『組織能力のハイブリッド戦略』経営学としての考察が甘い

　髙木晴夫氏の本書は、日本企業が20年にわたって人事・組織改革を重ねても組織能力が進化しない理由を、組織の構造、マネジメントの仕組み、人事諸制度の不整合に求める。

　鍵になるのが、組織アーキテクチャー（設計思想・構造）の日米対比である。米国企業は経営者のビジョンを仕事に分解し、その仕事に人をあてる「仕事ベース」。日本企業は人を採用し、その人たちが人脈の中で仕事をつくる「人ベース」。上場企業163社の質問紙調査と、三井物産、トヨタ、キリン、イー・アクセス、日産の5社の聞き取りを経て、両者のハイブリッド化を帰着点とする。成果主義を人ベースの組織に拙速に持ち込んだことが閉塞感の原因だという指摘は、現場感覚に合っている。

　それでも、経営学の書としては出発点で決定的な問いが抜けていると、はっきり書いておきたい。なぜ米国企業（ここではGMとGE）は仕事ベースで、なぜトヨタは人ベースなのか。両者の違いを採用慣行や意思決定の方式（トップダウンかボトムアップか）の違いとして記述するだけでは、現象の描写にとどまる。

　仕事ベースは、分権制の必然的な帰結である。 起点はGMだ。ドラッカーは、GMの内部に1年半入り込んで観察し、デビュー作『企業とは何か』で分権制を示した。この分権制は、GMが当時の模範企業だったこともあり、GEをはじめ世界の企業の見本になった。その過程で分権制は、事業を財務数値で管理する仕組みへ変質する。BCGのPPMとGEマトリックスが、事業を金融商品のように扱う数値管理を世界標準にした。

　PPMでは、成長性・収益性がともに高い事業をスター、高収益だが成長余地の小さい事業をキャッシュ・カウ、どちらも低い事業をドッグと呼ぶ。事業、すなわち仕事を売り買いすることが、短期利益を得る設計の前提になっている。

　象徴的なのは、ドラッカー自身が同書で、従業員との関係は仕事と製品に誇りをもちたいという意欲に置くべきであり、労働力はコスト（リソース）ではなく資本（キャピタル）だと提言していたことだ。GMの経営層はその本質を理解できなかった。人を資源として扱う設計は、この時点ですでにはじまっていた。

　ハロルド・ジェニーンも同じ警告を発している。ユニクロの柳井氏が師と仰ぐ彼は、ビジネス理論だけで経営できるものはないという立場から、PPMの発想が、58四半期連続増収という成果を築いた組織の力を台なしにしかねないと断言した。社員が合意した目的に向かって全力で進むための、経営者への信頼の土台を崩すからだ。切り捨てるべきドッグを、できる限り手を尽くして優秀なグレイハウンドに育てるのが経営者の責任だという。現場は理論だけでは動かない。そして彼は、米国の経営理論は米国のシステム工学と同じく情緒を無視するものであり、日本で使うなら情緒の側面を組み込まなければうまくいかない、とも読める示唆を残している。

　つまりPPMは、戦略の道具ではなく管理の道具であり、人ベースを徹底的に無視した組織アーキテクチャーなのだ。この構造は、人材育成のあり方にも現れる。取締役会がCEOの選任に関わる欧米の経営構造では、後継者の養成は経営者の仕事とされにくい。仕事ベースは文化の癖ではなく、利益の上げ方と統治の仕組みから導かれた設計である。

　トヨタが人ベースなのも、必然である。 カウフマンの創造性4段階（mini-c、little-c、Pro-c、Big-C）に重ねると、トヨタの構造が見える。現場の改善（little-c）から、主査（チーフエンジニア）制度（Pro-c）に至るまで、人の創造的営みが利益に直結するよう組み上げられている。主査1人に1車種の責任をすべて与える「トヨタ製品開発システム（TPDS）」は、設計情報という無形資産を生み出す。「中村さんのクラウン」「長谷川さんのカローラ」と呼ばれるのは、人と成果物と利益が一体だからである。評者の見立てでは、トヨタの利益の大半（90％以上）は設計段階（TPDS）で作り込まれており、人ベースとは、まさにこの「利益の創造」を担う人の営みを指している。

　ここから導かれるのが、組織アーキテクチャーは利益の生み出し方と表裏一体だという命題である。仕事ベースか人ベースかという対比は、そこからはじめて意味を持つ。

　本書は問題の原因を「構造・仕組み・人事制度の整合性のなさ」に求める。だが整合性は、何かに対するものでなければ成立しない。その基準になるのが、その企業が何で利益を生むのか、つまり価値創造のメカニズムである。これが未定義のまま、人事制度同士の整合を論じても、制度の見た目を揃える議論に終わる。

　人ベースを人的資源管理（採用・配置・評価）の問題として扱っている点も気になる。ドラッカーが「資本」と呼んだ人は、トヨタでは主査のような価値創造者として無形資産を生む。ここを外すと、「ハイブリッド化」は人事制度のブレンドの話になってしまう。

　この欠落は、後半の実証にそのまま響く。「なぜ」を掘り下げないまま作られた163社への質問項目や5社へのインタビューは、採用、評価、意思決定の方式といった表層の組織構造を測ることになる。たとえば次のような問いがあれば、調査の質は変わっただろう。

• 誰が、何に対して、どこまで責任を持つのか

• 利益や無形資産は、誰の営みから生まれるのか

• 評価と報酬は、価値創造のどこに連動しているのか

• 後継者や次の価値創造者は、誰が、どのように見出し、育てるのか

　方法論にも甘さがある。ドラッカーは、企業はコミュニティとして見なければ理解できず、インサイダーには当たり前すぎて見えず、アウトサイダーには見えないと述べ、自らはアウトサイダーでありながらインサイダー並みのアクセスを得て観察した。質問紙調査と聞き取りは、組織の外側からの観察に寄りがちである。設計情報や責任がどう流れるかを内側から追う視点がなければ、経営学が求める普遍性・法則性にはたどり着けない。調査の規模は立派だが、現象の整理から理論へ跳ぶ最後の一歩が欠けている。経営学者の考察としては甘いと言わざるを得ない。

　日本の経営学が進化するには、日本企業の強みを「日本的だから」で説明する段階から抜け出す必要がある。ある組織アーキテクチャーがなぜ生まれ、どう利益に結びつくのかを、GMを起点とする分権制とトヨタのような対照的な事例から問い直すことだ。本書の「ハイブリッド」という問題設定には意義がある。だからこそ、その土台となる問いを深めてほしかった。