若手がやめない会社は何をしているのか　第６章（終）～ユーモアを奨励する

第６章　ユーモアを奨励する

取締役会にて

とある火曜日の午前１０時少し前、いつものように僕はG1会議室に入った。皆と軽くあいさつを交わして席に着く。これから毎週定例の当社の役員会――常勤取締役会が始まるのだ。
席に着き、ノートパソコンの準備をしながら、ふと僕は常々聞きたかったことを思いだし、ある本部長に話を振る。
 
「小川くん、聞きたいと思ってたんだけどさあ、パワーポイントのフォントの設定ね。あれ、いつも使う好きなフォントがすぐ選べるようにできないもんかなあ。それをやるのに、毎回すごいスクロールして探し当てなきゃいけないんだけど」

「技を極める」がマイパーパスだという小川本部長は、仕事の速さとスキルに関してはグループ8000人の中でも５本の指に入るであろう、根っから職人肌。彼に聞けばだいたいのことはわかるので、僕は「なんでもわかる小川くん」と呼んできた。だからたまに、彼でもわからないことがあると、僕は密かな喜びすら感じるようになっている。
 
僕の質問に小川本部長は、即座にこう反応した。
 
「できますよ。『設定』から、『標準のフォントに設定』とかないですかねえ。いや『スライドマスター』からかな、いずれにしてもイケると思います。」
 
他の役員も「おー」とか「さすが」とかつぶやいている。でも僕は彼の自信のなさを見逃さなかった。たいがいのことは僕も試したあとに聞いているのだ。本当にできるのか？
しばしの静寂の中、僕は小川本部長の目をまっすぐ見て、こう問い直した。
 
「それって・・・フォント？」
 
若干のざわつき、笑いと拍手。みんな「あー」とか「やられたー」とか言っている。中には「社長、最初からコレ言うために小川さんにフォントの話、ふったでしょう」とかいう役員も。僕は必死に弁明した。

「何を言う。朝からこんなダジャレ、できればオレも言いたくなかったわい！でもそういう流れになったからガマンできなくて言ったら、意外にウケて、ああよかった～」
笑いにつつまれるG1会議室。一気に場が和んだ。
 
笑いの余韻の中、議長の僕は宣言する。
「では、第218回、常勤取締役会を始めます」

皆のスイッチが切り替わる。
当社の役員会は、こんな感じで始まるのだ。

ユーモアを強みに据すえる

笑いがビジネスに与える影響に関して僕が最も腑に落ちたのは、EQ（こころの知能指数）の提唱者で組織心理学者のダニエル・ゴールマンらが書いた『EQリーダーシップ』という書籍である。
彼らは同書の中で、リーダーの一番大切な仕事として「明るい雰囲気」を作ることをあげ、こう述べている。

明るい雰囲気はいい仕事につながり、チームの成功はリーダ―がチームを熱意と協調の雰囲気に導けるかどうかだという。その結果、そういった企業風土が業績にプラスの影響を与える、としている。
 
当社は、大切にする価値観、バリューとして、以下のように定めている。

この「ユーモア」というワードは、当社のバリューを定める議論の際、現場からあがってきたアイディアだ。長年バラエティ番組を制作し、プロのテレビマンとして「笑い」を作り上げることの面白さも厳しさも十分に味わってきた僕からは言い出せなかった「ユーモア」というワードが、屈託なく現場からあがってきたことに、「やっぱそうだよねえ」となぜか安堵に近い気持ちを覚えたものだ。

TBSグループの中には、「ユーモア」という文化が確かに存在するのだ。
それは「人を楽しませる」というエンタテインメント業界特有のものかもしれない。たとえば簡単な自己紹介から社内プレゼンなど、人前でなにか言う際には、ちょっと面白くなくてはならない、というような空気がある。
 
TBSグループの研修などでお世話になっている組織コンサルタントの加藤雅則さんの著書の中には、「両利きの経営」の提唱者、オライリー教授が、「組織カルチャーこそが、最も真似されにくい競争力の源泉となる」ということを実証研究によって示したことが紹介されている。
（『両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」』加藤雅則 著、 チャールズ・A・オライリー　著、 ウリケ・シェーデ 著/英知出版）

このユーモアというカルチャーは、果たしてTBSグループの強みのひとつではないか？

さらに言えば、僕の知るところ「笑い」や「ユーモア」をバリューとして掲げている会社は、かなり調べ上げたのだが他になかった。ならばこれこそが、他社にない「最大の競争力」ではないのか。僕のこだわりのひとつ、差別化＝オリジナリティという面でもいい。そもそも、ビジョンやバリューは通り一遍、ありきたりの言葉では、誰にも刺さらないのだ。
 
バリューを定め、さらにその後、行動規範（グロウディズム）のひとつとして、こう謳うことにした。
 
「笑いをおこそう」
 
さてここからは当社がめざすイノベーティブな組織文化、中でも「笑い」や「ユーモア」の文化を醸成する上で、象徴的な事例を、いくつかご紹介したい。まずは、当社の名物イベント「OITアワード」だ。

わが社の「イグ・ノーベル賞」

OITとは「思いつき＝ＯmoＩＴsuki」の略で、番組関連グッズやアニメグッズの開発と販売を担当する窪田くぼた部長が社長報告の資料にシレッと書き込んだダジャレである。

肝心の報告内容は「コロナ禍で、部員のある思いつきを実行に移したら、これまでになかった番組グッズの販売方法が確立できた」という画期的な試みだったことから、「思いつきを行動に移したこと」を社内で募集してアワードにしよう！と、4年前にスタートしたものだ。今年の4月に早や5回目となり、グロウディアならではの名物イベントとして、すっかり定着した感がある。

選考は当社の役員や本部長の投票を参考に僕がノミネート作品を決め、最優秀賞は会場の社員達の投票で決まる。
この賞の特徴は、選考基準のひとつに「笑い」があることだ。そもそもこの賞は、「行動」そのものを評価の対象にしており、その「結果」は問わない。なおかつ、僕や社員達が「面白い！」と思えば、選ばれてしまうのだ。

例えていうなら、通常の社内表彰制度に則った「社長賞」がノーベル賞だとすれば、この「OITアワード」は、イグ・ノーベル賞なのだ。この賞において「笑い」はとても重要な要素のひとつ。ただし、年間の大賞に選ばれるのは「思いつきから行動に移したストーリーが、総合的に素晴らしいもの」であることが、やはり多い。
 
たとえば次のOITは、第1回OITアワードで大賞を受賞した作品だ。

ルーティン化した雰囲気のよくない会議。タイトルを「スマイル会議」に変え、「起こったミスを報告する」→「お客様の笑顔のために、これからどうするか？」と、会議の目的を再定義したというOIT（思いつき）。その結果、提案型の前向きな会議になったという、素晴らしいストーリーだ。
 
そのうえで、以下を見て欲しい。これがOITアワードならではの受賞作である。

営業一筋30年の伊藤部長が、初めて広報部に異動したのを機に、思い切って若者風ファッションで出社したというこの作品は、特別に設けられたオールド・ルーキー賞を受賞。受賞の瞬間は会場に、メジャーリーグのテーマ曲「恋はワイルド・シング」が流れ、それに乗って伊藤部長が登壇するという演出で、ヤンヤの喝采を浴びたのだった。

このOITアワードは、4月1日、夕方に行われる社員集会の恒例イベントになっている。
その日入社した新入社員には、入社初日から、笑い溢れる「グロウディズム」のシャワーを全身で浴びてもらおうという趣向なのだ。

失敗を笑い飛ばす

OITアワードのきっかけを作った窪田くぼた部長が、またやってくれた。今度は気持ちいいくらいの大失敗だ。
 
彼の担当する番組やアニメ関連のグッズビジネスは、キャラバンやイベントとからめた物販の手法でノウハウと市場の信頼を積み上げ、TBSグループ以外のIPも多く扱う。その売上げは、グロウディア設立時から比べるとおよそ5倍とグイグイ躍進している。
そんな中、取引先から多額のキャンセルを受ける事案が発生した。その額は、当社の業績予想を狂わせかねない規模。非は、新しい領域の慣習を知らなかった当社にあった。
 
こういう大失敗は、皆で共有するしかない。当社はバリューにこう謳っているではないか。

チャレンジした上での失敗は、最高の学習の機会。その失敗と、そこから得た教訓を全社にシェアするべく、「しくじり先輩」という社内イベントが開催された。どこかで聞いたことのあるタイトルではあるが。

詳細は申し上げられないが、ビジネス上のリアルな失敗談、そうしてそこから学んだこと、今後の戦略などが、しくじり先輩・窪田部長の自虐ネタ満載で披露され、社内の各本部から集まった社員達を、驚きと笑いの渦に巻きこんだ。
 
飛躍に失敗はつきものだ。失敗したら、しっかり反省し、そこから何を学ぶかを言語化し、隠さず皆と共有する。
その際に、大切なのが「笑いやユーモア」だ。こんな大失敗、ネタにするしかないでしょう！と、笑い飛ばすのである。このことが、次のチャレンジのための勇気につながっていく。
「笑い」には、逆境からしぶとく復活する、レジリエンスの力があるのだ。

若者にイジられる

当社のサステナビリティ推進のため、IT部門の若手有志が社内啓蒙アプリを開発したいのだという。ついては、社長に一度プレゼンの機会をいただけないかというので、話を訊いた。そうしてできたのが「SDGs腹落ちクイズ！なんなん　サステナ？」というアプリである。

そのゲーム仕立てのアプリには、「ソノーダ」という僕によく似たキャラ（というかどう見ても僕）が登場する。

社員は一日に一問ずつ環境問題などサステナビリティ関連のクイズに答えていくのだが、正解だとソノーダが喜び、不正解だとソノーダは泣くという簡単なものである。
 
見ておわかりのとおり、僕は完全にイジられているのだ。（※イジるとは、笑いのネタにするといったようなニュアンスの、芸人さん用語）
若い社員にとっては、僕のキャラが、泣いたり笑ったりするだけで「ちょーウケる」のだとか。
 
打ち合わせの時に、僕が彼らにお願いしたことはひとつ。
「どうせやるなら、僕がスベってるようにだけは見えないようにしてね」ということだ。社長なのに細かい注文のようだが、僕にとって社員から「おもしろくない」と思われることは、それすなわち社長失格の烙印に等しいのだ。
 
幸い、アプリの評判は社内でも悪くなく、TBSホールディングスのサステナビリティ担当の役員さんにもウケていたという。

緊張と緩和～おわりに

笑いの効果や当社の取り組みはおわかりいただけたとは思う。しかし「笑い」は時に人を傷つけたり不快にさせることがある。
 
僕が永年携わった「さんまのSUPERからくりTV」という番組のモットーは、「人を傷つけずに笑いをとる」ことだった。（時に失敗もあった）
構成作家の大岩章介さんはこのことを、「見ていてイヤじゃないもの」という言い方をしていた。「からくりTV」は、「ビデオレター」など、とにかく市井の方々の悲喜こもごもの笑いがオリジナリティだったわけだが、根底にあるのは、その方々へのリスペクトだった。
 
組織やチームのリーダーは、決して自らが面白い人である必要はない。
必要なのは、仲間とユーモアに対するリスペクト。面白いことを見逃さない遊び心だ。
 
笑いは「緊張と緩和」というのは、師匠、明石家さんまさんの言葉。これも「からくりTV」チームの共通言語だった。
緊迫する場面、絶対に笑ってはいけない場面は、ちょっとズラすだけで笑いが起こりやすい。コントの設定で「強盗」などが多いのもそういう理由だ。緊張＝フリで、緩和＝オチなのだ。
 
仕事に緊張はつきもの。でも、リーダーは時にそれを緩和させる必要がある。緊張する場面での雑談。第2章でご紹介した会議終わりの一本締めなどは、よい例だ。
 
そこに、笑いが起こり、同じチームであるという一体感が生まれる。ベースにそれがあるので、率直な意見も受け入れられるという安心感がある。それが、新しいチャレンジにつながってゆく。
 
先ほど紹介した「なんなんサステナ？」を企画した若きエンジニア達も、啓蒙アプリを作るなら、ちょっと面白くて社員に楽しんでもらわないと意味がないと考えた。その結果、「社長が変顔する」という企画にたどりついたのだろう。
これもある意味、緊張（社長）と緩和（変顔）である。
 
思えば、若い社員が社長をアプリのキャラにしたいと、直接提案できる会社って、きっと悪くない。
 
僕のほうも、社員が笑ってくれさえすれば、なんだってやる覚悟はあるのだ。

（完）