「仕事ができる人」が、必ずしも良い上司になれない理由。

「自分でやった方が早い。」

仕事ができる人ほど、こう感じた経験があるのではないでしょうか。

部下に仕事を任せたものの、なかなか進まない。

説明する時間がかかる。

完成した資料も、結局修正が必要になる。

それなら、自分でやった方が早い。

この判断は、目の前の仕事を終わらせるという意味では合理的かもしれません。

しかし、管理職になったときには、少し違う視点が必要になります。

自分が成果を出すことと、チームで成果を出すことは、同じではないからです。

優秀なプレイヤーが抱えやすい問題

例えば、営業成績の高いAさんが、管理職に昇進したとします。

Aさんは、顧客の課題を把握するのが得意です。

提案資料の作成も早く、商談での判断力も高い。

ところが、管理職になってから、チームの成果が思うように伸びません。

部下の提案内容を見ると、自分ならこうすると感じる。

顧客対応にも気になる点がある。

そこで、Aさん自身が資料を修正し、重要な商談に同席し、問題が起きれば自分で対応するようになります。

チームの仕事は、一時的に進むかもしれません。

しかし、その状態が続くとどうなるでしょうか。

部下は、自分で考える前にAさんに確認するようになる。

重要な判断がAさんに集中する。

Aさんが忙しくなるほど、チーム全体の仕事も止まりやすくなる。

結果として、管理職本人の能力の高さが、チームの成長につながっていない可能性があります。

「できる」と「できるようにする」は違う

ここで考えたいのは、プレイヤーと管理職に求められる役割の違いです。

プレイヤーは、自分の知識や技術を使って成果を生み出します。

一方、管理職には、メンバーが成果を生み出せる条件を整える役割があります。

例えば、優れた営業担当者が顧客の課題を聞き出せるとします。

では、その人は部下に対して、なぜその質問をしたのか説明できるでしょうか。

どの情報をもとに、顧客の課題を判断したのか。

どこに違和感を持ったのか。

どのような仮説を立てたのか。

こうした思考の過程を伝えられなければ、部下は同じように仕事を進められないかもしれません。

自分ができることと、他の人ができるように支援することは、異なる能力なのです。

部下に任せるとは、何もしないことではない

ここで誤解したくないのは、管理職は仕事に手を出してはいけない、ということではありません。

顧客に大きな影響がある場面。

重大なリスクが発生している場面。

部下の経験だけでは判断が難しい場面。

そうしたときに、管理職が直接対応することは必要です。

重要なのは、どこまで本人に任せ、どこから支援するかを考えることです。

例えば、提案資料を任せるなら、

「今回の顧客が解決したい問題は何か。」

「提案によって、どのような成果を目指すのか。」

「最初に確認したい論点は何か。」

を共有する。

そのうえで、途中段階で認識を合わせる。

必要な場面で助言しながらも、本人が判断する機会を残す。

このように、単に仕事を渡すのではなく、成果を出すための過程を設計する必要があります。

管理職の成果を、どう考えるか

例えば、Aさんが個人で年間1億円の売上を生み出していたとします。

管理職になってから、本人の売上は減った。

しかし、チーム全体の売上や提案品質が改善し、他のメンバーも重要な商談を担当できるようになった。

この場合、Aさんの能力が低下したと言えるでしょうか。

むしろ、管理職としての役割を果たしている可能性があります。

もちろん、売上だけでマネジメントの良し悪しを判断することはできません。

顧客の状況や市場環境など、他の要因も影響します。

それでも、管理職を評価するときには、本人の成果だけでなく、チーム全体にどのような変化を生み出したかを見る必要があります。

管理職への昇進は、仕事の延長ではない

私は、優秀なプレイヤーを管理職に昇進させること自体が問題だとは思いません。

ただし、プレイヤーとして優秀であることだけを理由に、管理職としても成果を出せると考えるのは危険です。

管理職には、別の能力や役割が求められます。

だからこそ、昇進した後の支援や育成も重要です。

個人として成果を出す人から、組織として成果を生み出す人へ。

この役割の変化を理解し、必要な能力を身につけられるようにする。

それが、人材育成と組織づくりの重要なテーマだと思っています。

今日の問い

あなたの周りに、仕事ができる管理職はいますか。

その人は、自分で成果を出すことに優れているのでしょうか。

それとも、

周囲の人が成果を出せる状態をつくることに優れているのでしょうか。