【連載17：企画編⑤】レビューセッション（当日編）
1 没入の功罪とレビューの意義
政策シミュレーションの醍醐味は、参加者が自らの役割に徹底して没入し、現実の外交・安全保障の舞台に立っているかのような体験を得られることにあります。参加者は「米国大統領」や「中国人民解放軍総参謀長」といった肩書のネームタグを首から下げ、チームで方針を練り、交渉を重ねます。その没入度は時に常識を超え、シミュレーション後にそのままコンビニへ立ち寄ったり、電車に乗り込んでしまう参加者がいるほどです。周囲から見れば奇妙な光景ですが、当人にとっては役割を演じ切ることに熱中していた証拠ともいえます。
しかし、ここに一つの問題があります。あまりに没入が強いと、シミュレーションの体験はライブや舞台を観賞したような一時的な昂揚感に終わり、数日も経てば「結局何を学んだのか」と記憶がぼやけてしまう危険があるのです。政策シミュレーションは「作りものの世界で遊んでいるだけだ」と冷笑されることもありますが、もし参加者自身がそう受け止めてしまえば、せっかくの知的エクササイズは無意味に終わってしまいます。
この問題を克服するために欠かせないのが、シミュレーション終了直後に行う「レビューセッション」です。役割演技を一旦解除し、現実世界の自分に戻ったうえで体験を振り返り、構造化し、言葉として記録する。このプロセスを経て初めて、シミュレーションは単なる体験から「知的資産」へと昇華します。米国の軍事組織では「ホットウォッシュ」と呼ばれ、アフターアクションレビューとして制度化されているほどです。実際、米国防大学や米軍の演習では、この振り返りに本編以上の時間と労力を割くことも珍しくありません。それほどレビューは重視され、組織の学習を支える柱になっているのです。
2 全体像の解明と不可視の可視化
政策シミュレーションの現場でプレイヤーが直面するのは、常に「部分的な世界」です。各チームは自分の役割と交渉相手に関する情報しか持っていません。他チームの会議室で何が話し合われていたのか、どのような背景で方針が決まったのかは、推測するしかないのです。したがって、シミュレーションが終了した時点で参加者は多くの疑問を抱えています。「なぜAチームとBチームはあんなに早く合意できたのか」「Cチームが頑なに交渉を拒否した理由は何か」「Dチームの提案はなぜ受け入れられなかったのか」「Eチームに裏をかかれたのはどの局面だったのか」。
レビューセッションの第一の役割は、この不可視の現象を可視化し、全体像を提示することにあります。ファシリテーターはシナリオの設計者として各チームの動きを把握しており、その情報を「謎解き」のように公開していきます。種明かしを受けた参加者は、自分が置かれていた状況を再解釈でき、相手の動きの背景を理解することができます。この瞬間こそが「学び」の核心です。自分の行動を相手の行動と照らし合わせることで初めて、戦略的思考や意思決定のパターンを立体的に捉えられるようになるのです。
さらに、レビューの場では各チームが自らの方針と成果を語ることも求められます。自分たちはどのようなリソースを用い、どの政策を優先し、どの局面で計画を修正したのか。達成できたこととできなかったことは何か。なぜそうなったのか。こうした振り返りを他チームの前で発表することで、個別の体験は「共有知」へと変わります。参加者は他者の判断基準や意思決定プロセスを学び取り、自分の戦略思考を相対化することができるのです。
また、メディアチームの役割も重要です。彼らがどのような意図でニュースを発信し、世論を動かそうとしたのかを明らかにすることで、政策と情報環境の関係が浮かび上がります。現実の国際政治でも政策は情報戦と切り離せないため、この学びは実務的にも大きな意義を持ちます。
3 個人の学びを言語化し、未来へつなぐ
レビューセッションの第二の役割は、参加者一人ひとりの体験を「自分の言葉」で定着させることにあります。興奮冷めやらぬ状態で感情や気づきを言語化することで、体験は記憶の奥に残りやすくなります。例えば「この交渉では自分のリーダーシップが発揮できなかった」「他チームの意図を読み違えた」「国内要因を軽視して失敗した」などの気づきは、個人にとって貴重な教訓です。
そのため、ファシリテーターは発言の機会をできるだけ多くの参加者に与えなければなりません。声の大きい人が独占してしまうと、他の参加者は学びを口にできず、セッションは偏ったものになります。バランスよく発言を引き出す技術が必要です。また、付箋やオンラインフォームを用いて「実務で応用したいこと」を書き出してもらい、それを回収して可視化するのも有効です。個人の体験が組織的な学びに変換され、次のシミュレーションや現実の業務へと活かされます。
ただし注意も必要です。レビューが勝敗の総括の場になってしまうと、議論は「どのチームが勝ったか負けたか」に終始してしまいます。重要なのは結果ではなく、そこに至るまでの意思決定のプロセスです。また、運営への批判が寄せられることもありますが、それを真摯に受け止める姿勢がなければ、参加者は次第に離れていってしまうでしょう。称賛も批判も、次の改善のための栄養です。時代とともに参加者が求める知的体験は変化します。レビューは、その変化を受け止め、企画を進化させるための鏡でもあるのです。
以上が「レビューセッション前編」の全体像です。ここでは特に「当日のレビュー」が果たす役割に焦点を当てました。熱気を帯びた状態で体験を言語化し、全体像を解明し、学びを共有する――このプロセスを経ることで、政策シミュレーションは一過性のイベントから知的資源へと変貌します。次回の後編では、冷静さを取り戻した後日レビュー会合がどのように未来への示唆を深めるかを考えていきます。
進行の基本フロー（60～75分想定）
俯瞰リプレイ（10分）
ファシリテーターが全体の時系列を短く再生します。各フェーズで起きた主要イベント、誰が何を決め、何が連鎖したのか。事実の整理に徹し、評価は後段に回します。チーム・ステートメント（15～20分）
各チームから1～2名が発表。「当初の目的／優先順位」「打った手」「予想外の展開」「今なら変える一手」をコンパクトに。スライド1枚に絞ると要点化が進みます。不可視の解像度上げ（10～15分）
参加者から「なぜA国はあの提案を拒んだのか」「B国が裏で合意を動かしたのはいつか」などの疑問を募ります。“種明かし”の時間として、交渉の水面下や国内事情を当事者が説明し、ミスコミュニケーションを解きほぐします。メディア視点の介入（10分）
メディアチームが「何をどう報じ、どんな世論反応を想定したか」を解説。プレイヤーは“政策そのもの”と“伝わり方”のズレを自覚できます。個人の学びの言語化（10分）
付箋やオンラインフォームで「明日から試すこと」「捨てるクセ」を1人2項目ずつ記入し提出。最後に数名を抽出して共有します。
