NUS受講録⑦：Leading with Impact（BMA5016）
コンサルタントとして、自分がチームを率いる立場になってからは、どうしても腑に落ちない場面が増えた。役割分担もKPIも明確にしたはずなのに、なぜか物事が動かない。正論を言っているはずなのに、なぜか人がついてこない。社内で何かを通そうとするたびに、自分ばかりが奔走して消耗している感覚もあった。「設計は合っているのに、うまくいかない」。その違和感の正体が、この授業でようやく言語化できた気がする。
授業の雰囲気
担当はAudrey Chia先生。13週間のコースで、Bolman & Dealの「4つのフレーム（Four Frames）」を軸に、Structural → Human Resource → Political → Symbolicの順に2週ずつ掘り下げ、最後に複数フレームの統合とリーダーシップの倫理、そしてグループでの最終発表に至る構成だった。各フレームの終わりにはクイズがあり、「該当するものをすべて選べ」という複数選択式の問題も多かった。
私はいつも最前列の左端に座っていた。その席のおかげか、休憩時間になると先生の方から気さくに話しかけてくださることが多かった。先生は大の旅行好きで、特に日本で美味しいものを食べるのが楽しみなのだそうだ。授業中は鋭い問いを投げかける先生が、休憩時間には日本の食べ物の話で盛り上がる。
扱うケースの多くがシンガポールやアジアの組織だったのも特徴的だった。創業者が「自分たちに似た人」ばかり採用していたCarousell、高齢の職人を大切にしてきた老舗宝飾店のOn Cheong、スリランカの縫製大手MAS Holdingsの女性エンパワーメント、Duke-NUS医科大学の設立をめぐる政治、そしてインド・タージホテルの象徴的リーダーシップ。ASEANとインドを仕事のフィールドにしている自分にとって、身近な地域の組織を題材にできたのは大きかった。
ケース討議だけでなく、ロールプレイや、自分自身を測る心理尺度（リーダーシップ行動、Big Five性格特性、職務満足度など）の記入もあり、「組織を分析する」だけでなく「自分自身を振り返る」時間が多かったのも印象に残っている。
この授業で学んだ「型」
A. Structural Frame（構造のフレーム）
組織を「機械」として見る視点。目標・役割・ルール・指揮命令系統・調整の仕組みが適切に設計されているかを問う。上司のいないフラット組織で知られるValveのケースでは、「階層がない」ことが必ずしも「構造がない」ことを意味しない、という点が議論になった。コンサルタントが最も慣れ親しんでいる見方で、組織図やRACI、業務フローはすべてこのフレームの産物だ。
B. Human Resource Frame（人的資源のフレーム）
組織を「家族」として見る視点。人は組織の成功に不可欠な資源であり、リーダーの仕事は「個人が仕事に満足と意味を見出せること」と「組織が必要な人材とエネルギーを得られること」を両立させることにある。採用・定着・育成・権限委譲・エンゲージメント・多様性が主な打ち手になる。
C. Political Frame（政治のフレーム）
組織を「アリーナ（闘技場）」として見る視点。資源は常に希少であり、利害の異なる集団が存在する以上、対立は避けられない。重要なのは対立をなくすことではなく、権力の源泉を育て、ステークホルダーを把握し、連合と交渉によってどう決着をつけるかだ。
D. Symbolic Frame（象徴のフレーム）
組織を「劇場」や「寺院」として見る視点。人は事実そのものよりも、その事実に与えられた「意味」によって動く。文化・物語・儀式・シンボルが、組織の行動を規定している。
E. Multi-frame thinking（複数フレームで見直す）
そして最も重要なのが、この4つを行き来すること。同じ出来事でも、どのフレームで見るかによって、問題の定義も打ち手もまったく変わる。授業の終盤では、4つのフレームを統合した上で、リーダーシップにおける倫理の問題まで踏み込んだ。
この5つの型を土台に、ケースを通じて「自分がいつもどのフレームに偏っているか」を突きつけられ続けたのが、この授業の面白いところだった。以下、特に刺さったポイントを、「普通はこう考える」→「フレームで見るとこう」という形で整理してみる。
個人的に最も大きかった学び：PoliticalとSymbolic
11個のうち、自分にとって特に学びが大きかったのは、Political FrameとSymbolic Frameに関する以下の5つだった。
⑥ 意思決定者を直接説得しにいくべきか：自分が奔走してエネルギーを使い果たす必要はない。意思決定者と影響者の相互作用を俯瞰し、正しい接合点に、正しいタイミングで働きかける。この授業で一番の収穫だった
⑦ 連合の5分類：相手を「賛成か反対か」の二択で見ないための実践的なツール
⑧ 政治を建設的に使う：Recognition と Reciprocity。相手の関心を満たしながら進めるという考え方は、⑥とセットで使える
⑨ 意味をつくるのはリーダーの仕事：儀式やシンボルは「飾り」ではなく、人を動かす実体だということ
⑩ 危機のときに人を動かすもの：タージホテルのケースが示した、文化の本当の力
以下、①〜⑪全体の詳細を記録しておく。
「普通の感覚」と「フレームで見た結論」がズレるポイント
① 組織再編すれば問題は解決する？
普通の感覚：部署間の連携が悪いなら、組織図を変えればいい。報告ラインを整理し、責任範囲を明確にすれば、問題は解消するはずだ。
フレームで見ると：それはStructural Frameだけで問題を定義している状態だ。連携が悪い本当の理由が、部門間の予算の奪い合い（Political）や、互いを「あいつらは分かっていない」と見なす文化（Symbolic）にあるなら、組織図を変えても同じ対立が新しい箱の中で再生産されるだけだ。授業では、構造は権力の配分を変える道具にもなる、という視点も繰り返し出てきた。分業・権限の集中度・統合の度合い・階層、そのどれを変えるかによって、誰が力を得て誰が失うかが決まる。組織図を描いて終わる提案が、なぜ半年後に「結局何も変わっていない」と言われるのか。その理由がよく分かった。
② 成果を出している人は、昇進させるべき？
普通の感覚：数字を出している人が高く評価されるのは当然だ。売上を上げているトップパフォーマーを昇進させない理由はない。
フレームで見ると：「Rob Parson at Morgan Stanley」のケースがまさにこれだった。Parsonは圧倒的な収益を上げる一方で、360度評価では、秘書やアナリストといった立場の弱い同僚からの評価が極めて低い。上司のPaul Nasrは、組織がチームワーク重視の文化へ変わろうとしているまさにその最中に、彼を昇進させるべきかという判断を迫られる。昇進や評価は個人への処遇であると同時に、「この組織では何が評価されるのか」を全員に示すメッセージでもある。そして授業の結論として強調されたのが、「360度評価のようなHRツールは、使う人次第」ということだ。ツールを入れれば評価が公正になるわけではなく、その結果をどう解釈し、どう伝えるかがすべてを決める。
③ 評価面談は「結果を伝える場」？
普通の感覚：評価面談は、決まった評価結果を本人に伝える場だ。結論と理由を明確に伝えれば、それで役割は果たせる。
フレームで見ると：授業ではPaul役・Rob役・オブザーバー役に分かれて、実際に評価面談のロールプレイを行った。やってみて分かるのは、「何を伝えるか」以上に「どう伝えるか」の設計が結果を左右するということだ。良い面談のポイントとして整理されたのは、①面談の目的とゴールを明確にする ②タイミング・場所・文脈に配慮し、十分な時間を取る ③データに基づく問題解決型のアプローチを取る ④自分の見方と相手の見方のバランスを取る ⑤将来の行動につながる具体的なフィードバックを与える、の5つ。Rob役を演じると、相手もまた「辞める」という選択肢を持った交渉相手であることにも気づかされる。
④ 報酬と評価を明確にすれば、人は動く？
普通の感覚：目標を明確にし、達成したら報酬や評価で応える。この約束をきちんと守れば、人はしっかり働いてくれるはずだ。
フレームで見ると：Bass & AvolioのFull Range Leadershipモデルでは、リーダーの行動を「放任型」「交換型（Transactional）」「変革型（Transformational）」の幅で捉える。目標と報酬を結びつける「条件付き報酬」は交換型の中では最も建設的な行動だが、それだけでは人は「自分の利益」の範囲を超えて動かない。変革型リーダーシップは、一人ひとりの違いを尊重して育てる（個別配慮）、前提を問い直し多様な視点を促す（知的刺激）、魅力的で達成可能な未来像を示す（鼓舞）、自らが模範となる（理想化された影響）という「4つのI」で構成され、人を「目先の自己利益の先」へと動かす。自分のリーダーシップ行動を尺度で測ってみて、問題が起きたときだけ介入する「例外による管理」に偏っていた場面が少なくなかったことにも気づかされた。
⑤ 結果が公平なら、不満は出ない？
普通の感覚：評価や報酬、人員削減の結果が客観的に見て妥当なら、人は納得するはずだ。
フレームで見ると：組織的公正（Organizational Justice）には4つの側面がある。結果の配分が妥当か（分配的公正）、決定のプロセスが明確で一貫しており、本人が意見を言う余地があるか（手続き的公正）、尊厳と敬意をもって扱われたか（対人的公正）、そして十分な説明と情報が与えられたか（情報的公正）。結果が妥当でも、プロセスや接し方、説明が欠けていれば、人は「不公正に扱われた」と感じる。しかも人は、自分が不公正に扱われたときだけでなく、同僚が不公正に扱われるのを見たときにも、組織への信頼を失う。採用・評価・昇進・報酬・人員削減といった場面で、この4つをチェックリストとして持っておく価値は大きい。
⑥ 物事を通すには、意思決定者を直接説得しにいくべき？
普通の感覚：何かを通したいなら、決裁権を持つ人のところへ自分が直接足を運び、熱意とロジックで説得するしかない。通らなければ、さらに準備を重ねて何度でも働きかける。
フレームで見ると：Political Frameで組織を見ると、意思決定は一人の決裁者の頭の中で完結しているわけではない。複数の意思決定者と、その周囲にいる影響者が、互いに影響を与え合う「相互作用」の中で結論が形づくられていく。だとすれば、自分がすべての相手に直接ぶつかって、エネルギーを費やし続ける必要は必ずしもない。大事なのは、まずその相互作用の全体像を俯瞰すること。誰が誰の意見に耳を傾け、誰が何を気にしているのかを把握した上で、正しい接合点に、正しいタイミングで働きかける。そして相手の関心を満たしながら、順を追って説得と交渉を積み重ねていく。
これは自分にとって、大げさでなく働き方そのものを見直すきっかけになった。これまで何かを通そうとするとき、自分が先頭に立って奔走し、意思決定者に正面から向き合い、そのたびに消耗していた。しかし本当に必要だったのは、労力の量ではなく、働きかける「場所」と「順番」と「タイミング」の設計だったのだと思う。
⑦ 反対する人は、説得すべき「敵」？
普通の感覚：提案を通すには、賛成してくれる人を増やし、反対する人を説得するか、押し切るしかない。
フレームで見ると：Peter Blockの整理では、周囲の人を「合意（目的への賛否）」と「信頼（関係性）」の2軸で5つに分類する。目的にも賛成で信頼もある「Allies（味方）」、目的には反対だが信頼関係はある「Opponents（建設的な反対者）」、目的には賛成だが信頼が薄い「Bedfellows（同床異夢）」、目的にも反対で信頼もない「Adversaries（敵対者）」、そして立場を明らかにしない「Fence-sitters（日和見）」だ。
授業では、Duke-NUS医科大学の設立を進める3人の立場になってステークホルダーを分類し、さらにそれぞれへの接し方を書いたカードを正しい相手に当てはめるゲームを行った。例えば、味方には目的への合意を確認した上で、自分の弱みも見せて助言と支援を求める。信頼関係のある反対者には、自分の意図を正直に伝え、意見の違いを認めて一緒に問題解決の対話に入る。日和見には、自分の立場を伝えて相手の立場を尋ね、慎重さの価値を認めつつ穏やかに背中を押す。敵対者には、相手の立場を言葉にして認めた上で、要求はせずに自分の計画を伝えて終える。
「反対者＝敵」と一括りにしてしまうと、本来は最も建設的な意見をくれるはずの信頼できる反対者を遠ざけ、逆に目的だけ一致している同床異夢の相手を過信してしまう。⑥で書いた「相互作用の俯瞰」を具体的に進めるための、実践的な地図になる考え方だった。
⑧ 社内政治は、避けるべき悪？
普通の感覚：社内政治は組織を蝕むものだ。リーダーは政治から距離を置き、実力と成果で勝負すべきだ。
フレームで見ると：授業では、マキャベリ以来の「政治は必要であり、対立は避けられない」という現実主義の立場と、「相互依存と協働によって対立や裏切りを減らせる」という立場の両方を扱った。建設的に権力を使う鍵として示されたのが、Recognition（相手が何を望み、何を大事にしているかを理解する）と、Reciprocity（自分が何を望むかを明確にし、互いの利益のために交互に助け合う）という考え方だ。政治とは相手を出し抜くことではなく、互いの関心を満たし合う関係をつくることでもある。⑥の「相手の関心を満たしつつ説得する」は、まさにこのReciprocityの実践だと思う。
一方で、政治的な職場だと「感じられている」こと自体が、エンゲージメントを下げ、ストレスを高めることも研究で示されている。その悪影響を和らげるのが「仕事の意味」だという。リーダー自身は政治を建設的に使いこなしつつ、メンバーには「この仕事には意味がある」と感じられる環境をつくる。両方が求められるのだと理解した。
⑨ 文化やビジョンは「ソフトな話」で、後回しでいい？
普通の感覚：まずは戦略と組織と仕組みを固める。文化やビジョン、まして儀式やイベントの話は、余裕ができてから取り組めばいい。
フレームで見ると：Symbolic Frameでは、人は事実そのものよりも、その事実に与えられた意味によって動く。授業では、Duke-NUS医科大学で新入生が初めて白衣に袖を通す「White Coat Ceremony」や、学部長たちがパンケーキを焼いて学生や職員に振る舞う朝食会の映像を見た。一見すると些細な行事だが、前者は「あなたは今日から医療者の一員だ」という意味を、後者は「私たちは肩書きを越えて同じ共同体の一員だ」という意味を、言葉以上の強さで伝えている。
仕事の意味を高めるための要素として紹介されたのも、心から大切にしていることが明確であること、冷笑的でない風土、心躍るビジョン、そして日々の仕事とそのビジョンのつながりだった。リーダーが何を褒め、何を見逃し、どこに時間を使い、何を儀式として祝うか。意図しなくても、メンバーはそこから組織の本当の価値観を読み取っている。文化は後回しにできるものではなく、リーダーの日々の振る舞いによって常に作られ続けているものだ。
⑩ 危機のときに人を動かすのは、ルールやマニュアル？
普通の感覚：非常時にこそ、明確なルールとマニュアル、指揮命令系統が人を動かす。緊急対応は結局のところ仕組みの問題だ。
フレームで見ると：タージホテルのケースは、2008年のムンバイ同時テロの際、従業員たちが自らの危険を顧みず宿泊客を守り、避難させた出来事を扱っている。あの極限状態でマニュアルが想定していた範囲はとうに超えていたはずで、それでも従業員が自発的に「ゲストを守る」という行動を選んだ。その背景には、日頃の採用・育成・評価を通じて積み上げられてきた価値観と、それが組織の物語として共有されていたことがある。
構造やルールが機能しなくなったとき、最後に人を動かすのは「この組織で自分は何者であり、何を大切にすべきか」という意味の感覚なのだと思う。Symbolic Frameは平時には目に見えにくいが、危機の瞬間にその組織の本当の姿をあらわにする。
⑪ 大きな実績を残したリーダーは、良いリーダー？
普通の感覚：組織を大きく成長させ、多くの人を救った実績があるなら、そのリーダーは優れたリーダーだと評価されるべきだ。
フレームで見ると：授業では、シンガポールの全国腎臓財団（NKF）を率いたT.T. Duraiのリーダーシップについて、「彼は効果的で良いリーダーだった」という命題でディベートを行った。小さな団体を、多くの透析患者を支える巨大な組織へと育てた功績は疑いようがない。一方で、2005年に高額報酬や経費の使途をめぐる問題が明るみに出て、組織への社会的信頼は大きく揺らいだ。「効果的なリーダー」と「良いリーダー」は同じではない。リーダーの評価は、何を成し遂げたかだけでなく、どのように成し遂げたかまで含めて行うべきだという、授業の最終盤のテーマにつながる問いだった。
グループワーク：ボーイング737 MAXとムイレンバーグ
この授業の集大成が、最終週のグループ発表だった。私たちのグループが取り上げたのは、ボーイングの元CEO、デニス・ムイレンバーグ。2018年と2019年に相次いだ737 MAXの2度の墜落事故で計346名が犠牲となり、その対応をめぐって最終的に解任された人物だ。これを4つのフレームで分析するという課題だった。
私が担当したのはPolitical Frame。当初は「権力がトップに集中し、安全の専門家が正当な発言力を持てなかった」という組織全体の構造として整理していたが、議論を重ねるうちに、ムイレンバーグ個人が権力をどう使ったか、という切り口に絞ることにした。
彼はCEOとしての正当な権限と、報酬・評価を通じた影響力を十分に持っていた。さらにエンジニア出身として、専門性に基づく発言力も備えていたはずだ。しかし彼は、その力を安全への懸念を汲み上げる方向には使わず、エアバスとの競争やスケジュール、株主還元への圧力を優先する側に立った。連合の観点で言えば、安全を訴える現場の技術者は、本来であれば信頼関係を築いて対話すべき「建設的な反対者」だった。その声が意思決定の中心に届かなかったことが、悲劇の一因になった。
この分析を通じて感じたのは、ボーイングの失敗は「誰か一人の悪意」ではなく、どのフレームで見てもそれぞれに説明がつく「複合的な失敗」だった、ということだ。Structuralで見れば安全確認の仕組みの形骸化、Human Resourceで見ればエンジニアの声が尊重されない環境、Symbolicで見れば「エンジニアリングの会社」から「財務の会社」への文化の変質。そしてPoliticalで見れば、それらを是正できる力を持っていたリーダーが、その力を別の方向に使ったこと。4つのフレームを重ねることで、初めて全体像が見えてくる感覚があった。NKFのディベートで考えた「効果的なリーダーと良いリーダーは違う」という問いも、ここで改めてつながった。
結局、この授業で何が変わったか
受ける前は、リーダーシップの授業は「心構え」や「精神論」を語る科目だと思っていた。
ちがった。
この授業が教えてくれたのは、リーダーシップの「正解」ではなく、**「自分がいつも、組織のどの側面しか見ていないか」**を自覚するための視点だった。コンサルタントとして長く仕事をしてきた自分は、明らかにStructural Frameに偏っていた。組織図、プロセス、役割分担。それ自体は間違いではないが、それだけでは人も組織も動かない。
そして最も大きかったのは、Political FrameとSymbolic Frameという、これまで自分がほとんど使ってこなかったレンズを手に入れたことだ。物事を動かすのは、自分がどれだけ奔走したかではなく、人と人との相互作用をどれだけ俯瞰できたか。人を動かすのは、どれだけ正しい仕組みを作ったかではなく、その仕組みにどんな意味を与えられたか。「設計は合っているのに、うまくいかない」という冒頭の違和感は、まさにこの2つの領域で起きていたのだと、今ならわかる。
これからチームを率いていく上で、問題に直面したときに一度立ち止まって、「これは4つのフレームのどれで見ている問題か。他のフレームで見たら、何が見えるか」と問い直す。そして何かを通したいときには、まず自分が走り出す前に、相互作用の地図を描く。それを習慣として仕組み化できれば、この授業を受けた価値は十分にあったと言えると思う。
