MBA 戦略フレームワークシリーズ｜第1回 BCGのPPMで考える、事業の選択と集中

はじめに｜経営理論を、組織・人事の実践につなぐ

私はこれまで、事業会社の営業責任者、CHRO、経営・組織人事コンサルタント、そして自ら会社を経営する立場、と様々な立場から、のべ20年程度、事業と組織の成長に向き合ってきました。

外部から『戦略』を提案するだけでなく、組織の内側で制度をつくり、採用や育成を進め、現場で『運用』する。そして、自らも経営者として、限られた資源のなかで判断する。提案する側と、実行を担う側。その両方を経験し、日々奮闘してきたことが、私のビジネスの土台になっています。

その過程で、MBAや経営学で学んだ『形式知』は、複雑な課題を整理し、判断の軸を持つための手がかりになってきました。目の前で起きていることを一歩引いて捉え、個別の問題の背後にある構造を考える。フレームワークを通して、見えてくるものがあると感じています。

ただし、理論によって課題が整理できても、それだけで現場が変わるわけではありません。私も最初の数年は、分かった気になり、評論家になっていた時期もありました。

しかし、誰がその戦略を担うのか。必要な能力は、すでに社内にあるのか。部門ごとの目標や評価は、目指す方向と整合しているのか。戦略を実現するには、制度、組織、人材、そして日々の判断や行動、そしてその心理まで踏み込んで考える必要があります。

今では、理論を実務に活かしながら、現場で生まれた問いから理論を捉え直すことを大切にしています。私自身、思うように進まない場面に直面し、試行錯誤を重ねている一人です。

そんな実践につなげる過程での迷いや工夫、失敗からの学び、まだ答えの出ていない問いも共有したい。そんな思いで、読書会や学びを深める会を開催しています。そこでの対話や考察を文章でも届けるために、『MBA 戦略アラインシリーズ』を始めることにしました。

この連載で大切にしたい、二つのこと

フレームワークの定義や一般的な使い方は、今やAIでも簡単に記事にまとめられます。組織人事やコンサルティングの現場経験がなくても、表面的な知識だけで評論ができてしまう時代です。

だからこそ、この連載では、二つのことを大切にしたいと思っています。

❶ 守破離の『守』＿基礎を丁寧に押さえること

AIが普及して以降、理論やフレームワークが、本来の概念とは異なる意味で捉えられている場面を、時折、目にします。ハルシネーション含め。

以前、マーケティングの講義で、教授からこんな指摘を受けたことがあります。

『型がないのを誇らしく思っているのか。それは型破りでもなんでもない、単なる形無しだ』

この言葉は、今でも心に残っています。型を理解し、身につけてこそ、その意味を踏まえた応用ができる。自分なりの解釈や工夫を加えるときにも、立ち返るべき基礎が必要なのだと思います。

ここでも、理論の本来の意味や基本となる考え方を丁寧に押さえ、それを土台に話を進めていきたいと思っています。

❷ 理論を、実務に活かせる形で伝えること

二つ目は、理論の説明にとどまらず、現場で考える手がかりを届けることです。理論と現場をアラインさせる。

理論を実務に引き寄せたとき、何が見え、どこでつまずき、そこから何を考えるのか。

読書会や学びを深める会では、失敗も含めた自身の実務経験と照らし合わせながら、参加してくださる方々が、自社の経営や組織の課題を考える手がかりをお伝えしたいと思っています。このnoteでも、そうした現場から生まれる問いや気づきを届けていきたいと考えています。

また、その問いを次の理論やテーマへとリレーしながら、経営・事業戦略と組織人事戦略をつなぐ視点を、少しずつ組み立てていきたいと思います。

第1回は、経営戦略の古典的なフレームワークであるPPM（Product Portfolio Management：プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）を取り上げます。

PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）とは？

何を捨て、どこに投資するか。PPMをいま、学び直す理由

戦略とは、限られた経営資源を、本当に注力すべき領域に振り向けるために、何をやり、何をやらないのかを決めることです。

戦略とは、捨てること。

ただし、それは単に事業や取り組みを減らすことではありません。何を伸ばし、何を維持し、何から手を引くのか。そして、どの投資を優先するのか。その判断には、個々の事業の事情だけでなく、企業全体の将来を見据える視点が欠かせません。

近年の、日本企業によるM&Aや新規事業への投資、スタートアップにおける事業の方向転換（ピボット）には、限られた資金や人材をどこに振り向けるかという判断が伴います。

現在の経済環境を踏まえると、成長の可能性とともに、投じる資源に見合う成果が得られるかを、これまで以上に見極めることが重要になっていると感じています。

私自身、コンサルティングの現場で、踊り場を迎えた既存事業をどうするか、また、新規事業として限られた資金や人材をどこに振り向けるべきかという経営課題を目の当たりにしています。既存事業を強くすることも、新たな事業を育てることも必要です。しかし、そのすべてを同時に、同じ力で進められるわけではありません。だからこそ、企業として目指す姿から、投資の優先順位を考える必要があります。

その判断の手がかりとして、今回取り上げるのが、PPM（Product Portfolio Management：プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）です。

PPMは、この投資の優先順位を、企業全体の視点から考えるための手がかりになります。

そして、この議論は資本配分だけでは終わりません。

どの事業を伸ばすかを決めても、それを担う人材や組織能力が伴わなければ、戦略は実行できません。一方、事業を縮小・撤退するときにも、その事業で培われた知識や経験（コア・コンピタンス）まで手放してよいのか、という問いが残ります。

ここで、事業戦略の議論は、組織・人事の戦略へとつながっていきます。

企業が事業の選択と集中を進めるとき、人材や組織能力はどのように配分・蓄積・再構築されるべきなのか。

今回は、PPMの基本的な考え方を整理しながら、その先にある組織・人事の問いについても考えていきたいと思います。

PPMとは何か

PPMは、1960年代後半にボストン コンサルティング グループ（BCG）が開発し、1970年代に広く普及した経営戦略のフレームワークです。

複数の事業を『市場成長率』と『相対市場シェア』の2軸で評価し、4つの事業類型に分類することで、企業全体の事業ポートフォリオを可視化します。

PPMの目的は、単に優良事業と不採算事業を区別することではありません。

重要なのは、各事業が生み出すキャッシュと、成長のために必要とするキャッシュのバランスを捉え、企業全体の持続的な成長につながる資源配分を実現することです。

つまり、PPMは個々の事業の最適化ではなく、企業全体の最適化を考えるための手法といえます。

PPMを構成する3つの指標

PPMでは、事業を次の3つの指標で捉えます。

① 市場成長率（縦軸）

市場全体がどの程度成長しているかを示します。

市場成長率が高い事業ほど、事業拡大の機会が大きい一方、その成長に対応するための設備、人材、在庫、マーケティングなどへの投資も必要になります。

② 相対市場シェア（横軸）

自社の市場シェアを、自社を除く最大手の市場シェアと比較した指標です。

相対市場シェア ＝ 自社の市場シェア ÷ 自社を除く最大手の市場シェア

例えば、業界トップの市場シェアが30％で、自社の市場シェアが15％なら、相対市場シェアは0.5となります。

相対市場シェアは、競合に対する事業の優位性、とりわけコスト競争力を推定するために用いられます。

③ 売上高（円の大きさ）

マトリクス内の円の大きさは、各事業の売上規模を表します。

これにより、事業の市場環境や競争上のポジションだけでなく、企業全体に与える規模的な影響も把握できます。

4つの事業類型と経営の方向性

PPMでは、各事業を次の4つに分類します。

1．花形（Star）

市場成長率が高く、相対市場シェアも高い事業です。

成長市場で競争優位を確立しており、高い収益性が期待できる一方、市場の拡大に対応し、競争上のポジションを維持するためには継続的な投資が必要になります。したがって、キャッシュを多く生み出していても、同時に多額のキャッシュを必要とする事業でもあります。

基本的な戦略は、競争優位を維持するための投資を継続し、将来的に安定的なキャッシュを生み出す事業へと育てることです。

2．問題児（Question Mark）

市場成長率は高いものの、相対市場シェアが低い事業です。

市場そのものには成長機会がある一方、競争優位が確立されていないため、キャッシュの創出力は限定的です。しかし、市場の成長に対応し、シェアを獲得するためには多額の投資が必要になります。そのため、問題児はキャッシュの不足が生じやすい事業と位置づけられます。ここで重要なのは、すべての問題児に投資するわけではないということです。

将来、花形へと成長する可能性の高い事業を見極め、経営資源を選択的に集中させる必要があります。

3．カネのなる木（Cash Cow）

市場成長率は低いものの、相対市場シェアが高い事業です。

成熟市場で競争優位を確立しており、大規模な成長投資を必要としない一方、安定的にキャッシュを生み出すことが期待できます。PPMでは、このカネのなる木が企業全体の資金供給源として重要な役割を担います。

ここで創出された余剰キャッシュを、将来の成長事業に再配分することで、企業全体の成長を支えることができます。

4．負け犬（Dog）

市場成長率、相対市場シェアともに低い事業です。

市場そのものの成長機会が乏しく、競争上の優位性も限定的であるため、一般的には積極的な追加投資の対象になりにくい事業と考えられます。そのため、縮小や撤退、売却などが選択肢となります。ただし、負け犬に分類された事業を一律に撤退させるべきというわけではありません。

他事業とのシナジーや一定のキャッシュ創出力がある場合には、維持する合理性も存在します。

PPMの理論的背景

PPMには、大きく2つの理論的な考え方があります。

経験曲線効果

経験曲線効果とは、累積生産量が増加するにつれて、単位当たりのコストが一定の割合で低下していくという考え方です。

生産経験の蓄積によって、作業効率の改善、製造工程の最適化、技術的な学習などが進み、コスト競争力が高まると考えられます。PPMでは、高い市場シェアを維持してきた企業ほど生産経験を蓄積し、コスト優位を築きやすいと想定しています。

つまり、相対市場シェアは、単なる市場での順位ではなく、競争相手に対するコスト優位性を推定する指標として位置づけられているのです。

プロダクト・ライフサイクル

もう一つが、プロダクト・ライフサイクル（Product Life Cycle：PLC）の考え方です。

製品や市場は、一般的に『導入期』、『成長期』、『成熟期』、『衰退期』という段階をたどります。成長期には、市場拡大に対応するための積極的な投資が求められます。成熟期には、成長に伴う投資負担が小さくなり、高い相対市場シェアを持つ事業では、余剰キャッシュを生み出しやすくなると考えられます。

PPMの縦軸である市場成長率は、この成長に伴う資金需要を捉える手がかりです。ただし、すべての市場が同じ経路をたどるわけではなく、成長率だけで実際の投資額が決まるわけでもありません。

相対市場シェアからキャッシュの創出力を、
市場成長率から成長に伴う資金需要を、考える。

この二つを組み合わせ、各事業が企業全体の資金の流れのなかで、どのような役割を持つかを捉えるのが、PPMの基本的な発想です。

PPMの本質はキャッシュフローの最適化

PPMを理解するうえで最も重要なのは、4つの事業類型を覚えることではなく、それぞれの事業のキャッシュフローを企業全体でどう循環させるかという視点です。

基本的な考え方は、次のようになります。

1. カネのなる木で安定的なキャッシュを創出する。

2. 創出した余剰キャッシュを、将来性の高い問題児に集中投資する。

3. 問題児を花形製品へと育成し、競争優位を確立する。

4. 市場が成熟した後、花形製品を次世代のカネのなる木へと転換する。

この循環が機能すれば、現在の収益を確保しながら、将来の成長事業を継続的に育成できます。

戦略の研修などでは、この循環を人の一生に例えてお話しすることもあります。例えば、子どもの頃は、自分で収入を得ることはできなくても、生活や教育にはお金がかかります。将来の可能性を育てるために、周囲からの支援が必要な時期です。これは、成長の可能性はあるものの、まだ自ら生み出すキャッシュだけでは十分に成長できない『問題児』の段階に重なります。

やがて社会に出ると、自分で稼ぐ力がついてきます。ただし、学びや経験を重ね、さらに力を伸ばすためには、自分自身への投資も必要です。稼ぐ力が高まる一方で、成長のために使うお金も多い。この姿は『花形』に近いといえるでしょう。

その後、経験や専門性を積み重ね、安定的に収入を得られるようになると、自分の生活を支えるだけでなく、次の世代を育てるためにお金や時間を振り向ける余力が生まれます。これが、PPMでいう『カネのなる木』の役割です。

かつて支えられていた側が、今度は次の世代を支える側になる。

企業の事業ポートフォリオも、この世代交代の視点で捉えることができます。現在の稼ぎ手ばかりに目を向けていては、将来の稼ぎ手が育ちません。一方で、成長途上の事業ばかりでは、育つまでの時間を支える資金が不足してしまいます。

もちろん、事業は時間が経てば自然に育つわけではありません。有望な事業を選び、必要な投資を行い、競争優位を築いてこそ、この循環が生まれます。いま稼いでいる事業の力で、次の稼ぎ手を育てる。そして、育った事業が、その次の成長を支える。この循環を企業全体で設計することが、PPMの基本的な発想なのです。

なぜ『選択と集中』が重要なのか

PPMのもう一つの重要な考え方が、選択と集中です。企業の経営資源は有限であり、すべての事業に十分な投資を行うことはできません。

特に成長市場では、市場の拡大に対応するだけでも資金が必要になるため、複数の事業に資源を分散させると、どの事業も十分な競争優位を確立できなくなる可能性があります。

だからこそ、経営者には投資すべき事業を選ぶことと同時に、投資しない事業を決める判断が求められます。

何をやるかと同じくらい、何をやらないかが重要になる。

これはPPMに限らず、経営戦略全般に通じる基本的な考え方です。

PPMの限界｜二つの軸では捉えきれないもの

PPMは、多角化企業の経営に大きな影響を与えた一方、いくつかの限界も指摘されています。

第一に、市場シェアが高ければ必ずしも高収益になるとは限らないことです。競争優位の源泉はコストだけではありません。ブランド、技術、顧客との関係性、ビジネスモデルなど、多様な要因が収益性を左右します。

第二に、市場成長率の高さが、必ずしも投資先としての魅力度を意味しないことです。市場が急成長していても、競争が激しく、投資に見合うリターンを得られない場合もあります。

第三に、事業間のシナジーを十分に捉えられないことです。PPMは個々の事業を独立した単位として評価するため、事業間で共有される技術、人材、知識、顧客基盤などの価値を見落とす可能性があります。

市場成長率と相対市場シェアで捉えられるのは、事業の一側面です。実際に資源を配分する際には、各事業の強みや将来性、必要な投資と期待するリターン、他事業との関係も確かめる必要があります。

しかしながら、自社の事業をマトリクスに置いてみることは、判断の出発点になります。そこから、なぜその位置にあるのか、投資によって何を変えられるのかを問うことで、PPMを実務での議論につなげられるのだと思います。

次回への問い｜事業のポートフォリオから、コア・コンピタンスのポートフォリオへ

ここまでPPMの説明に徹しましたが、
事業間のつながりを考えると、個人的には、もう一つ、問いが残ります。

事業の選択と集中を進めることは、企業の将来を支える能力を強くすることと、常に一致するのでしょうか。

例えば、成長が鈍化した事業であっても、そこで培われた技術や顧客への深い理解、部門を越えて解決策を生み出す協働の仕組みは、別の事業の競争力を支えているかもしれません。その事業の縮小・撤退とともに、こうした能力まで失ってしまうとすれば、企業全体にとって本当に合理的な判断といえるでしょうか。

反対に、成長が期待できる事業へ資金を振り向けても、それを担う人材や、知識・技術を組み合わせて価値を生み出す力が不足していれば、投資だけで成長を実現することは難しいでしょう。

つまり、『どの事業を残し、どの事業から撤退するか』と、『どの能力を残し、育て、次の事業につなぐか』は、分けて考える必要があるのです。

ここで重要になるのが、コア・コンピタンスという視点です。

コア・コンピタンスとは、顧客に価値を届け、複数の製品や事業を生み出す源泉となる、企業固有の中核的な組織能力です。特定の製品や個人のスキルだけではなく、知識や技術を結びつけ、組織として価値を生み出す力に目を向けます。

この視点に立つと、企業を『事業の集合体』としてだけでなく、その背後にある『コア・コンピタンスのポートフォリオ』として捉えることが重要になります。事業ごとの資本配分に加え、複数の事業を支え、将来の事業を生み出す能力に対しても、資金や人材を配分していくということです。

そして、ここから組織・人事の戦略に関する問いが、より具体的になります。

採用や育成は、目の前の事業に必要な人材を充足するだけでよいのでしょうか。人材配置や評価の仕組みは、各事業の成果だけでなく、事業を越えた知識の共有や、将来の競争力につながる能力の蓄積を支えられているでしょうか。

企業として、どの能力を育て、何を新たに獲得し、それらをどう組み合わせて、次の事業を生み出していくのか。

この問いを、事業戦略と組織・人事戦略の双方から考えていく必要があると感じています。

戦略とは、捨てること。しかし、その判断と同時に、何を失ってはいけないのか、そして次の成長のために何を育て直すのかを見極めることも、経営に求められます。

次回は、この視点をさらに深めるために、『コア・コンピタンス』を取り上げます。

企業を『事業のポートフォリオ』だけでなく、その背後にある『コア・コンピタンスのポートフォリオ』として捉え直す。

AIを使えば、理論を説明すること自体は簡単です。

だからこそ、既存のフレームワークを、各々の現場で蓄積された暗黙知を持つ組織・人事の実務に引き寄せ、そこから新たな問いを立てる。そこに、フレームワークを学ぶ面白さがあるのだと思います。

自社の強みを将来の事業創造につなげるために、組織・人事は何を設計すべきなのか。

次回は、この問いをさらに深掘りしていきたいと思います。

参考文献

• 沼上 幹（2026）『経営者の〈付加価値〉―理論構築者としてのトップ・マネジメント』東洋経済新報社

• 三枝 匡（2022）『決定版 戦略プロフェッショナル 戦略独創経営を拓く』KADOKAWA

• グロービス経営大学院（編著）（2017）『［新版］グロービスMBA経営戦略』ダイヤモンド社

• 牧田 幸裕（2009）『フレームワークを使いこなすための５０問―なぜ経営戦略は機能しないのか？』東洋経済新報社

• Henderson, B. D. (1970). The Product Portfolio. Boston Consulting Group.

• Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79–91.