労務の杜🌳第15講　「この人になら話せる」と思われる上司は何が違うのか――部下から信頼される管理職の習慣

プロローグ

葵「森川さん、営業部の鈴木課長のところには、部下がよく相談に来ますね」
森川「人気者なんだろう。飲みに連れて行っているのかな」
葵「ほとんど飲みに行かないそうですよ」
森川「では、褒め上手？」
葵「必要なら普通に厳しいことも言います」
森川「優しいわけでも、奢ってくれるわけでもない。それで信頼されるのか」
葵「部下が困ったとき、『この人に話しても大丈夫だ』と思えるんでしょうね」
森川「なるほど。私はいつでも相談歓迎だぞ」
葵「相談した瞬間に『だから言っただろう』から始めません？」
森川「……問題点を分析しているだけだ」
葵「相談者には反省会の開会宣言に聞こえているかもしれません」
部下から信頼される管理職というと、「人望がある」「話がうまい」「面倒見がいい」といった人物像を思い浮かべがちです。しかし信頼は、生まれつきの性格だけで決まるものではありません。**部下は上司の言葉より、「困ったときにどう反応するか」「失敗した人をどう扱うか」「言ったことを実行するか」を日々見ています。**信頼される管理職には、派手ではない共通した行動があります。

信頼は「好かれること」とは違う

森川「信頼されるには、部下に嫌われない方がいいだろう？」
葵「嫌われないことを優先したら、注意すべきことまで注意できなくなります」
部下から好かれる管理職と、信頼される管理職は必ずしも同じではありません。
頼まれた休暇を何でも認める。
厳しい仕事を与えない。
ミスを注意しない。
飲食代をよく奢る。
これで好感を持たれることはあるでしょう。
しかし、本当に困った場面で判断できない上司なら信頼は続きません。
逆に、厳しい指摘をする上司でも、
理由を説明する。
人によって扱いを変えない。
失敗したとき一緒に解決する。
手柄を横取りしない。
という行動が一貫していれば、部下から信頼されることがあります。
信頼とは「この上司はいつも自分に優しい」ではなく、「この上司がどう判断するか、ある程度予測できる」という安心感でもあります。

実例1　同じ遅刻なのに、人によって注意の強さが違う課長

社員Aが10分遅刻しました。
課長「また遅刻？　社会人としてどうなんだ」
翌週、課長と仲の良い社員Bが15分遅刻。
課長「電車混んでた？　まあ気を付けて」
森川「こういうのは部下によく見られているな」
葵「本人たちだけでなく、周囲も見ています」
管理職が信頼を失う大きな原因の一つが、人によって基準が変わることです。
もちろん事情は違います。
電車事故による遅刻と寝坊を同じように扱う必要はありません。
しかし、同じ事情なのに「気に入っている社員には甘く、そうでない社員には厳しい」と見られれば、評価制度や指導そのものへの信頼がなくなります。
部下は上司の判断そのものだけでなく、
「なぜ今回はこう判断したのか」
を見ています。
公平とは全員を同じように扱うことではなく、違う扱いをするなら、その理由を説明できることです。

「何でも相談して」と言う上司ほど、相談された瞬間が重要

森川「私は朝礼でいつも『何かあったらすぐ相談しろ』と言っている」
葵「実際に部下が相談したら？」
森川「まず、『なんでもっと早く言わなかった』と言う」
葵「その一言で次回からもっと遅くなります」
管理職が相談を歓迎しているつもりでも、部下が相談しなくなることがあります。
部下「実は取引先からクレームが来ています」
上司「何やってるんだ！」
次に同じ社員が問題を抱えたとき、
「報告したら怒られる」
と考えます。
そして、自分だけで解決しようとする。
報告が遅れる。
問題が大きくなる。
上司「なぜもっと早く言わなかった！」
完全な悪循環です。
信頼される管理職は、問題報告を受けた瞬間に、まず事実確認をします。
「何が起きた？」
「いつ分かった？」
「顧客への影響は？」
「今、何を最優先にする？」
責任追及は後でもできます。
事故やミスが起きた直後は、「誰が悪いか」より「被害を広げないこと」を先に考える管理職の方が、結果として早い報告を受けやすくなります。

実例2　500万円の発注ミスをした社員への最初の一言

ある会社で若手社員が発注数量を間違えました。
本来500個のところ、5,000個。
金額にして約500万円。
社員「課長、申し訳ありません。発注数を間違えました」
課長が最初に言ったのは、
「分かった。まだ止められるか確認しよう」
でした。
仕入先へすぐ連絡し、一部は製造前だったため発注を修正できました。
問題が落ち着いた後で、
「なぜ桁を間違えたのか」
「承認工程はどうなっていたか」
「再発防止をどうするか」
を確認しました。
森川「500万円と聞いたら、私なら最初に声が大きくなりそうだ」
葵「その5秒を我慢できるかが管理職の仕事かもしれませんね」
この課長はミスを許したわけではありません。
むしろ、その後に原因分析と再発防止を行っています。
違うのは順番です。
信頼される管理職は、「ミスを報告すると怒られる職場」ではなく、「ミスを隠す方が危険な職場」を作ります。

分からないことを「分からない」と言える上司

森川「上司は部下より詳しくないと格好がつかないだろう」
葵「今の仕事で、全部を管理職一人が知るのは難しくないですか？」
IT。
AI。
税務。
法務。
営業。
製造技術。
情報セキュリティ。
若い社員の方が詳しい領域もあります。
それでも上司が、
「そんなことは知っている」
と取り繕うと、部下には意外と分かります。
社員「このシステムはAPIで連携できます」
上司「そうそう、APIね。昔から知ってる」
社員「どう使います？」
上司「そこは君が考えなさい」
森川「急に教育方針に変えたな」
葵「便利ですね」
信頼される管理職は、
「それは詳しくない。教えてほしい」
と言えます。
ただし何でも部下へ丸投げするのとは違います。
専門知識は部下から聞く。
最終判断は管理職が行う。
「知らない」と言えることと、「責任を取らない」ことはまったく別です。

指示を変えるなら「昨日と言っていることが違う」を説明する

ビジネスでは、判断が変わることがあります。
昨日はA案。
今日はB案。
顧客から新しい情報が入った。
市場が変わった。
予算が変わった。
それ自体は問題ではありません。
問題になるのは、
上司「なぜB案で進めていない？」
部下「昨日はA案と指示されました」
上司「状況を見て判断しろよ」
という状態です。
森川「これは言ってしまいそうだな」
葵「管理職の記憶が最新版とは限りませんからね」
信頼される管理職なら、
「昨日はAと言ったが、顧客条件が変わったので今日はBへ変更する」
と説明します。
これだけで部下は納得しやすくなります。
方針変更が信頼を壊すのではありません。理由を説明せず、過去の指示までなかったことにする態度が信頼を壊します。

部下の手柄を上司が持っていかない

森川「部下の成果は課長の成果でもあるだろう？」
葵「そうですが、社長への報告で主語が全部『私が』になっていません？」
部下が提案した改善案。
上司が役員会で発表。
役員「よく考えたね」
上司「ありがとうございます」
これを繰り返すと、部下は提案しなくなります。
反対に、
「このアイデアは田中さんが提案してくれました」
「実務は佐藤さんが中心になって進めました」
と言える上司なら、部下は成果を出す意味を感じます。
一方、失敗したときだけ、
「担当者が勝手にやりました」
では信頼は一瞬で消えます。
部下の成功では名前を出し、失敗では自分も前に出る。管理職の信頼は、こうした場面で蓄積されます。

実例3　社長の前では部下を守り、会議室では厳しく注意した上司

顧客対応で部下が判断を誤り、会社に損失が出ました。
社長「どうしてこんな判断になったんだ？」
課長「私の確認も不足していました。まず私から経緯を説明します」
会議が終わった後、課長は本人と二人で話しました。
課長「今回は君の確認不足も大きい。同じことを繰り返さないために手順を変えよう」
部下をかばって何も注意しないわけではありません。
社長の前で部下だけを差し出すこともしません。
管理職は部下の失敗を隠す人ではなく、組織として責任を引き受けながら本人にも必要な指導をする人です。
森川「外では守って、中では直す」
葵「逆をやる上司もいますよ」
森川「外で責めて、中で慰める？」
葵「それでは慰められても忘れません」

部下の話を「最後まで聞く」は簡単そうで難しい

社員「最近、仕事が少し……」
上司「忙しいのはみんな同じだよ」
社員「そうではなくて……」
上司「私の若い頃なんてもっと大変だった」
社員「……分かりました」
相談終了です。
森川「アドバイスしているのに」
葵「相談内容を聞く前に回答しています」
信頼される管理職は、何でも長時間聞くわけではありません。
最初の数分、結論を急がずに聞きます。
「何が一番困っている？」
「いつ頃から？」
「本人としてはどうしたい？」
そこから必要なら助言します。
部下が求めているのが、
答え。
判断。
相談。
単なる情報共有。
のどれなのかも確認できます。
聞くとは黙っていることではなく、相手が何を伝えようとしているか確認することです。

1on1をやれば信頼関係ができるわけではない

森川「では月1回、1on1を導入しよう。30分ずつ」
葵「制度を入れただけで信頼が生まれるなら簡単なんですが」
1on1ミーティングを導入する会社は増えています。
しかし、
上司「最近どう？」
部下「特にありません」
上司「じゃあ仕事の進捗を確認しよう」
となれば、普通の業務会議です。
1on1を有効にするなら、
最近困っていること。
仕事でやりにくいこと。
学びたいこと。
今後やってみたい仕事。
上司に手伝ってほしいこと。
など、普段の会議では話しにくいことを扱います。
ただし、そこで聞いた個人的な話を翌日の会議で軽々しく話せば、二度と本音は出ません。
信頼を作るのは1on1という制度ではなく、そこで話された内容を管理職がどう扱うかです。

厳しいことほど早く、具体的に伝える

信頼される上司というと、褒め上手を想像しがちです。
しかし、問題を放置する上司も信頼されません。
社員Aの報告が遅い。
上司は半年間何も言わない。
評価面談で突然、
「報告が遅いのでC評価」
社員「初めて聞きました」
これは第12講の人事評価でも扱った「びっくり評価」です。
改善してほしい行動があれば、早めに伝えます。
「報告が遅い」
では抽象的です。
「昨日の顧客クレームは10時に分かっていたので、15時ではなく分かった時点で共有してほしい」
と伝えれば改善できます。
信頼される管理職は、言いにくいことを言わない人ではありません。必要なことを、人格攻撃にせず具体的に伝えられる人です。

褒めるときも「さすが」だけで終わらせない

森川「褒めるなら『さすが』『素晴らしい』『頑張ったな』でいいだろう」
葵「嬉しいですが、何が良かったのかも分かると再現できます」
例えば、
「昨日の顧客対応、最初に相手の不満を全部聞いてから説明したのが良かった」
「新人用マニュアル、画像を入れたことで分かりやすくなった」
「納期に間に合わないと分かった時点で早く報告してくれたので助かった」
このように具体的に伝えると、社員は会社がどの行動を評価しているか理解できます。
具体的に叱り、具体的に褒める。それだけでも上司の評価はずいぶん透明になります。

「口が堅い」は管理職の重要な能力

社員「実は家庭の事情で、来月から介護が必要になりそうです」
上司「分かった。必要な制度を一緒に確認しよう」
その日の昼。
上司「田中さん、親の介護で大変らしいぞ」
信頼関係終了です。
部下は管理職に、健康、家庭、人間関係、ハラスメントなど、かなり個人的なことを相談する場合があります。
必要に応じて人事担当や経営者と共有しなければならない場面もありますが、その場合でも、
「対応のため人事にも共有してよいですか」
など、必要な範囲を考えます。
もちろん、重大な安全上の問題やハラスメントなど、本人との秘密だけで抱えてはいけないケースもあります。
信頼される管理職は秘密を何でも抱え込む人ではなく、「誰に、何のために、どこまで共有するか」を慎重に扱える人です。

部下の時間を尊重する

森川「夜22時に仕事を思い出したら、メールしておくことがある」
葵「返信を求めています？」
森川「『急ぎではありません』とは書いている」
葵「社長や上司から22時に届けば、気になる社員もいます」
管理職の働き方は部下に影響します。
夜間メール。
休日のメッセージ。
終業直前の「ちょっといい？」
昼休みの会議。
こうした小さな行動から、
「この会社は自分の時間をどう扱うのか」
を社員は判断します。
予約送信を使う。
緊急でない連絡は翌日にする。
終業直前に大きな仕事を振らない。
部下から信頼される管理職は、部下の仕事だけでなく時間も預かっているという感覚を持っています。

何でも自分でやる「頼れる上司」は部下を育てないことがある

部下「この資料が分かりません」
上司「貸して。私がやる」
部下「ありがとうございます」
翌週。
部下「また分かりません」
上司「また私がやる」
一見、頼れる上司です。
しかし半年後も部下はできません。
森川「自分でやった方が早いんだよ」
葵「今日だけなら。でも半年後も森川さんがやることになります」
信頼される管理職は、全部代わりにやるわけではありません。
最初は一緒にやる。
次は本人にやらせる。
確認する。
徐々に任せる。
多少時間がかかっても、部下が自分でできる仕事を増やします。
部下を助けることと、部下の仕事を奪うことは違います。

部下が一番見ているのは「上司自身が約束を守るか」

管理職「来週までに確認するよ」
一週間後。
部下「先週の件ですが」
管理職「ああ、忘れてた」
管理職「今度時間を取って話そう」
一か月経過。
管理職「最近どう？」
部下「特にありません」
大きな裏切りがなくても、こうした小さな約束違反が積み上がると信頼は薄れます。
逆に、
「金曜日までに返答する」
と言って金曜日に返答する。
間に合わないなら、
「確認に時間がかかっている。月曜日まで待ってほしい」
と連絡する。
これだけでも違います。
信頼とは大きな感動的行動で作るものではなく、小さな約束を何度も守った履歴です。

信頼される管理職に必要なのは「カリスマ性」ではない

森川「結局、私は鈴木課長みたいな人望がないのかな」
葵「人望という曖昧な言葉に逃げなくてもいいと思います」
信頼される管理職がしていることを並べると、意外と地味です。
相談されたらまず聞く。
判断理由を説明する。
人によって基準を変えない。
失敗を隠させない。
分からなければ聞く。
約束を守る。
部下の手柄を認める。
必要な注意は早く伝える。
個人的な情報を慎重に扱う。
部下を育てる。
その一つ一つは特別な才能ではありません。
管理職への信頼は性格ではなく、毎日のマネジメント行動によって増やすことができます。

「本音を言ってくれる部下がいるか」が一つの目安になる

会社で本当に怖いのは、部下が不満を言うことだけではありません。
誰も何も言わなくなることです。
上司「問題ある？」
全員「ありません」
実際には、
顧客クレームが増えている。
退職を考えている人がいる。
新システムが使いにくい。
残業が増えている。
でも誰も言わない。
これでは経営者や管理職は、問題が表面化してから初めて知ります。
反対に、
「この手順は無駄だと思います」
「その指示だと間に合いません」
「私は今回の評価に納得していません」
と言える部下がいる職場は、面倒に見えて健全な部分があります。
信頼される上司とは、部下が何でも賛成してくれる上司ではありません。反対意見まで持って来てもらえる上司です。
森川「部下が本音を言ってくれると、耳の痛い話も増えそうだな」
葵「増えるでしょうね」
森川「信頼される管理職も大変だ」
葵「でも、問題が爆発してから知らされるより楽ですよ」
森川「ではまず『何でも相談して』をやめるか」
葵「なぜです？」
森川「代わりに『相談されたとき、まず最後まで聞く』にする」
葵「その方がずっと具体的ですね」
森川「管理職は言葉より行動か」
葵「部下は『この上司を信頼しよう』と決めるのではなく、毎日の小さな行動を見て、いつの間にか信頼するんだと思います。」