悩まれている方がほとんではないかと思います。
コーポレートは会社の継続的成長と社会的責任という重責を担っているが故に、コーポレートが組織や事業の成長の都度、直面する壁は多く存在します。

コーポレートの壁１：人員増加による組織のサイロ化と属人化

会社の人数が増えると責任範囲が細分化され、役割分担も細分化されるため様々な特定の目的を持った部署やグループが多数できてしまい組織がサイロ化されていきます。分業化されているため異動などの人材交流も難しくなる結果、長期間所属する人が増えることで業務運用の知見などが特定の人に集中し始めて属人化していきます。

サイロ化や属人化が進んだ場合、悪いケースでは自組織最適化のために全体効率を落として自組織だけが効率良くなる仕組みを作ったり、存在意義を保つために”やっている感”を出す仕事を他組織に振ったりすることで、余計な社内調整が発生するためにプロダクトやセールスの社員が本質的なことに集中できなくなったり、何事にも時間がかりスピーディーに動けなくなるような状態になります。
この状態を放置するとチャレンジしても労力がかかるだけと社員は思い始め、優秀な人ほどチャレンジできることを求めて転職意向が強くなり実際に人材流出が始まります。

一方、これを改善しようにも全ての組織を再構築することが必要となるものの、関係者が多く相応の労力が必要となるのでコーポレートも手がつけられなくなるというデッドロック状態になります。

コーポレートの壁２：組織階層構造の多層化による忖度と思考停止の横行

組織人数が増えるほどマネジメント職の必要人数が増えるため、階層構造が増加していきます。社員の中には必ず昇給を求める人が出てきます。多くの会社は職位やミッションに紐づいて給与を設計しているため、必然的にマネジメント職のポストを無理やり増やす力学が働きます。

その結果、最初はメンバー・マネジャー・役員の３階層だった会社が気付けば「メンバー・リーダー・マネジャー・シニアマネジャー・部長・事業本部長・役員」と７階層に増えたり、A部署の役職に合わせてB部署も役職を作る必要性から３人しかいない部署でも７階層の組織にすべく兼務を付けて対応したりといったケースも多くあると思います。会社によっては「部長付き部長」という何の責任を持っているのかいまいちわからない役職も誕生します。

役職者は権威化していくため、メンバーは上の意向を意識するようになり、気づけば忖度が始まります。あるいは、役職者が示した方針を疑いもせずに忠実に遂行する思考停止状態のメンバーが増えます。
このようなメンバーが増えると一部の盲目的なリーダーの思いつきに影響を受けたり予定調和的なチャレンジ案件が増えたりしてしまい、チャレンジしている風味はあるが実際には無難な案のみを実行している状態になります。

さらにタチが悪いパターンでは、事業拡大のために無理してマネジメント職を増やすこととなるため、マネジメントとして育成されていない人間がメンバーをマネジメントや評価することとなり、さらには次世代のマネジメントを育成するのでさらに成長しきれないままマネジメント職になるメンバーが増えると言う育成の負のループが始まることで優秀な人ほど絶望して転職をしていくこととなり、優秀な人がいなくなる組織崩壊の状態になります。

コーポレートの壁３：IRを意識しすぎることで全てにディフェンシブ

最もわかりやすい例は、”上場”をすることで会社が変わってしまう状態です。IRの影響を考えて短期的収益を優先することはどうしても起こり得ます。
本来は中長期の投資を行なって短期の多少の凹みを許容できれば良いのですが、株主の圧力もありリスクを避けるためにリソースを短期に寄せる意思決定をし、未来への投資案件については中長期計画であるにも関わらず蓋然性を求めすぎて検討にばかり時間がかかり、結果として何もチャレンジしないという状態になります。

また、障害や事件を起こしてはいけないという観点からとにかく沢山審査やレビューをするフローに変更したり、現場に説明責任が押し付けられるために新規のチャレンジを社内で進める工数が異常にかかりプロダクトの社員がやる気をなくしてチャレンジが起きない状態にもなります。

これはもはやコーポレートがチャレンジや成長にブレーキをかけていると言っても過言ではないと思います。

まだまだ沢山の壁は存在すると思いますが、誰しもがチャレンジの必要性はわかっているけれども、会社や事業が大きくなることでリスクを取ったチャレンジを続けることが難しくなってしまい、継続成長が困難になる会社が多いように感じます。

IVRyではその困難に立ち向かうための一つの解として、「攻めるコーポレート組織」を作ることによって理想の会社づくりを目指したいと考えています。

ここまで読んで「あるある…(苦笑)」と共感なさった方やIVRyの今後のチャレンジに共感・ワクワクなさった方、ぜひ一度お話しさせてください！

何故、「攻めるコーポレート」なのか

攻めるコーポレートとは

事業やプロダクトをただ管理してリスクを極小化するディフェンシブな”守るコーポレート”ではなく、事業やプロダクトについて現場よりもより深く理解してリスクを見極めて積極的にチャレンジできる環境を提供し続ける組織が”攻めるコーポレート”と考えています。

攻めるコーポレートが必要と思ったきっかけ

自身のキャリアは、世にいう戦略コンサルティング会社からスタートしました。

コンサルタントとして事業会社をサポートさせていただく立場として様々な経営アジェンダに関わらせていただく中で、自身には「事業の手触り感」が足りないと強く感じるようになりました。もちろん、コンサルタントとして誰よりもクライアントのことを考えて、当事者意識を持つようにしておりましたが、どうしても究極の意思決定を求めるシーンでは、”事業をやったこともない人間からコンサルティングされたらどんな感じなのだろうか”という疑念を強く持つようになりました。

そこで、手触り感を得るためにデジタル領域の事業会社に転職しようと考え、リクルートに転職をしました。いざ事業会社に入るとコンサルタント時代はいかに「手触り感」がなかったのかを痛感させられることばかりでした。例えば、ロジカルに正しかったとしても結果はその通りにならないことが多かったり、正しいことをいうほど現場の方々が違和感を持って動いてもらえないこともありました。

そして何よりも、自身が意思決定すると言うことは未来を作っているという感覚が得られてやりがいがある一方、結果に対して自身が関わるメンバーやクライアント様の人生の責任までも取る必要があるという恐怖感や危機感を持つことがわかりました。例えば、事業を撤退する際には、メンバーがそれまでにかけてくれていた情熱や時間が失われることにより、泣いて悔しがる人を見るなど今までコンサルタントの時にはダイレクトに感じ取れなかったリアルな体験を多くすることができました。

事業責任者として様々なチャレンジをすることになるのですが、自身が最もチャレンジしやすかったのは、法務経理をはじめとしたコーポレート部門がリスクを一緒に認識した上で、どうやったらそのチャレンジができるのかを実現まで並走してもらえる状態でした。

一方で、コンサルティングの時に痛烈にチャレンジしづらいと思ったのは、コーポレートの方がリスクを取りたくないためひたすらに重箱の隅を突くような質問を繰り返して説明工数ばかりに時間がかかり、コーポレートの人と敵対関係のような状態になることでした。

前者のコーポレート部門は、リスクがあった場合にも一緒にリスクを背負って物事を進めて下さり、”攻めるコーポレート”がイノベーションを生み出しているのだと深く感銘を受けたのを今でもはっきりと覚えています。そのため、”攻めるコーポレート”を目指したいと強く思うようになりました。

攻めるコーポレートの要件とは

攻めるコーポレートに必要な要件は、

①事業理解と組織理解が深く、現場感覚がある
②リスクを的確に見極め、取れるリスクは取る意識がある
③将来予測を日々アップデートして将来に向けた準備を行っている
④常に自らをアップデートして、組織とオペレーションの進化にこだわり続けている

＜要件の詳細＞

①事業理解と組織理解が深く、現場感覚がある
例えば、プロダクトの事業モデルの特質を理解できていないと経営企画などのコーポレートメンバーは表面的なことで事業の良し悪しを判断してしまう可能性があります。
その結果、その修正を図るためにプロダクトメンバーは異常なコミュニケーションコストがかかり、本来プロダクトや事業成長に費やしたい時間を削られてしまいます。
コーポレートの事業理解が深く現場感覚があれば現場に任せるべきものとサポートすべきものが見極められるため、前向きな議論ができるパートナーになれると考えています

②リスクを的確に見極め、取れるリスクは取る意識がある
リスクを列挙して実行しないことは簡単なことです。けれでも物事の多くには何かしらリスクが存在します。
そのリスクがどのようにすれば許容できるものとなるのかと言う観点に責任を持ち、”できない理由を並べるのではなくできる方法を考える”ことが重要となるため、その意識を常に持ちたいと考えています。
また、リスクに対しての責任を負い、万が一リスクが顕在化しても対応まで伴走すべきと考えています。

③将来予測を日々アップデートして将来に向けた準備を行なっている
環境変化が激しい現在、想定通りに物事が運ぶ方が珍しいのではないかと思います。そのような中でも上場していれば蓋然性の高い計画が求められます。その計画の結果が成功か失敗かによって株価に影響が出るため、株価のマイナスを恐れてできる限り失敗をしないようにディフェンスを強めたコーポレートになることが大半であると思っています。
一方で、事業構造や社会構造、技術動向などを複合的に見ることで将来シナリオは１つとまでは行かないまでも複数個までは絞れると考えています。コーポレートとしてハードな仕事となりますが、どのような”将来シナリオのパターンであっても対応できる準備を徹底的に行う”ことが大事と考えています。

④常に自らをアップデートして、組織とオペレーションの進化にこだわり続けている
コーポレート組織はサイロ化しやすく属人化しやすい組織と考えています。過去のやり方に囚われてしまいやすいですし、変化は自身の負荷上昇に繋がるため、快適に仕事をするにはできる限り現状維持をすると言う力学が働くと考えています。そのため、コーポレートこそ積極的に現場感覚を掴むためにクライアント同行をしたり、他社の社員と交流して新しい気づきを得たり、組織やオペレーションでトライ＆エラーをすることで経験を蓄積して自身をアップデートすることで、組織やオペレーションの進化を実現していくことが求められると考えています。

これらの要件を満たすことを成功条件と仮定して、IVRyとして「攻めるコーポレート」を目指していきたいと考えています。

どのように実現していくのか

アジャイルにオペレーションエクセレンスを磨き込む

戦争において勝負を決めるのは兵站（オペレーション）というような話がよくあると思います。どんな素晴らしい戦略や戦力があろうとも、それを実現するためのオペレーションが肝といういう意味と解釈しています。元来のコーポレートの存在意義からしても、よりよい事業や会社を実現するためにオペレーションエクセレンスを徹底すべきと考えています。

ではどうやって磨き込んでいくのかということですが、IVRyは大企業出身者やグロースを実現したスタートアップ出身者が集まっています(*)。それぞれの企業のいい部分を知りつつも、それぞれのやり方では頭打ちになることも経験しています。頭打ちの要因は、事業フェーズや組織フェーズが変化すればあるべき組織の形態やルールが変化していくべきだが、組織が硬直化してしまい変化に応じて自らを変化できない状況になったことと捉えています。

そのため、相当にチャレンジングなことですが、中長期を見据えて事業運営も組織運営もアジャイルで検証しながら進化することを選択しました。

アジャイルでオペレーションエクセレンスを磨き込むことは、コーポレートには相当の負荷がかかりますし、常に様々なリスクと隣り合わせになるため、相当な覚悟が必要です。それでもこれこそ正に「攻めるコーポレート」を体現していると考えています。

* IVRyにどんな人がどういう動機で集まっているか？については、以下リンクより入社エントリをご覧ください！

実現に向けたチャレンジの具体例

チャレンジ①：プロジェクト制とサークル制の導入

”コーポレートの壁１：人員増加による組織のサイロ化と属人化”の対策として、プロジェクト制とサークル制を導入しています。

＜プロジェクト制＞
事業運営や組織運営は全てプロジェクトとして扱う制度。Q単位でプロジェクトを組成することで人員だけではなくOKRとKPIを見直し、状況の変化を踏まえて組織運営を最適化していく試みです。
参考にしているのはコンサルティング業界のプロジェクト運営方針で、プロジェクトに対してのアサインをPOが社内人材プールに対して公募で募るなどを取り入れています。

＜サークル制＞
職種ごとにサークルに所属する制度。プロジェクト制では薄れがちな人材育成を行うために職種単位で固定的な組織を作り、プロジェクト制の弱点を補いメンバー育成も実現していく試みです。
参考にしているのはゲームなどのギルドで、上下関係ではなく戦友がお互いを高める情報交換や相談、コラボレーションが行えるようにしています。

これらの制度によって、固定的なピラミッド構造の組織とならず、マネジャーという立場すらも流動的になるので組織のサイロ化や属人化を防ぎたいと考えております。

チャレンジ②：ボトムアップ文化の定着とスキルセットの装着

”コーポレートの壁２：組織階層構造の多層化による忖度と思考停止の横行”の対策として、ボトムアップ文化の定着と必要スキルセットの装着を行っています。

チャレンジ①で極力階層構造は排除した状態の中で、プロジェクトごとにKPIとOKRはボトムアップで作る形式を採用しています。その際にはその数字の達成にコミットすることを徹底しています。真のボトムアップはただ文句を行ったり意見を言う評論家になるのではなく、自らが言ったことをやり遂げるところまでセットで実現できてボトムアップと言えると思っているからです。

メンバーが増えるほど目標数字が上から降りてきたものとなり、気づけば意義もわからないまま目標に追われるということが起こりえます。また、達成しなくても仕方ないというムードになることも多々あります。実際にずっと目標が達成されないことが当たり前の組織が横行している企業の話も多く聞きます。

IVRyでは誰しもが目標達成にこだわり、議論も数字で行えるようにしていきたいと考えています。そのためには小さい組織のうちからその感覚を当たり前のものとし、さらには新メンバーにもその文化を根付かせていくことが重要と考えており、OJTを徹底的に行うことで文化の定着と必要スキルセット装着に拘っています。

実際に、今回の資金調達に用いた事業計画数値はボトムアップで作られたものとなっており、メンバーのコミットが奏功してすでに事業計画以上の成果が得られているため、上方修正をする予定です。

チャレンジ③：AI-Basedなオペレーションの積極導入

”コーポレートの壁３：IRを意識しすぎることで全てにディフェンシブ”の対策も兼ねてAIを積極導入しています。IRは重要な業務です。それに紐付きモニタリング業務やリサーチ業務、資料整理やメールのやり取りなど大量のタスクが発生します。議事録を作成したとしてもその議事録を探したり読むことに時間がかかるということ多々あると思います。

今までの経営の意思決定やIR対策を的確に行うためには人数や工数が制約となるため将来予測も限られたものしかできませんでした。しかし、AIでそれらのタスクがより効率化されることが見えてきており、実際に導入してみると想像以上の効果が得られています。

いくつかの具体例を共有させていただきましたが、構想段階のものなども含めればまだまだ仕掛けてみたいオペレーションがたくさんありますので、今後もどんどん実行に移していきたいと考えています。

IVRyであれば「攻めるコーポレート」が実現でき、次世代のエクセレントカンパニーになれると考えている理由

手前味噌ではありますがIVRyのアピールをさせてください。IVRyが今後も継続して成長し、次世代のエクセレントカンパニーになると考えている理由は下記の２つです。

理由①：シリーズA以前から数十年先をイメージしてオペレーション設計をしている

今回の経験を通じて、会社作りは都市作りに似ていると感じました。例えば、東京という大都市を再整理して良い都市にしようとすると、色々な人々の意思が混じりどのような物事も調整が必要となり、時間がかかります。一方で、広大な土地がありゼロから都市をデザインして良いとなれば最新の技術を前提にインフラから設計できるため、自由度も高く調整ごとも少なく理想の都市が早くできます。

会社作りも同様で、大企業がAIを導入したり新たな人事制度を導入しようとすると相応の負荷と時間が必要になりますが、IVRyをはじめスタートアップは自由にデザインして素早く導入することができます。

ただし、将来を見据えて都市デザインをするのか今の最適を見据えて都市デザインするかでその将来は大きく変わると考えています。実際に成長を遂げたスタートアップでも初期のデザインの影響を受けて変化を起こしづらくなったということも多く耳にします。

そのような中で、我々はシリーズA以前から本気で数十年先の状態や数千人の規模になった際の負をリアリティを持ってイメージしながらオペレーションをデザインしています。さらにそのイメージに向けて先行して数々の検証をスタートしています。おかげさまで人事制度の考え方やKPI管理の仕方など様々なオペレーションの精度の高さと柔軟性についてVCや他スタートアップの方々にも驚かれるレベルまで既に進化しています。

理由②：志高く、地に足がついたメンバーで構成されている

残念ながらスタートアップにおいて、「手前の資金ショートが近づいているがために背伸びをしすぎた計画を立てて後から大変な状況に陥っている企業」、「プロダクトが磨き込まれていないが、トレンドに乗ってPRの工夫により資金集めが順調にでき、マネーゲーム化した企業」、「オーナーが上場でのアーリーリタイアを狙っており、いざ上場すると企業運営を放棄する企業」などが存在するのは事実だと思います。

IVRyは虚栄や虚偽によって採用活動や資金調達活動を行わないようにメンバー一同が細心の注意を払っています。

その結果、社会をより良くしたいであったり日本を良くしたいという思いを最大のモチベーションとする志高いメンバーばかり参画しています。情理の面で志が高いメンバーばかりにも関わらず、物事を合理的に冷静に数字で見ながら着実に進めようとするところがメンバーに共通する面白い特性となっています。そういった意味では、文化ができ始めている手応えを感じます。

上場したから辞めるというようなメンバーは現時点ではいないと言い切れるぐらいワンチームになっているIVRyは今後も健全な議論のもと地に足をつけた事業運営ができると考えており、プロダクト成長もより早く高く実現すると強く感じております。

以上のとおり、想像以上に良い会社として成長を実現できていると自負しております。

「攻めるコーポレート」を目指す人募集中！！！

最後となりますが、IVRyでは”攻めるコーポレート”を一緒に実現するメンバーを絶賛募集中です！！

コーポレート経験者の多くは事業サイドや営業サイドとの軋轢に悩んでいる人も多いのではないかと思っています。

・本当はより良いプロダクトを一緒に作りたいと思っているのにセクショナリズムが邪魔をしてそれが実現できずモヤモヤしている人
・プロダクトサイドにいるけど自分ならもっと良いコーポレート運営ができると思っているけど、自社ではすぐにオペレーションエクセレントな状況を作るのが難しいと思っている人
・自身の知見を活かして、より良い会社作りにチャレンジしたいと思っている人
・キャリアや経験はないが、急成長する会社作りに興味がある人

そのような方々には最高の環境がIVRyにはあると思っています。

繰り返しになりますが、IVRyはかなり地に足をついた経営を行っています。このフェーズでここまでのオペレーションを実現している会社は本当に稀有な存在であると思っています。だからこそ本質的な議論と本質的な解決策の実証実験が行える環境にあると思っています。

１００年残る会社の礎を作ってみたいというチャレンジャーには最高の環境が整っています。少しでも興味を持った方は是非ともご連絡をいただければ幸いです！！！