いい戦略なのに、なぜ実行でつまずくのか。
「会社の方針は、何度も説明しているんだけどな……」
経営者や管理職の方から、こんな言葉を聞くことがあります。
経営会議では、今後の方針を議論した。
目標も設定した。
各部門にも説明した。
それなのに、数か月経っても現場の行動が変わらない。
一方、現場の社員に話を聞くと、こんな声が返ってくることがあります。
「会社が何を目指しているかは分かっています。でも、具体的に何を変えればいいのでしょうか？」
ここで考えたいことがあります。
会社の方針を理解していることと、その方針に沿って行動できることは、同じなのでしょうか。
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1. 戦略を決めても、組織が動くとは限らない
例えば、ある企業が次のような方針を掲げたとします。
「今後は、新規顧客の開拓を強化する」
市場の成長性や競争環境を分析した結果、新規顧客の獲得が重要だと判断しました。
経営会議でも合意し、営業部門にも方針を共有しました。
ところが、3か月経っても新規顧客への提案件数は増えていません。
なぜでしょうか。
営業担当者の意欲が低いからでしょうか。
もちろん、その可能性もあります。
しかし、他にも考えられる原因があります。
例えば、営業担当者は既存顧客への対応で忙しく、新規開拓に使える時間がありません。
また、営業部門の評価基準は、これまでと同じく既存顧客の売上が中心になっています。
さらに、新規顧客に対して何を提案するのかも、十分に整理されていません。
この状態で「新規開拓を頑張ろう」と伝えても、行動が変わらないのは不思議ではありません。
経営層が新しい方針を決めても、現場が動ける仕組みが整っていなければ、実行は進まないのです。
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2. 「伝えた」と「伝わった」は違う
例えば、上司が部下にこう伝えたとします。
「今期は顧客満足度を高めることが重要だ」
部下は、その方針を理解しているかもしれません。
しかし、日々の仕事で何を変えればよいのでしょうか。
問い合わせへの回答時間を短縮することなのか。
顧客への提案内容を見直すことなのか。
購入後のフォローを強化することなのか。
顧客満足度を高める方法は、一つではありません。
だからこそ、方針を伝えるだけでなく、具体的な行動に落とし込む必要があります。
戦略が実行されるまでの流れを整理すると、次のようになります。
経営方針： 何を実現したいのか。
↓
部門の優先順位： 何に重点的に取り組むのか。
↓
個人の役割： 誰が何を担うのか。
↓
日々の行動： 具体的に何を変えるのか。
↓
顧客への提供価値： 顧客にどのような変化を生むのか。
↓
経営成果： 売上・利益・継続利用などにどうつながるのか。
この流れのどこかが曖昧になっていると、戦略は実行されにくくなります。
ただし、これは必ずこの順番で成果が生まれるという意味ではありません。
実際には、顧客の反応や現場の状況を確認しながら、方針そのものを見直すことも必要です。
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3. 行動が変わらない原因を「7S」で考える
組織の問題を考える際に参考になるのが、マッキンゼーの「7S」というフレームワークです。
7Sとは、企業を7つの要素から捉え、それらが互いに整合しているかを考えるための枠組みです。
特徴は、7つの要素を**ハードS（3つ）とソフトS（4つ）**に分けて捉えることです。
① ハードS：比較的、目に見えやすい仕組み
ハードSは、経営方針や組織図、制度など、比較的明文化しやすく、経営側が直接変更しやすい要素です。
例えば、「新規顧客開拓を強化する」という戦略を立てたとします。
しかし、営業担当者の評価は、既存顧客の売上だけで決まる。
新規開拓の担当者も明確になっていない。
この場合、戦略だけが変わり、組織構造や制度が変わっていません。
つまり、ハードSの間に不整合が生じている可能性があります。
② ソフトS：人や組織の内側にある要素
ソフトSは、社員の能力や価値観、組織文化など、目に見えにくく、短期間では変えにくい要素です。
例えば、新規顧客開拓を強化すると決めても、社員に新規提案の経験がなければ、実行は難しくなります。
また、失敗すると厳しく責められる組織であれば、新しい顧客への挑戦をためらうかもしれません。
制度を変えたとしても、社員の能力や価値観、マネジメントのあり方が変わらなければ、期待した行動が生まれないことがあります。
つまり、戦略を実行するためには、目に見える制度だけでなく、人や組織の内側にある要素にも目を向ける必要があるのです。
③ 7Sで最も重要なのは、7つの要素の「整合性」
ここで誤解したくないのは、7つの要素すべてを高い水準にすればよい、ということではありません。
重要なのは、企業が目指す方向に対して、それぞれの要素が噛み合っていることです。
例えば、新規顧客の開拓を強化するなら、
* 戦略：新規顧客を獲得する方針が明確になっている。
* 組織構造：担当者や責任者が明確になっている。
* 制度：新規開拓の活動や成果を適切に評価する。
* 共通の価値観：新しい挑戦を大切にする。
* 組織の能力：顧客課題を発見し、提案する力がある。
* 人材：必要な人材が配置・育成されている。
* 経営・管理スタイル：管理職が挑戦を支援する。
こうした状態が整っていれば、戦略を実行しやすくなると考えられます。
反対に、どれか一つでも大きく矛盾していれば、実行の障害になる可能性があります。
ただし、7Sは組織の状態を整理するためのフレームワークであり、それ自体が問題の原因を証明してくれるわけではありません。
実際に改善する際には、どの要素がどのような問題を生んでいるのか、現場の事実を確認する必要があります。
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4. 戦略を実行するために必要な3つのこと
では、どうすれば戦略を現場の行動につなげられるのでしょうか。
私は、少なくとも3つの視点が重要だと考えています。
① 目的を理解する
なぜその方針が必要なのかを共有することです。
例えば、新規顧客を増やす方針であれば、その背景にある市場環境や経営上の課題を説明します。
背景を理解することで、現場は単なる指示としてではなく、目的を持って仕事に取り組みやすくなります。
② 行動を具体化する
次に、誰が何を変えるのかを明確にします。
対象顧客の選定、提案内容の整理、活動時間の確保などが必要かもしれません。
重要なのは、現場にすべてを任せるのでも、経営層が細かく指示するのでもなく、役割と判断基準を明確にすることです。
③ 実行できる環境を整える
新しい活動を増やすのであれば、既存業務の何を減らすのか。
必要な知識や技能はあるのか。
評価制度と矛盾していないか。
管理職は適切に支援できているか。
こうしたことを確認します。
社員に新しい行動を求めるのであれば、その行動ができる環境も考える必要があります。
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5. 戦略の実行状況を、どう確認するか
ここで注意したいのは、行動が増えたことと、成果が生まれたことを混同しないことです。
例えば、新規顧客への訪問件数が増えたとしても、それだけで戦略が成功したとは言えません。
顧客の課題を理解できているのか。
提案が顧客にとって価値のあるものになっているのか。
受注や継続的な取引につながっているのか。
こうしたことも確認する必要があります。
また、成果が出なかった場合には、どこに問題があるのかを考えます。
方針そのものが適切ではなかったのか。
実行方法に問題があったのか。
必要な能力が不足していたのか。
市場環境が変化したのか。
結果だけでは、原因を特定できません。
だからこそ、戦略を実行する過程も確認する必要があります。
戦略を実行するとは、決めたことをそのまま続けることではなく、目的に向かって行動し、結果から学び、必要に応じて修正することでもあるのです。
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最後に｜戦略と現場の間にあるもの
経営戦略を考えることは重要です。
しかし、優れた戦略があれば、組織が自然に動くわけではありません。
戦略を理解する人がいる。
その戦略を具体的な役割に落とし込む人がいる。
日々の行動を支える仕組みがある。
そして、結果を確認しながら改善する。
こうした取り組みがあって初めて、戦略は実行されていきます。
戦略の良し悪しを議論するだけでなく、その戦略を実行できる組織になっているのか。
そこにも目を向けていきたいと考えています。
今日の問い
あなたの会社では、経営方針が現場の具体的な行動まで落とし込まれていますか。
そして、もし行動が変わっていないのであれば、その原因を社員の意欲だけに求めていないでしょうか。
