経営戦略が現場で実行されない理由。「方針を伝える」だけでは足りない。
「今年は顧客との関係を深め、付加価値の高い提案を増やそう。」
経営会議で方針を決め、管理職に説明し、全社員へ共有する。
それでも数か月後、現場の行動はほとんど変わっていない。
こんなことが起きたとき、原因は社員の理解不足なのでしょうか。
私は、そう結論づける前に、経営戦略が現場の行動へ変わるまでの過程を確認する必要があると思っています。
戦略は、伝えた時点では実行されません。日々の仕事の選び方が変わって、初めて実行されます。
戦略は「何をするか」だけでなく「何を優先するか」
例えば、営業部門が「既存顧客への深耕提案」を重点戦略にしたとします。
ところが、営業担当者の評価は新規訪問件数を中心に行われている。
会議では新規開拓の活動量が確認される。
管理職も、訪問件数が少ない社員に改善を求める。
この状況で「既存顧客を深く理解しよう」と言われても、現場は何を優先すべきか迷います。
戦略の言葉と、日常業務の判断基準が一致していないからです。
つまり、戦略実行の問題は、説明の分かりやすさだけではありません。
戦略実行には3つの接続が必要
私は、経営戦略を現場の成果につなげるには、少なくとも3つの接続が必要だと考えています。
第1の接続：戦略と重要業務
会社がどこで競争優位を築くのか。
そのために、どの業務の質や量を変える必要があるのか。
既存顧客との関係を深めるなら、顧客の事業課題を理解する活動や、部門をまたいだ提案準備が重要になるかもしれません。
第2の接続：重要業務と役割
重要業務が分かっても、誰が何を担うかが曖昧では実行できません。
営業担当者が顧客課題を把握し、技術担当者が解決策を検討し、管理職が提案の優先順位を判断する。
役割と連携方法を具体化する必要があります。
第3の接続：役割と評価・支援
新しい役割を求めるなら、それに必要な時間、情報、能力、権限を整える必要があります。
既存顧客への提案を増やしたいのに、新規訪問件数だけを評価していれば、現場は従来の行動を続けるかもしれません。
ここまで接続して、初めて戦略を実行する条件が整います。
上位目的と手段を混同しない
ここで、目的と手段を分けて考えたいと思います。
上位目的は、例えば「顧客に提供する価値を高め、収益性を改善すること」。
そのための戦略として「既存顧客への深耕提案」を選ぶ。
重要業務は「顧客課題の把握と複数部門による提案」。
必要な組織能力は「顧客情報の共有や部門間連携」。
そして研修、面談、業務プロセスの見直し、情報システムの整備などは、その能力を高めるための手段です。
研修を実施したこと自体を戦略の成果にしてはいけません。
反対に、研修以外の方法で必要な能力が高まるなら、その選択肢も検討すべきです。
「実行できていない」を検証可能な仮説にする
例えば、次のような仮説を立てます。
「顧客情報が部門間で共有されていないため、複合提案の機会を逃しているのではないか。」
この仮説を確かめるなら、まず顧客情報の共有状況、提案の共同実施件数、提案までにかかる時間などを確認します。
共有方法を改善した後に、共同提案が増えたか、その提案が顧客にとって価値あるものだったかを確かめます。
ただし、提案数が増えても、売上や利益が改善するとは限りません。
顧客の需要や価格、競争環境なども影響します。
だからこそ、組織の行動変化と経営成果を分けて測る必要があります。
人的資本経営は、戦略を実行できる組織をつくること
人材の能力を可視化することは重要です。
しかし、可視化された情報が経営判断に使われなければ、価値は限定的です。
戦略を実現するために必要な能力は何か。
今の組織には何が足りないのか。
採用、配置、育成、業務設計のどれを変えるべきか。
こうした判断につながって初めて、人と組織の情報が経営に生きてきます。
私は、人的資本経営を、人事施策を増やすことではなく、戦略を実行できる組織をつくるための経営活動として捉えています。
今日の問い
あなたの会社の重点戦略を一つ思い浮かべてください。
その戦略によって、現場の誰の、どの仕事が、どう変わるのでしょうか。
その変化を支える役割や評価の仕組みまで、つながっているでしょうか。
