評価｜会社の本音は、MVVではなく評価制度に出る

評価

会社が本当に大事にしているものは、理念ではなく評価に出る。

MVVでは挑戦を掲げている。
でも、失敗した人は評価されない。

バリューでは協働を大事にしている。
でも、個人数字だけで評価される。

顧客志向を語っている。
でも、短期売上だけが報われる。

育成を重視すると言っている。
でも、部下を育てた管理職は評価されない。

誠実さを大事にすると言っている。
でも、強引に数字を作った人が昇格する。

この状態で、現場はすぐに気づきます。

「結局、何が評価されるのか」
「言っていることと、見ていることが違う」
「きれいな言葉より、評価される行動をした方がいい」
「会社の本音は、制度に出ている」

社員は、会社の言葉だけを見ているわけではありません。

誰が評価されているのか。
誰が昇格しているのか。
どんな行動が許されているのか。
どんな成果の出し方が報われているのか。

そこを見ています。

評価制度は、人を点数化するためだけのものではない。
会社が何を大事にしているかを、現場に伝える仕組みです。

前回は、1on1は話を聞くためだけの時間ではないと書きました。

前回の記事はこちら

本人の仕事。
役割。
成長。
次の行動。

それらを接続する場として1on1を使わなければ、対話はただの会話で終わります。
ただ、1on1で期待を伝えても、最後に評価とズレていれば現場は混乱します。

今回は、その評価について書きます。

テーマは、評価制度です。

評価制度は、会社から社員へのメッセージである

評価制度というと、どうしても点数や等級や報酬の話に見えます。

目標を設定する。
成果を確認する。
等級を決める。
昇給や賞与に反映する。
昇格や配置を判断する。

もちろん、それは評価制度の重要な役割です。

ただ、経営や組織設計の文脈で見るなら、評価制度はそれだけではありません。
評価制度は、会社が何を大事にしているかを伝えるメッセージです。

どんな成果を求めているのか。
どんな行動を良しとするのか。
どんな姿勢を評価するのか。
どんな役割を期待しているのか。
どんな成果の出し方は許されないのか。

これを、社員に伝える仕組みです。
だから、評価制度が曖昧な会社では、現場も曖昧になります。

ここが見えないまま働くと、社員は迷います。
そして、迷った社員は、会社の言葉ではなく、実際に評価されている人を見て動きます。

理念と評価がズレている会社

私はこれまで、MVVはきれいに整っているのに、評価制度とズレている会社を見てきました。

理念は良い。
バリューもわかりやすい。
経営陣も大事にしたいことを語っている。
社内発信もしている。
採用でも説明している。

それでも、現場の行動は変わらない。
なぜか。

評価が変わっていないからです。

MVVでは「挑戦」を掲げている。
でも、評価されるのは失敗しない人。

MVVでは「チームワーク」を掲げている。
でも、評価されるのは個人数字だけ強い人。

MVVでは「顧客起点」を掲げている。
でも、評価されるのは短期売上を作った人。

MVVでは「育成」を大事にすると言っている。
でも、評価されるのは自分で成果を出した人だけ。

この状態では、社員は理念では動きません。
評価される行動を選びます。

それは社員が悪いわけではありません。
会社がそういうメッセージを出しているからです。

口では挑戦と言う。
でも、評価では失敗を避けた人が守られる。

口では協働と言う。
でも、評価では個人最適が報われる。

口では顧客志向と言う。
でも、評価では短期数字だけを見る。

このズレが続くと、現場は学習します。

会社が本当に大事にしているのは、言葉ではなく評価される行動なのだと。

成果だけを見ると、行動基準が崩れる

評価制度では、成果を見ることが必要です。

売上。
利益。
目標達成。
プロジェクトの完遂。
KPIの改善。
顧客獲得。
コスト削減。

会社である以上、成果を無視することはできません。
成果責任が曖昧な組織は、強くなりません。
頑張ったかどうかだけで評価すれば、事業は前に進みません。
数字を持たない評価は、現場に緊張感を生みません。

だから、成果評価は必要です。
ただ、成果だけを見ると別の問題が起きます。

どうやって成果を出したかが見えなくなる。

短期的には数字を作った。
でも、顧客との信頼を壊している。

個人では成果を出した。
でも、チームの力を削っている。

目標は達成した。
でも、他部署に負荷を押しつけている。

自分の数字は良い。
でも、後輩は育っていない。

強引に進めている。
でも、会社の価値観とはズレている。

それでも評価されるなら、現場はその行動を真似します。

数字が出ればいい。
短期で勝てばいい。
自分の成果さえ作ればいい。
周りに負荷をかけても、評価されればいい。

こうなると、組織は少しずつ崩れます。

成果は出ているように見える。
でも、組織の中に歪みが溜まっていく。

だから、成果だけを見る評価は危険です。

成果と同時に、成果の出し方を見なければいけません。

行動だけを見ると、成果責任が曖昧になる

一方で、行動だけを見る評価にも危うさがあります。

バリューを体現している。
周囲と協力している。
前向きに取り組んでいる。
誠実に働いている。
チームに良い影響を与えている。

これらは大事です。

会社が大切にしたい行動を評価することは必要です。
MVVを評価に接続することも重要です。

成果の出し方を見ることも欠かせません。
ただ、行動だけを評価しすぎると、成果責任が曖昧になります。

成果が出ていなくても評価される。
役割を果たしていなくても守られる。
目標未達でも、姿勢が良ければ済む。
責任よりも空気が優先される。

こうなると、強い人ほど違和感を持ちます。

本気で成果を出している人。
難しい役割を引き受けている人。
結果責任を背負っている人。

そういう人たちが、評価に納得できなくなります。

評価制度で大事なのは、成果か行動かの二択ではありません。
成果と行動の両方を見ることです。

成果だけでは、会社の価値観が壊れる。
行動だけでは、成果責任が曖昧になる。

このバランスをどう設計するかが、評価制度の重要な論点です。

評価が曖昧な会社では、エンゲージメントが下がる

評価への納得感は、エンゲージメントに直結します。

なぜなら、評価は社員にとって「会社が自分をどう見ているか」だからです。

何を期待されているのか。
どこまでできていれば良いのか。
何が足りないのか。
次に何を伸ばせばいいのか。
どんな行動が評価されたのか。
なぜこの評価なのか。

ここが曖昧だと、社員は不信感を持ちます。

頑張ったのに見られていない。
成果を出したのに評価されない。
上司によって目線が違う。
なぜあの人が昇格したのかわからない。
評価理由が説明されない。
次に何をすればいいのかわからない。

この状態では、社員は前に出にくくなります。
評価が曖昧な会社では、社員は挑戦しにくくなります。

無難に動く。
目立たないようにする。
上司の好みに合わせる。
失敗しない選択をする。
言われたことだけをやる。

これでは、エンゲージメントは上がりません。

評価制度は、報酬を決めるためだけのものではありません。
社員が自分の役割を理解し、次に向かうための基準でもあります。

問題は、制度の有無ではなく評価の目線が揃っていないこと

こういう状態になると、会社は評価制度を作り直そうとします。

等級制度を整えよう。
評価項目を増やそう。
バリュー評価を入れよう。
評価シートを変えよう。
評価会議を設計しよう。
報酬テーブルを見直そう。

もちろん、制度の見直しが必要なこともあります。

会社のフェーズが変わった。
人数が増えた。
役割が複雑になった。
管理職が増えた。

これまでの曖昧な評価では限界が来た。
そういう場合は、制度を整える必要があります。

ただ、評価制度があるのに機能していない会社も多い。

評価項目はある。
等級もある。
面談もしている。
評価会議もある。
人事も運用している。

それでも、現場には納得感がない。
なぜか。

評価の目線が揃っていないからです。

同じ成果を見ても、上司によって評価が違う。
同じ行動を見ても、部署によって解釈が違う。
同じ等級でも、求めるレベルが違う。
同じバリューでも、何を良しとするかが違う。

これでは、社員は混乱します。

評価制度はある。
でも、運用する人の目線が揃っていない。

この状態では、制度を細かくしても限界があります。

大事なのは、評価項目を増やすことだけではありません。
管理職が、何をどう見るのかを揃えることです。
会社として、何を評価するのかを明確にすることです。
成果と行動の基準を、現場の言葉に落とすことです。

評価は、制度だけでは動きません。
運用する人の目線が揃って初めて、社員に伝わります。

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評価制度は、管理職のマネジメントを映す

評価制度の問題は、制度だけの問題ではありません。
評価制度は管理職のマネジメントを映します。

日頃から期待を伝えていない上司は、評価で説明できません。
途中でフィードバックしていない上司は、期末に納得感を作れません。
メンバーの行動を見ていない上司は、具体的に評価できません。

評価への不満は、制度だけでなく、日々のマネジメントの不足から生まれます。

ここを見ないまま制度だけを変えても、評価への不信は消えません。

まず、この問いを置いてほしい

評価制度を見直すとき、いきなり制度設計から入らない方がいい。

等級を作るか。
評価項目を変えるか。
バリュー評価を入れるか。
報酬テーブルを見直すか。
評価会議を増やすか。
フィードバックシートを作るか。

それも大事です。
でも、最初に置くべき問いは別にあります。

会社は、どんな成果の出し方を評価したいのか。
これを見た方がいい。

成果だけを見ていないか。
行動だけで成果責任を曖昧にしていないか。
MVVで大事にすると言っている行動は、評価に入っているか。
管理職ごとに評価の目線がズレていないか。
社員は、何を期待されているかを理解しているか。
評価後に、次に何を伸ばすべきかが伝わっているか。

ここを見ずに制度だけを変えても、評価は機能しません。

評価を見るとは、点数を見ることではありません。
報酬を決めることだけでもありません。

会社が何を大事にし、どんな行動を報いるのかを見ることです。

ここを外すと、MVVは飾りになります。
1on1も浅くなります。

この記事で残したいことは、ひとつ

会社の本音は、MVVではなく評価制度に出ます。

何を評価し、誰を昇格させ、どんな成果の出し方を報いるかが、現場への一番強いメッセージです。

理念を語るだけでは足りない。
期待を伝えるだけでも足りない。

評価とつながって初めて、会社の大事にしたいことは現場に伝わります。

会社が壊れた後に、どう打ち手を作ったのか。
その話はこちらに書きました。
『死ななかったから、打ち手は作れた』

このシリーズでは、エンゲージメント、MVV、人事施策について、組織が弱る構造から順番に書いていきます。

続きも届くように、スキ・フォローしてもらえると嬉しいです。

次回は、管理職について書きます。

制度はある。
方針もある。
人事も設計している。

でも、現場で壊れる。

管理職｜エンゲージメントを壊すのは、制度よりも現場のマネジメントである