現場が何とかしてしまう施設ほど、なぜ改善が進まないのか。【ナレーションつき】
――稼働率92％の裏側で、管理者が見落としてはいけないもの。
第1章 稼働率92％の数字の裏側で
「稼働率92％」
ある介護付き有料老人ホームで、施設長が誇らしげに語っていた数字である。
確かに、経営上の成果だと思う。
入居者を確保し、収入を維持する。職員の給与を払い、建物を維持し、事業を継続する。
経営者や管理者にとって、稼働率は無視できない指標である。
しかし、私はその数字を聞きながら、別の光景を思い浮かべていた。
腰痛を抱えながら働く職員。
人が定着せず、複数の派遣会社に人材を求める現場。
古い入浴設備と、限られた時間の中で介助を続ける職員たち。
そして、今日の仕事を何とか終わらせようとする人たちの姿だった。
高い稼働率は、経営努力の成果を示す一つの指標である。
しかし、その数字だけを見ていると、現場で発生している業務負荷や、職員が積み重ねている工夫を見落としてしまうことがある。
数字に表れている成果と、数字には表れない負担。
その両方を把握してこそ、施設運営の実態が見えてくるのではないだろうか。
第2章 「業務完了」は「適切な運営」の証明か
その施設で、一日に10人の入浴介助を担当したことがある。
浴槽は2台。
自立して入浴できる方と、介助が必要な方を組み合わせ、並行して業務を進めていた。
利用者ごとに浴槽のお湯を交換し、消毒も行う。
入浴順序や介助の組み合わせは、当日の利用者の身体状況や介助量を踏まえ、現場で判断しなければならなかった。
一人あたり約45分を目安に、脱衣、洗身、移乗、更衣、浴槽の準備や消毒までを進める必要があった。
当然、予定どおりに進まないこともある。
利用者の体調や動作の速さは、一人ひとり違う。
その日の状態によって、介助に必要な時間も変わる。
しかし、限られた時間の中で必要な工程を積み重ねると、湯船でゆっくり過ごしていただく時間は、どうしても短くなってしまう。
私は、そこに違和感を覚えていた。
もちろん、短時間の入浴が適切な方もいる。
入浴時間が短いという理由だけで、介護の質を判断することはできない。
しかし、管理者に考えていただきたいことがある。
その入浴時間は、利用者の身体状況や希望を踏まえて決められたものだろうか。
それとも、予定人数を終わらせるために残された時間だったのだろうか。
入浴を終わらせることと、本人が望む入浴を支えることは、必ずしも同じではない。
それでも、業務は終わる。
職員が順番を調整し、作業を組み替え、経験と工夫で何とかしてしまうからだ。
しかし、業務が完了したという事実は、その業務を適切な条件で実施できた証明にはならない。
第3章 できる職員ほど、組織の問題が見えなくなる
介護現場には、仕事を組み立てる能力に優れた職員がいる。
利用者の状態を見て、介助の順番を変える。
他の職員の動きを読み、必要な援助を先回りして行う。
予定外の出来事にも対応し、時間内に仕事を終わらせる。
こうした判断力は、介護職の専門性の一つだと思う。
しかし、その能力に組織が依存し始めると、問題が起こる。
今日も終わった。
昨日も終わった。
ならば、明日も同じ人数でできるだろう。
いつの間にか、現場の努力が標準業務になってしまう。
本来なら改善すべき負担まで、職員の能力で吸収される。
そして、管理者には「問題なく業務が回っている」という結果だけが届く。
ここに、介護現場の厄介な構造がある。
例えば、経験豊富な職員が入浴業務を時間内に終わらせたとする。
管理者は「さすがだね」「今日もありがとう」と声をかけるかもしれない。
もちろん、その評価は大切である。
しかし、その職員が休みの日にも、同じ業務を安全に実施できるだろうか。
経験の浅い職員でも、同じ条件で対応できるだろうか。
特定の職員がいなければ成立しない業務を、安定した運営体制と呼べるだろうか。
優秀な職員がいることと、優秀な運営体制があることは、同じではない。
現場の能力を評価するなら、その能力に頼り切らない仕組みまで考える必要がある。
第4章 腰痛を、職員個人の問題にしていないか
その施設では、腰痛を抱える職員が珍しくなかった。
移乗用リフトやスライディングボードなどの福祉用具は、私が勤務した現場では使用されていなかった。
ストレッチャー浴の設備も古かった。
もちろん、設備が古いから危険だと断定することはできない。
また、職員の腰痛の原因をすべて職場環境に求めることも適切ではない。
しかし、腰痛を抱える職員が複数いるなら、組織として検討すべきことはあるはずだ。
介助方法を見直す余地はないか。
福祉用具の導入で身体的負担を減らせないか。
移乗や入浴の工程に無理はないか。
職員の身体状況に応じた業務調整はできているか。
腰痛を抱えながら働き続けることを、当たり前にしていないだろうか。
福祉用具の導入には費用がかかる。
設備を更新するにも、予算が必要になる。
しかし、職員が休業したり、離職したりすれば、採用や教育にも費用がかかる。
派遣職員への依存が強まれば、受け入れや申し送りの負担も増える可能性がある。
つまり、設備投資を見送ることが、必ずしも経営上の節約につながるとは限らない。
設備投資をしないことで、本当に経費を削減できているのか。
この問いは、職員の健康だけでなく、施設経営の持続可能性にも関わっている。
第5章 現場に任せることと、現場に背負わせること
私は、現場に裁量を与えること自体を否定しない。
むしろ、利用者の状態を最もよく知る職員の判断は尊重されるべきだと思っている。
しかし、裁量には、それを支える条件が必要である。
入浴予定を調整する権限があっても、人員を増やせない。
介助方法を工夫できても、必要な福祉用具がない。
予定どおりに進まなくても、業務量を見直す仕組みがない。
その状態で「現場に任せている」と言えるだろうか。
私が経験した施設では、予定を終わらせるための調整が、担当職員に大きく委ねられていた。
職員が何とかすることを前提に、業務が組み立てられているように感じた。
看護職からも、根性論に頼る職場だという趣旨の言葉を聞いたことがある。
私は、その言葉が印象に残っている。
なぜなら、根性が必要な場面は確かにあっても、根性を前提に業務を設計してはいけないと思うからだ。
管理者には、現場から見えない仕事もある。
採用、収支、家族対応、行政対応、職員間の調整。
管理者が常に介助に入ればよいという話ではない。
しかし、現場で問題が発生したとき、誰が相談を受け、誰が判断し、どのように業務を調整するのか。
その仕組みが曖昧なままでは、現場の裁量は責任の集中に変わってしまう。
現場に任せるとは、判断を尊重すること。現場に背負わせるとは、結果だけを要求することではないだろうか。
第6章 稼働率だけでは、現場の余力は測れない
別のショートステイでは、事務所に稼働目標80％という数字が掲示されていた。
その数字がどのような経営判断から設定されたのか、私は知らない。
ただ、約2年間出入りする中で、必要な介助や転倒リスクへの対応が継続して行われている様子を見てきた。
ある日、翌日に初めて利用する方が7人来ると聞いた。
初めての環境に不安を感じる方もいるだろう。
職員は生活習慣や身体状況を確認し、必要な情報を共有しなければならない。
夜勤者の負担も気になった。
同じ稼働率でも、利用者の入退所が集中する日と、落ち着いた利用が続く日では、必要な業務量は異なる。
まして、利用者一人ひとりの状態も違う。
介護付き有料老人ホームの92％という実績と、ショートステイの80％という目標を単純に比較することはできない。
しかし、共通する問いはある。
その稼働率を維持するために、現場ではどれだけの負担が発生しているのか。
利用者数が同じでも、必要な介助量は同じではない。
ベッドに空きがあっても、職員に余裕があるとは限らない。
逆に、高い稼働率でも、適切な人員配置と業務設計によって安定した運営ができる施設もあるだろう。
だからこそ、稼働率という数字だけで現場を判断してはいけない。
管理者が把握すべきなのは、ベッドの利用状況だけではないはずだ。
第7章 管理者が明日から確認できること
私は、管理者に「もっと現場に出てください」と言うだけでは、問題は解決しないと思っている。
管理者には管理者の仕事がある。
経営者には経営者の責任がある。
だからこそ、現場の状況を把握する仕組みが必要になる。
例えば、入浴業務が予定どおり終了した日でも、次のことを確認してみてはどうだろう。
① 予定を終えるために、職員は何を調整したのか
予定どおりに進んだのではなく、職員が無理をして合わせた可能性はないか。
時間配分、介助の順番、応援体制など、現場でどのような調整が行われたのかを確認する。
② 利用者の希望を確認する時間は残っていたか
安全に終えたことに加えて、本人の意思や快適さが尊重されていたか。
予定を終えることが優先され、利用者の希望が後回しになっていないかを振り返る。
③ 同じ業務を、別の職員でも安全に実施できるか
特定の職員の経験や体力に頼り切っていないか。
担当者が変わっても、一定の安全性とケアの質を維持できる仕組みになっているか。
④ 現場から出た改善提案は、どう扱われているか
すぐに実現できなくても、検討した結果や理由が職員に伝えられているか。
提案を受け取るだけで終わっていないか。
そして、確認した内容を、できれば一つでも改善につなげてほしい。
例えば、入浴業務の所要時間を実際に測る。
介助負担の大きい工程を洗い出す。
職員から出た改善提案について、実施できることと難しいことを整理する。
大きな設備投資がすぐにできなくても、入浴順序の見直しや応援体制の明確化など、検討できることはある。
重要なのは、現場の声を聞いたという事実ではない。
現場の声を聞いたあと、組織として何を変えたかである。
第8章 「今日も終わった」の、その先へ
私は、介護職が頑張ることを否定したいのではない。
むしろ、限られた条件の中で利用者の生活を支えている職員たちの努力を、正当に評価してほしいと思っている。
しかし、頑張ったことを褒めるだけでは、翌日の負担は変わらない。
「今日もありがとう」
その言葉は、もちろんうれしい。
だが、翌日も同じ無理を繰り返すのであれば、感謝だけでは足りない。
今日の業務が終わった理由を確かめる。
無理があったなら、明日の方法を変える。
職員の工夫を、個人の頑張りで終わらせず、組織の改善につなげる。
それが管理者の仕事であり、経営者が支えるべき仕組みではないだろうか。
介護職は、利用者の明日を支えている。
ならば、組織は介護職の明日を支えなければならない。
稼働率を上げることも大切だ。
しかし、その数字を支える人たちが、来年も働き続けられることは、同じくらい大切ではないだろうか。
現場が何とかしてしまう施設から、現場が無理をしなくても何とかなる施設へ。
私が求めているのは、特別な理想論ではない。
今日より少しだけ、安全に働ける明日である。
※本稿は筆者の複数の介護現場での経験に基づく考察です。施設類型や時期の異なる事例を含み、特定施設の経営判断や安全性を断定するものではありません。
