選ばれ続けるブランド経営｜第2回：工場を失ったフェンダーは、なぜ5年で売上を4倍にできたのか？――CBS時代の苦境と1985年の経営再建。「選ばれ続けるブランド」を取り戻す

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「発明塾」塾長 の楠浦崇央（くすうら たかひさ）です。

「選ばれ続けるブランド経営」第２回です。引き続き、フェンダーの経営再建の歴史を取り上げます。

今回は、危機の中で、

どの経営資源を残し、何を再構築した結果、売上が回復したのか

を考えます。

第2回で注目したいのは、次の３つです。

結構複雑なんですよね、、、
それでは、本題へ。

はじめに：ブランドは残った。しかし、工場がなかった。

1985年、フェンダーは経営危機に陥っていた。

かつてエレキギターの世界に革新を起こし、ジミ・ヘンドリックスやエリック・クラプトンらが愛用した、あのフェンダーである。

ストラトキャスターやテレキャスターは、世界中のギタリストに知られていた。

にもかかわらず、会社は売却されることになった。

1985年3月、経営陣を中心とする投資家グループが、親会社CBSからフェンダーの事業を買い取った。

ところが、驚くべきことに、その買収には米国の工場が含まれていなかった。

ブランドは買い戻した。しかし、ギターをつくる工場がなかった。

これで、どうやって経営を再建するのだろうか。

ところが、再建後のフェンダーは急成長した。

1991年のロサンゼルス・タイムズ紙によれば、1985年に約2,100万ドルだった売上高は、1990年には約9,000万ドルになった。

わずか5年で、約4.3倍である。

もちろん、買収前後で事業の構成や生産体制が変化しているため、すべてを同一条件の成長率として評価することはできない。

それでも、経営危機からの再成長として注目に値する。

いったい何が変わったのだろうか。

そして、もっと重要な問いがある。

経営再建にあたって、フェンダーは何を守り、何を捨て、何を新しくつくったのだろうか。

今回は、1980年代のフェンダーを詳しく調べながら、「選ばれ続けるブランド」をつくる経営原理を考えてみたい。

1．1965年、フェンダーは大企業になった

話を20年ほどさかのぼろう。

1965年、フェンダーは米国の放送大手CBSに買収された。

買収額は約1,300万ドルだった。

フェンダーを創業したレオ・フェンダーは、すでにテレキャスター、ストラトキャスター、プレシジョンベースなど、エレキ楽器の歴史に残る製品を生み出していた。

CBSは、こうした優れた製品とブランドを持つフェンダーを買収し、事業を拡大しようとした。

大企業の資金力や販売力を活用すれば、もっと成長できる。

それ自体は、合理的な考え方だろう。

実際、CBS時代のフェンダーは生産規模を拡大した。

しかし、その過程で問題が生じた。

1970年代のフェンダーについては、製品品質への不満が多く語られるようになったのである。

ただし、「CBS時代のギターは全部ダメだった」と理解するのは正しくない。

この時代にも優れた楽器はつくられているし、現在でも愛用されている製品がある。

問題は、個々の製品の良し悪しだけではない。

顧客がフェンダーに期待していた価値を、企業として安定的に提供できていたのか。

ここに注目したい。

2．品質を犠牲にしたのか。それとも、経営の仕組みが変わったのか

1981年、フェンダーの立て直しのために、ヤマハから新しい経営陣が招かれた。

その一人が、製品開発に携わったダン・スミスである。

スミスは後年のインタビューで、当時のフェンダーについて、興味深い証言を残している。

彼によれば、工場では1日に約300本のギターを製造していたが、品質検査担当者はわずか3人だったという。

また、作業者には製造本数に応じた評価の仕組みがあり、量を増やすことへの強い圧力があったと説明している。

もちろん、これは当事者の回想であり、すべての工場や時期に当てはまるものではない。

しかし、経営上の問題を考えるうえで重要な証言だ。

製造本数を増やすことと、顧客が求める品質を実現することは、必ずしも同じではない。

生産性の向上は重要だ。

しかし、企業が測定し、評価し、報酬を与える対象が、顧客に提供する価値からずれてしまうことがある。

製造本数が増えても、顧客が満足しなければ意味がない。

検査で合格しても、顧客が期待する弾き心地や音色が得られなければ、ブランドへの信頼は損なわれる。

スミスは、現場にはギターが好きで、良い製品をつくりたいと考える従業員がいたことも語っている。

つまり、現場の人材や技術がすべて失われていたわけではない。

顧客のために良いものをつくりたい人がいても、それを実現できる経営の仕組みがなければ、競争力は低下する。

ここは、製造業にとって非常に重要な論点だと思う。

3．本当の問題は、品質だけではなかった

フェンダーの経営危機は、しばしば「CBS時代の品質低下」で説明される。

しかし、当時の新聞記事を読むと、それだけでは不十分だとわかる。

1985年1月のロサンゼルス・タイムズ紙は、フェンダーを取り巻く経営環境を詳しく報じている。

そこには、少なくとも四つの問題があった。

第一に、日本メーカーとの競争である。

1970年代から1980年代にかけて、日本の楽器メーカーは、品質の高いギターを比較的低価格で供給するようになった。

フェンダーに似た形状のギターも登場した。

従来は米国メーカーが優位に立っていた市場で、日本メーカーが存在感を高めていたのである。

第二に、ギター市場そのものの変化である。

1960年代から1970年代にかけてのロック音楽の隆盛は、ギター市場を拡大させた。

しかし、その成長が永遠に続くわけではない。

若者の関心は、ゲームやコンピューターなどにも向かうようになった。

市場の成長を前提とした生産設備や販売体制が、重荷になり始めた。

第三に、為替や景気の影響である。

1980年代前半にはドル高が進み、米国製品は海外市場で価格競争力を失いやすくなった。

景気後退や金利上昇も、楽器の購入に影響した。

第四に、大企業による事業運営と、楽器づくりの相性である。

当時の業界関係者からは、楽器メーカーの経営には、職人技や演奏家の好み、販売店との関係への理解が欠かせないという指摘があった。

これは、大企業による経営が必ず失敗するという意味ではない。

問題は、何を競争力の源泉と考え、それをどう経営に反映していたかだろう。

ここで重要なのは、フェンダーの危機を一つの原因に還元しないことだ。

製品品質、競争環境、市場の縮小、為替、経営体制。

それらが重なって、経営危機に至ったと考えるべきだ。

4．日本の競争相手が、再建のパートナーになった

この時代のフェンダーを考えるうえで、日本の存在は欠かせない。

1970年代、日本メーカーはフェンダーにとって強力な競争相手だった。

ところが、1982年、フェンダーは日本企業との協業を始める。

フェンダージャパンである。

日本側のパートナーには、神田商会、山野楽器などが参加し、ギターの製造を担ったのがフジゲンだった。

フジゲンの公式沿革によれば、同社は1982年4月にCBSフェンダーとOEM提携し、フェンダーギターの生産を開始している。

その前年には、NCルーターを導入していた。

そして1983年には、エレキギターの月産1万4,000本を達成したという。

ここが面白い。

フェンダーは、日本メーカーの品質と価格競争力に苦しめられていた。

しかし、再建にあたっては、日本の製造技術や生産体制を活用した。

競争相手が持つ能力を、自社のブランド価値を高めるために取り込んだのである。

これは、単なる安価な海外生産ではなかった。

日本の製造技術を活用しながら、フェンダーの設計や歴史的な製品の価値を再現する。

1982年には、過去の名器を再現したVintage Reissueシリーズも登場した。

こうした取り組みは、価格競争への対応であると同時に、フェンダーが何を大切にするブランドなのかを見直す機会にもなったと考えられる。

1985年の買収後、米国の工場が手元になかった時期には、日本での生産がフェンダーの製品供給を支えた。

この意味で、日本の製造業は、フェンダーを追い詰めた競争相手であると同時に、再建を支えた重要なパートナーでもあった。

競争と協業が、同じ歴史の中で起こっている。

新規事業や知財戦略を考えるうえでも、興味深い事例ではないだろうか。

5．1985年、工場を失っても残ったもの

1985年、CBSはフェンダーを売却した。

ロサンゼルス・タイムズ紙によれば、フェンダーは直近3年間、赤字が続いていた。

従業員数は、1981年の約700人から、1985年3月には約100人にまで縮小した。

会社の存続すら危ぶまれる状況だった。

そこで、ウィリアム・シュルツら経営陣を中心とする投資家グループが、フェンダーの事業を買収した。

しかし、米国のフラートン工場は買収対象に含まれていなかった。

再建に携わったダン・スミスは、数年かけて工場の改善を進め、ようやく品質の良いギターをつくれるようになったところで、工場を失ったことへの無念を語っている。

それでも、新しい経営陣は再出発した。

フェンダーの公式社史によれば、買収したのはブランド名、流通網、在庫、機械設備の一部などであり、米国の工場は含まれていなかった。

1985年10月にはカリフォルニア州コロナに新しい工場を確保し、同年末には限定的ながら生産を再開した。

ここで考えてみたい。

フェンダーは、何を買い戻したのだろうか。

工場ではない。

もちろん、ブランド名や商標、流通網などの事業資産はあった。

しかし、それだけでもない。

ストラトキャスターやテレキャスターを愛用してきた顧客がいた。

それらのギターを使って音楽を生み出してきたアーティストがいた。

フェンダーという名前を信頼する販売店があった。

製品の設計や製造に関する知識があった。

そして、フェンダーのギターをもう一度良いものにしたいと考える人たちがいた。

こうした資産が残っていたからこそ、再建に取り組めたのではないだろうか。

ただし、ブランドへの愛着があるだけで企業は再建できない。

残っていた資産を、顧客が再び選びたくなる製品へと転換する必要があった。

そこに、経営再建の本質があると思う。

6．「昔の良さ」を取り戻すことが、新しい成長につながった

再建後のフェンダーは、何をしたのだろうか。

興味深いのは、まったく新しいギターを次々と発明することだけに注力したわけではないことだ。

むしろ、フェンダーがかつて生み出した製品の価値を見直した。

例えば、1950年代のテレキャスターやストラトキャスターを再現するVintage Reissueシリーズ。

こうした製品は、1982年から始まっていたが、再建後も重要な位置を占めた。

フェンダーの公式社史では、1985年以降の新体制が、製造数量より品質を重視し、ヴィンテージモデルの復刻や基本に立ち返った製品開発に集中したと説明されている。

これは、単に昔の製品を再発売したという話ではない。

顧客がフェンダーに何を期待しているのかを見直した、ということだ。

フェンダーの魅力は、単なるスペックの高さだけではなかった。

弾き心地。

音色。

形状。

アーティストとの結びつき。

長年の音楽文化の中で育まれた価値。

そうしたものを、改めて製品として実現しようとしたのである。

ここに、ブランド経営とデザイン経営の接点がある。

ブランドとは、顧客が企業や製品に抱く期待の蓄積である。

一方、デザインとは、その期待を、製品やサービスとして具体化する活動でもある。

顧客が期待している価値を理解し、それを実際の製品で再現する。

その積み重ねによって、失われかけた信頼を取り戻す。

フェンダーの再建は、そうした過程だったと考えられる。

7．売上は5年で約4.3倍に

その後、フェンダーは再び成長した。

1991年6月のロサンゼルス・タイムズ紙は、フェンダーの売上高が1985年の約2,100万ドルから、1990年には約9,000万ドルへ拡大したと報じている。

約4.3倍である。

同記事によれば、従業員数も約900人まで増加していた。

もちろん、この成長には日本などでの製造、製品ラインアップの拡充、海外展開など、複数の要因が関係している。

売上の伸びだけで、ブランドへの信頼回復がどれほど寄与したかを定量的に判断することはできない。

また、当時の利益率や投下資本利益率まで十分に確認できるわけではない。

それでも、危機に陥った事業が、短期間で大きく成長したことは確かだ。

そして、その再建において重要だったのは、単に生産設備を増やすことではなかった。

フェンダーが、なぜ顧客に選ばれてきたのかを見直し、その価値を再び安定して提供できるようにしたこと。

これが、再建を理解するための重要な仮説だと思う。

8．経営再建とは、何を変えることなのか

ここまでの歴史を整理してみよう。

フェンダーは、経営危機にあたって、何を残し、何を変えたのだろうか。

ここから見えてくるのは、経営再建とは、単に悪いところを直すことではないということだ。

顧客に選ばれてきた理由を見極め、それを生み出すための経営資源の組み合わせを変える。

そのためには、残すべきものと、変えるべきものを区別する必要がある。

工場は重要な資産だ。

しかし、工場を守ること自体が目的ではない。

製品の品質を高め、顧客に価値を届けることが目的だ。

過去の製品も重要だ。

しかし、昔と同じものをつくること自体が目的ではない。

顧客が求めている価値を、今の時代に提供することが目的だ。

この区別を間違えると、企業は過去の成功に縛られてしまう。

逆に、顧客に選ばれてきた理由を理解できれば、製造体制や事業の仕組みを大胆に変えられるかもしれない。

9．ブランド経営とデザイン経営は、どうつながるのか

今回のフェンダーの事例から、ブランド経営とデザイン経営について考えてみたい。

ブランド経営というと、広告やロゴ、ブランドイメージを管理する活動を思い浮かべる人もいるだろう。

デザイン経営というと、製品の外観を美しくする活動を想像する人もいるかもしれない。

しかし、今回の事例は、もっと広い視点を示している。

顧客は、フェンダーという名前に何を期待していたのだろうか。

その期待を裏切らないために、どのような製品をつくる必要があったのだろうか。

そして、それを実現するために、どのような製造体制や品質管理が必要だったのだろうか。

ここでは、ブランドとデザイン、技術、経営が一体になっている。

ブランド経営とは、顧客に選ばれる理由を明確にし、その理由を育て続けること。

デザイン経営とは、その理由を製品やサービス、顧客体験として具体化し、更新し続けること。

このように考えると、両者は切り離せない。

そして、知的財産は、その活動を支える重要な資産になる。

特許、意匠、商標、ノウハウ。

それらは、単に模倣を防ぐためだけにあるのではない。

企業が生み出した顧客価値を蓄積し、次の競争力へと転換するための手段でもある。

ただし、知的財産権を持っているだけでは、顧客に選ばれ続けることはできない。

その権利や技術が、どのような顧客価値につながっているかを理解する必要がある。

フェンダーの再建は、そのことを考えるうえで、非常に興味深い事例だと思う。

10．再建の成功は、次の危機を防げるのか

ここで、もう一つ考えておきたいことがある。

1985年のフェンダーは、過去の製品とブランドの価値を再確認し、再建に成功した。

しかし、昔の良さを取り戻すことだけで、未来も成長し続けられるのだろうか。

顧客の世代は変わる。

音楽の楽しみ方も変わる。

競争相手も変わる。

ギターを始める人の動機も変わる。

過去の顧客に愛された理由が、未来の顧客にも通用するとは限らない。

これは、ハーレーダビッドソンにも共通する問題だ。

強力なブランドと顧客コミュニティを持つ企業であっても、次の世代の顧客を獲得できなければ、成長は難しくなる。

つまり、経営再建で重要なのは、顧客に選ばれてきた理由を取り戻すことだが、それだけでは十分ではない。

取り戻した価値を、次の世代の顧客にとっての価値へと更新し続ける必要がある。

第1回で取り上げた、2015年以降のフェンダーの経営改革は、まさにこの課題への取り組みとして見ることができる。

1985年の再建は、フェンダーのブランド価値を取り戻す取り組みだった。

2015年以降の成長戦略は、その価値を新しい顧客体験へと広げる取り組みだった。

そう考えると、フェンダーの80年の歴史は、一つの経営原理を繰り返し検証してきた歴史ともいえる。

顧客に選ばれる理由を見つけ、それを実現する仕組みをつくり、時代に合わせて更新し続ける。

これが、「選ばれ続けるブランド経営」の核心なのではないだろうか。

以降、自社の事業や経営に置き換えたワーク（有料）です。