社長が理念を何年語っても、スタッフに届かないのはなぜですか

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「最強の社風と成長の原理 小さな会社だからこそ理念は力になる Real Style ISM」

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毎週月曜の朝礼で、社長が5分ほど理念の話をします。

クライアントの会社のお話です。

毎週の朝礼で、先週あった出来事を例にとって理念である「お客様の期待を、一歩だけ超える」という言葉の意味を話します。この朝礼は、続けて3年になります。

ところが、社長が出張で不在の日の会議です。お客様から見積もりにない作業を追加で頼まれた件を、どうするかで話がまとまりません。

リーダーの1人が「社長がいつも言っている、期待を一歩超える、ですよね」と言います。全員がうなずきます。それでも結論は出ず、最後は「社長が戻ったら聞きましょう」で終わります。

理念を伝えようと力を入れてきた社長ほど、こうした場面に行き当たることが多いです。そこから「理念の浸透は、社長が主導すべきなのでしょうか。自分が語っても意味がないのでしょうか」という相談につながります。

社長の言葉は、幹部を通ってスタッフに届きます

先に答えを書きます。

理念の浸透は、社長が主導します。社長は理念を説き続けます。

そのうえで、社長の言葉がスタッフに届くまでには順番があります。

・社長が理念を説き続けます
・まず幹部に浸透します
・幹部が、自分の言葉で理念を語りだします
・それをスタッフが聴いて、ようやく文化になります

スタッフは、社長の話を「社長の考え」として聞きます。中身は覚えますが、自分の仕事の判断にはなかなか入りません。毎日隣で判断を見せ、相談に乗っているのは幹部だからです。

幹部が自分の担当の出来事に理念を当てはめて話すと、スタッフはそれを自分たちの仕事の話として聴きます。理念がスタッフの判断に入るのは、ここからです。

つまり、社長が何年語ってもスタッフに届かない会社では、多くの場合、理念が途中の幹部のところで止まっています。

社長が語りかける相手の中心は、幹部です

朝礼で全員に向けて話すのは続けます。そのうえで、社長が一番時間をかけて理念を話す相手を、幹部にします。

幹部との週1回の打ち合わせで、理念の話を2つ入れます。

・社長がその週に迷った判断を1件、理念のどの言葉で決めたかを話します
・幹部がその週に決めたことを1件聞き、理念のどの言葉に当たるかを、幹部自身に話してもらいます

2つ目で、幹部の読み方が社長とずれていると感じたら、社長はその場で自分の読み方を話します。翌週も、その翌週も話します。

幹部に浸透するまでには、同じ話を何十回もすることになります。社長の側は「もう分かっているだろう」と思い始めますが、幹部が自分の言葉で話せるようになるのは、そのもう少し先です。

物差しは、幹部が自分の言葉で語っているかどうかです

冒頭の会議で、リーダーは理念を口にしていました。ただ、「社長がいつも言っている」から話し始めています。これは社長の言葉を持ち運んでいる段階で、まだ幹部の言葉になっていません。

幹部の言葉になると、話の始まり方が変わります。

「この前、うちのチームでこういうことがありました。期待を一歩超えるなら、追加の作業は今回は引き受けて、次から見積もりに入れます」

自分の担当の出来事から入り、理念の言葉を使って、自分で結論まで言うのです。スタッフが聴いて動けるのは、この形の話です。

浸透の度合いは、社長が出ていない会議のメモや議事録で確かめます。

・理念の言葉を口にしたのが、幹部かスタッフかを書き留めます
・幹部の話が「社長が言っている」から始まったか、自分の担当の出来事から始まったかを書き留めます
・「社長に聞きましょう」で持ち越した件数を数えます

ここまでメモを取るのは難しいかもしれないし、議事録にも乗らないと思うので録音、録画をしておくのも良いでしょう。

3か月たって、幹部が自分の出来事から話す回数が増え、持ち越しが減っていれば、理念は幹部に入り始めています。その後に、スタッフの口から理念の言葉が出てくるようになります。ここまで来て、ようやく文化と呼べる状態になります。

幹部が2〜3人いて、社長が長く語ってきた会社ほど変わりやすいです

この進め方で変化が見えやすいのは、次のような会社です。

・スタッフが10〜50人ほどで、部門やチームを任せている幹部が2〜3人以上います
・理念や行動指針が、すでに言葉になっています
・社長が朝礼や会議で、理念の話を続けてきました
・社長が不在の日に、判断が止まるか、翌日に持ち越されることが多いです

社長が長く語ってきた会社ほど、幹部は理念の中身をすでに知っています。足りないのは、それを自分の担当の出来事で話す回数だけ、ということが多いです。

幹部がまだいない会社は、社長が直接スタッフに語ります

社長と数人のスタッフで回している会社には、間に入る幹部がいません。

この段階では、社長が直接スタッフに理念を語ります。社長が隣で判断を見せている時間が長いので、それで十分に伝わります。

そのうえで、社長の話を一番よく聴いているスタッフを1人決めて、最初の幹部として育てるところから始めます。週1回の打ち合わせで、先ほどの2つの話をその1人と続けます。スタッフが増えたときに、その1人が新しく入った人に理念を語る役になります。

理念も行動指針もまだ言葉になっていない会社は、社長が作るところまで主導します。説き続けるには、まず説く言葉が要るからです。

社長が守れなかったときは、社長が自分から幹部に話します

見落としやすいのは、社長自身の扱いです。

幹部は、社長の話よりも社長の判断を見ています。社長が理念から外れた判断をして黙っていると、幹部は「理念は社長が語るもので、社長が守るものではない」と受け取ります。そうなると、幹部は自分の言葉で理念を語らなくなります。

社長が理念から外れた判断をしたときは、次の幹部との打ち合わせで、社長が自分から1件話します。「この判断は、この言葉を守れていませんでした。理由はこうで、次はこうします」と短く話せば足ります。

弊社Real StyleにはReal Style ISMという価値観の体系があり、手帳にまとめてあります。迷ったときはISMに立ち返りますし、社内では「その判断、ISMとズレていませんか」という会話が出てきます。私はスタッフに「もし自分がISMを守れなくなったら、代表を辞めるべきだ」と伝えています。社長も同じ理念の下にいると分かって、初めて幹部は自分の言葉で理念を語りだします。

11月1日からの100日チャレンジで、この記録も道具にします

会議のたびに、理念の言葉を口にしたのが誰かを書き留めて、週ごとに並べます。紙で続けると、数週間で書き忘れが出てきます。

11月1日から「社長の道具箱」「仕事の道具箱」の100日チャレンジを始めます。経営者向けが「社長の道具箱」、会社員向けが「仕事の道具箱」です。困りごとを1つ解く無料の道具を、noteの記事と一緒に毎日1本、100日間出していきます。

道具はブラウザで開くだけで使えます。入れた内容はサーバーに送られず、使う人のブラウザにだけ残ります。

今日の話も道具にして出します。会議ごとに、理念の言葉を口にしたのが社長か幹部かスタッフかを記録すると、幹部が語る回数の推移が週ごとに並ぶ形です。登録すると、11月1日の朝に1本目の道具がメールで届く形にします。事前登録の受付は近日このnoteで案内します。

次の幹部との打ち合わせで、今週の判断を1件、理念で話します

まずは次の幹部との打ち合わせで、社長がその週に迷った判断を1件、理念のどの言葉で決めたかを話します。続けて、幹部にも1件話してもらいます。

最初のうちは、幹部の話は「社長がいつも言っている」から始まります。それで構いません。社長は自分の読み方を話し、翌週も同じことを繰り返します。

社長が理念を説き続けるのは、手間のかかる仕事です。同じ話を、何年も、言い方を変えながら繰り返すことになります。それでも、幹部が自分の言葉で語りだし、スタッフがそれを聴いて動くようになるまで、社長がやめるわけにはいかない仕事です。

まとめ

・理念の浸透は社長が主導します。社長は理念を説き続け、やめません
・社長の言葉は、まず幹部に浸透し、幹部が自分の言葉で語りだし、それをスタッフが聴いて、ようやく文化になります
・社長が何年語ってもスタッフに届かない会社は、途中の幹部のところで止まっています
・社長が一番時間をかけて理念を話す相手は、幹部です
・幹部との打ち合わせで、社長の判断1件と幹部の判断1件を、理念の言葉で話します
・浸透の物差しは、幹部が「社長が言っている」から話すか、自分の担当の出来事から話すかです
・幹部がいない会社は、社長が直接スタッフに語り、最初の1人の幹部を育てるところから始めます
・社長が理念から外れた判断をしたときは、社長が自分から幹部に話します

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