【営業の大学有料級2026.10.5】売上の大きい顧客ほど、大切にしてはいけない?!

今日は、既存顧客から
売上を伸ばす方法についてお話しします。

最初に、少し乱暴なことを言います。

「売上の大きいお客様を重点的に回りなさい」

これ、営業ではよく言われますが、
私は半分間違っていると思っています。

営業マンはどうしても、
「年間1,000万円買ってくれている会社」と
「年間500万円買ってくれている会社」
だったら、前者を重要顧客だと思います。

しかし経営者の視点では、
見るべき数字が違います。

見るべきは、
売上ではなく粗利です。

たとえば、

だったら、会社への利益貢献度が高いのはB社です。
売上だけを見るとA社の方が2倍も大きい。
ところが利益では逆転しています。

こういうことは、
実際の営業現場では珍しくありません。

私のクライアントでも、
顧客別に粗利を出してみた瞬間、
「えっ、この会社、こんなに売上があるのに儲かっていないの？」
ということが何度も起きています。

ですから、既存顧客を分析するときは、

まず、顧客別売上高ではなく、
顧客別粗利額を出してください。

しかし、ここで終わってはいけません。

私はもう一つ、
非常に重要な数字を見るようにしています。

それが、
「潜在粗利」です。
現在いくら買ってくれているかではありません。

これから、
その会社からあといくら
粗利額を増やせる可能性があるのか？

ここを見ます。

たとえばC社。
ある商品ジャンルについて、
必要なものをすべてあなたの会社から買っている。
年間売上500万円。

一見すると、
非常に良いお客様です。
しかし、そのジャンルについて
すでに100％自社から購入しているなら、
営業訪問を2倍にしても、
売上が2倍になる可能性は低い。

つまり、

現在売上は大きいが、
伸びしろは小さい顧客

です。

一方、D社。
同じジャンルの商品を、
あなたの会社を含めて3社から購入している。
年間購入総額が1,000万円。
ところが自社から購入しているのは200万円。

つまり、
自社シェア20％。
残り800万円、
80％は競合他社に流れています。

私はこういう会社を見ると、
ワクワクします（笑）。

なぜなら、
800万円分の「未受注市場」が、
すでに目の前に存在しているからです。

新規開拓なら、
知らない会社を探し、
電話して、
アポイントを取り、
信用をつくり、
課題を聞き、
提案しなければなりません。

しかしD社なら、
すでに取引があります。

✅️会社も知っている。
✅️担当者も知っている。
✅️商品も使っている。
✅️口座も開いている。

あとは、
「なぜ残り80％を他社に発注しているのか？」
これを解明すればいい。

あるいは単純に、
営業マンが聞いたことすらないのか。
実は、この最後のケースがものすごく多い。

私は営業現場を長く見てきましたが、
「他社には何を発注しているんですか？」
「年間どれくらい購入されていますか？」
「弊社からの購入割合は何％くらいですか？」
という質問を、
きちんとしている営業マンは意外と少ない。

だから私は、

既存顧客の売上アップとは、
商品を売ることではなく、
他社に流れている売上を見つけること
から始まる

と考えています。

ここで、もう一歩踏み込みます。

私なら既存顧客を、
次の4項目で評価します。

この4つです。

特に重要なのが、
「潜在粗利額 × 攻略可能性」
です。

たとえば潜在粗利が500万円あっても、
競合との関係が非常に強く、
切り崩す可能性がほぼゼロなら、
営業時間を大量投入すべきではありません。

逆に潜在粗利が200万円でも、
「今の仕入先に少し不満がある」
「納期で困っている」
「担当営業の対応が悪い」
という状態なら、
一気にシェアを取れる可能性があります。

ですから私は、
営業の優先順位をつけるなら、

現在売上ではなく、
粗利 × 伸びしろ × 受注確率 ÷ 営業工数

くらいの発想で考えるべきだと思っています。

営業マンは放っておくと、
「行きやすい会社」に行きます。

しかし、

訪問しやすい顧客と、
売上が伸びる顧客は別物です。

ここを混同すると危険です。

1時間という営業時間は、
どのお客様に使っても同じ1時間です。
しかし、その1時間が生み出す未来の粗利は、
顧客によってまったく違います。

だから営業マネジメントで考えるべきなのは、
「今週、何件訪問したか？」
よりも、

「伸びしろのある顧客に、
　何時間投入したか？」

ではないでしょうか。
一度、既存顧客を一覧にしてください。

そして、

を書き込んでみてください。

おそらく、
「今まで重点顧客だと思っていた会社」
と
「これから本当に攻めるべき会社」
が違って見えてくるはずです。

営業とは、
たくさん訪問することではありません。

限られた時間を、
最も粗利が増える場所に投資すること。

営業活動を「行動量」だけで管理するのではなく、
営業時間という経営資源を、
どこに配分するのか。

この視点を持つだけで、
既存顧客営業は大きく変わります。

そして最後に、
私が今日一番お伝えしたいこと。

しかも、その売上は競合他社の請求書の中にあります。

さあ、一度調べてみてください。

あなたのお客様は、
他社に年間いくら払っていますか？

この質問から、
既存顧客営業は始まります。

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