「採用は人事に任せている」が会社を止める。経営者が採用から手を離してはいけない理由
採用は何のためにあるのか
今回のテーマは、なぜ人事に採用を任せきりにすると失敗するのか、です。任せきりにする主体は、経営者・経営陣です。経営者・経営陣の方にはそのまま参考にしていただきたいと思いますし、経営陣の採用への意識を変えたいと考えている人事の方には、社内で調整するときの材料にしていただければと思います。
前提として、採用は何のためにあるのかを確認しておきます。これは私が以前からずっと伝えてきた考え方です。
各社には現在の事業があり、将来目指す事業の方向性や大きさがあります。そこに向かってどう進んでいくかが事業戦略です。そして、将来目指す事業を実現するためにどんな組織にならなければならないのか。これが理想の組織です。
理想の組織と現在の組織の間には、基本的に何かしらのギャップがあります。採用は、この組織のギャップを埋めるためにあります。現在の組織を理想の組織に近づけるために、外から人材を迎え入れる。これが採用の目的です。
つまり、考える順番は「事業→組織→採用」です。事業を実現するために組織のあり方があり、その組織を実現するために採用がある。これが基本になります。
人事に任せきりにすると失敗する2つの理由
この前提を踏まえて、経営者が人事に採用を任せきりにすると、なぜ失敗するのか。理由は2つあります。
1つ目は、経営と採用が連動しなくなることです。 本来あるべき採用とは、経営が目指す事業と理想の組織、そのギャップを埋めるためのものです。しかし経営と採用が連動していないと、あるべき採用と実際に行っている採用のギャップが広がりやすくなります。採用そのものが目的化してしまい、結果として経営との連動が図られなくなるのです。もっと分かりやすく言えば、事業や組織の変化が採用の方針に反映されなくなるということです。
2つ目は、現場の採用協力が進まないことです。 今、現場の採用協力がどれだけあるかによって、採用の成果は大きく変わります。新卒採用でもキャリア採用でも、非常に重要なポイントです。なぜなら、候補者は現場社員のリアルな情報から入社の意思を判断する傾向が強くなっているからです。
ただ、現場社員にとって採用への協力は本業ではありません。営業の方であれば営業が本業であり、開発の方であれば開発が本業です。採用はあくまで副業的な協力ですから、どうしても優先順位が上がりにくくなります。だからこそ、経営陣が採用にコミットしなければ、現場の採用協力はなかなか進みません。
なぜ経営者は採用から離れやすいのか
採用は重要だと考えている経営者・経営陣は非常に多いと感じます。それでも現実には、なかなか採用に意識が向きにくい。その要因は3つあると考えています。
1つ目は、緊急度が低く見えることです。 採用が経営と連動して成果を出しているかどうかは、今期の業績にすぐには響きません。経営者の時間配分は、どうしても今期を中心とした短期のレンジになりやすいため、採用は時間配分から抜け落ちやすくなります。「重要なのは分かっているが緊急ではない」というカテゴリーに分類されやすく、後回しにされやすいのです。
2つ目は、成果が出るまでのタイムラグが長いことです。 業績の予定と実績は、月単位や四半期単位で見えます。しかし採用の本当の成果、つまり採用した人材が期待通りに活躍しているかどうかが見えるまでには、半年から数年かかります。そのため、経営陣が肌感覚を持って関与し続けにくくなります。
3つ目は、分業の意識が丸投げの言い訳になりやすいことです。 人事は専門職です。専門性を発揮して成果を出すべきであり、だからこそ任せる。これ自体は素晴らしい考え方です。しかし、人事の専門性を理由にした権限移譲が、結果的に権限移譲を超えた無関心にまでなりやすい傾向もあります。特に戦略重視の経営者ほど、関心が事業戦略の方に向きやすくなります。戦略の実行には当然、組織や採用が重要なのですが、そこは「人事に任せた」となりやすいのです。
どうすればいいのか
では、どうすればいいのか。ポイントは2つあります。
1. あるべき組織の変化を、経営陣が言語化し続ける
冒頭で述べた通り、事業と採用をつなぐ間にあるのが組織です。組織のために採用があるわけですから、目指す事業の方向性が変われば、あるべき組織、理想の組織も変わります。
経営陣は、事業の方向性の変化については、人事を含む現場に語り続けていると思います。しかし、それに伴って組織のあるべき姿が変わるのであれば、その変化の差分を明示することが非常に重要になります。
事業の方向性から導かれる組織の変化の差分を、人事が単独で明確にするのは難易度が高いものです。もちろん人事と経営が一緒になって差分を明確にできれば理想ですが、その考え方自体は経営陣がしっかりと人事に向けて発信する。採用側はそれを受けて採用方針に反映する。この流れが非常に重要です。
2. 現場のコミットは、経営陣が自ら体現する
経営陣が「採用は重要だ」と明言することも大切です。サイバーエージェントの藤田会長のように「採用は一丁目一番地だ」と明言し、現場が主役になる採用を進める。これは非常に素晴らしい取り組みです。ただし、重要性を言うだけでなく、経営陣が行動で示すことが欠かせません。
最低限、自らの出番では全力で惹きつけることです。最終面接やオファーといった、経営陣が登場する選考終盤の場面は、自分が主役の場として全力で候補者を惹きつける。最終盤まで残った候補者は、これまでのステップをくぐり抜けた、採用したい確率の高い人材です。最後の最後に経営陣がぐっと惹きつけることが重要になります。
もう1つは、現場の採用協力に本気で感謝を伝えることです。たとえば、現場社員がリクルーターとして協力しているのであれば、その活動に対してきちんと労いの言葉をかける。特に活躍したハイパフォーマーのリクルーターには、経営陣が自ら謝意を伝える。
そしてこの演出は、採用チームがプロデュースする必要があります。リクルーターに向けた施策や取り組みを打つときに、経営陣に動機付けのメッセージを依頼するなど、採用側がきちんと場をつくっていくことが求められます。
おわりに
経営者・経営陣が人事に採用を任せきりにすると、なぜうまくいかないのか。そしてどうすればいいのかについて整理してきました。
途中で述べた通り、採用は「重要だが緊急度が低い」テーマになりやすいものです。言うは易く、行うは難しい。それでも、緊急度が低くても採用というテーマに経営者・経営陣が真正面から向き合わなければ、理想の組織に近づくことは半永久的に難しくなります。それは結果的に、目指す事業の実現確率が下がることを意味します。
緊急度は低く見えやすいテーマだからこそ、その重要度を改めて認識し、経営と現場と人事・採用チームが一丸となって取り組む会社が増えていくことを願っています。
