新サービスや子会社を立てる時、最初のメンバーにだれを選ぶ？（起業家社長の独り言）

こんにちは。マグナリープ株式会社です。

大企業～中堅企業では、日々多くの事業アイデアを検討しているし、実際に事業化まで漕ぎ着けるアイデアも大小含めれば無数にある。

そのため、長い会社員人生のどこかでは「新サービスの立ち上げメンバーや新設子会社の創業メンバーになれるかも」というチャンスも巡ってこよう。
もしあなたがそのチャンスを掴み、主導的ポジションに立ったなら、誰を立ち上げメンバーに選ぶべきだろうか？

立ち上げメンバー選択で絶対に守るべき３要素

あなたが新規事業の担当責任者としてプロジェクトを開始するとき、一緒に取り組むメンバーを選ぶことになる。
年次やスキル、経験、これまでの経緯、社内事情、本人希望等をふまえて決めていくが、そのときに絶対に意識して欲しいことが３つある。
私の経験からいって、下記の３要素がしっかり守られているとチームの雰囲気も良く、行動力が生まれ、結果的に事業も前進しやすい。

だが逆に言うと、いくら優秀な人であってもこの３要素を危険にさらすメンバーを入れてしまうと、とたんに事業推進自体がグズグズになってしまう可能性も高い。

大企業の新規事業責任者に選ばれた方、新設子会社や関連会社で社長/役員に選ばれた方など、ぜひ参考にして頂きたい。

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誰がリーダーなのか、明確にわかるメンバー構成であること

新規事業には、よくもわるくもリーダーの個性が反映されるものだ。
それは大企業の場合であっても違わない。

だからこそ、大企業にもアントレプレナーシップに基づく人材育成が必要なのだが、まあそれは別な話として、ここでは、その「事業へ個性を与えるべきリーダーは誰なのか、ちゃんと理解しているメンバーを集めよ」という話になる。

「船頭多くして船山に上る」の格言どおり、誰が一番のリーダーなのかパッと見で理解できないチームは弱い。誰の意思決定を優先すべきなのかわからないからだ。

立場（役職）、年次、実力、事業への愛着、チームからの尊敬、どの観点からも一番のリーダーは〇〇さん（あなた）とわかるようなチーム構成を作ろう。

「立場は僕が社長だけど、先輩のAさんには若手の頃世話になったし言いにくいな…」とか、「現場知識はBさんが凄いから、彼に従わなきゃ」とか、「Cさんは社内で実績もあるからか、アドバイザーの立場なのに実質仕切られちゃっているな」とか、そういうメンバー構成はNGだ。

たとえ優秀だったとしても、たとえ事業に必要だったとしても、その方を入れることで誰がリーダーかがブレてしまうのであれば、立ち上げメンバーに入れてはいけない。
そういった方には、あくまで外部の協力者としてサポートをお願いするのがいいだろう。

なおその際はなんとなくの善意でお願いするのではなく、社内取引等でその人に売上をつけるとか、協力に対する対価をきちんと支払おう。
そのことが内部メンバーか外部協力者かを線引きするよいモノサシにもなる。

※

全員がリーダーの指示に従えること（＝リーダーに共感していること）

事業立ち上げに絶対の正解はない。
前項とも関連するが新規事業とはある意味、リーダーの個性を社会に問う作業でもある。リーダーはそこに面白さを感じているし、だからこそ重いリスクと責任を背負うことを決めてもいる。

正直、部下の立場からではなかなか本当のところは見えてこないかもしれないが、上司やリーダーが背負っているリスクと責任はけっして軽くないのだ。

新規事業を任されるまでには、10年か20年か、それなりに社内で積み上げた時間と実績があろう。だがそんな長き時間の積み上げも、ひとたび失敗すればもろくも崩れてしまう可能性はある。

出世に響くとか、それくらいであればまだいい。
それよりも重いのは、責任感と挫折感からアイデンティティ・クライシスを引き起こすかもしれないという人生そのもののリスクだ。
これまでの人生の中で築いてきた成功体験や自己肯定感、ポジティブな人間関係、自信、前向きな性格など、自分の人生そのものを擦り減らすかもしれないというのは、本当に身震いするほど怖いリスクで、
自覚のあるなしはともかくリーダーはそれを背負っている。

だが、えてして部下からは、そういう背負っているものは理解されない。
「フラットな意見交換」の下、きっとよかれと思って、あなたに反対意見してくる人もいるはずだ。

しかし、事業立ち上げ期は少ない資源でスピードを持って進んでいかねばならないので、いちいち反対され、そのたびに実行が遅れているようでは話にならない。
上司（リーダー）と部下は、背負っているリスクと責任の重さにおいて本質的にフラットではなく、これを直感的に理解し、リスクと責任を負っている上司に敬意を払って迅速に指示を実行してくれるメンバーこそ大切だ。
これは裏返すと、リーダーであるあなたを信頼し、考え方に共感してくれるメンバーということでもある。貴方の意見に心から賛同しているからこそ、意思疎通も実行も一番早いのだ。

もちろん、ある程度事業が育ってきてからは、「スキルが高く、時にあなたに反対意見を出してくれる」メンバーも重要だ。
だが、立ち上げ期はそうではないことを部下側も理解していないといけない。自分の意見を通したいならば、自分がリスクと責任を背負って行うのが筋であり、他人におんぶにだっこしてもらっている状態では、その意見に重みがないのは当然なのだ。

たとえどんなに優秀でも、そして意見自体が正しいものであったとしても、創業期においてリーダーが心に描く絵姿に共感せず、ケチをつけて努力を惜しむメンバーは足手まといになるだけなのだ。

※

全員がちゃんと事業の成功を望んでいること

大企業の新規事業組織には、新規事業の担当者でありながら「本心では失敗を望んでいる」担当者が普通にいらっしゃるのが現実だ。
例えば、新設子会社出向を嫌がり本社に残りたい方、そもそも既存事業が魅力で入社したのにという方、新規事業より売りやすい商材を持つ事業部に行きたい方、兼務で負担が重くてツラい方など、
抱える事情は様々だとしてもこうした気持ちは珍しいものではない。

そして別に、この気持ち自体は否定されるものでもない。
だが事業の成功を望むなら、やはり本質的に失敗を望む人を立ち上げメンバーに入れてはいけない。
心の奥底で「責任を問われない形で粛々とプロジェクトを閉じて、早く〇〇事業部へ戻りたい」という気持ちを抱えたまま、負荷に耐えることはできないからだ。

こういう気持ちは、要は簡単に「自分は配属で損をしている」という気持ちを呼び起こし、人間を不満分子化させてしまうのだ。
根っこにこの気持ちがあると、本人の心理状態が普通なら気にならない程度の、ほんの少しの業務負荷や理不尽さにも耐えきれないよう心が設計されているのが人間という生き物であると思う。

事業を始めるならば、その事業の成功を心から望んでいるメンバーでチームを組まねばならない。
それは、「大企業の一社員よりも子会社で役員になりたい」とか、「成功を手土産に本社経営企画部門へ栄転したい」といった個人的なキャリア野心でもいいし、「このサービスを使ってもらいたい」という心からの事業への共感でもいい。
理由は問わないが、「事業を成功させる。成功しなきゃ困る」という１点において、メンバー全員の心が一致団結している必要があるのだ。

もしも、ある人をメンバーに迎えた姿を想像したとき、
後になって「いやあ、私としては違った意見だったんですが、全体の意見もあったので…」などと言いだす姿がイメージできてしまったなら、これは慎重になる必要があろう。

※

新しく物事を始めようとすれば様々な苦労がある。
「苦労を分かち合う喜び」を感じられるメンバーと仕事がしたいものだ。
そうすれば、どういう結果でも良き経験として己の糧とすることができるだろう。

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