「任せる」ができる上司ほど、実は何も渡していない

育成のために、現場のリーダーに新しい業務を渡した。

自分の判断で進めていい範囲は、口頭で伝えたつもりだった。期日も決めた。あとは本人に任せればいい。そう思っていた。

疑うこともなく、やってくれるはずだと思っていた。

ところが、報告が来ない。

期日が近づいても連絡がなく、こちらから聞きに行くと、要点がずれた話が返ってくる。行動はしている。手は動いている。でも、何のためにその作業をしているのか、本人の中で像を結んでいない。そんな報告だった。

チームを巻き込んで進めてほしい業務だったが、それもできていなかった。リーダー主導でメンバーを動かす、というところまで話が届いていなかった。

正直に言うと、その報告を聞くたびに、相手への不信感の方が強くなっていった。

最初は、本人の意識の問題だと思っていた。もっと自分で考えて動いてほしい、と。

でも、考え方を変えた。

「○○業務をお願いします」——同じ言葉を使っていたはずだった。

でも、自分にとっての「任せる」と、相手にとっての「丸投げされた」は、同じ言葉の中身が違っていた。

自分が渡していたのは、業務の内容と期日だけだった。この仕事を通して相手にどうなってほしいか、その先にどんな状態を目指しているのか——その文脈を、言葉にして渡していなかった。同じ単語を使っていても、文脈が共有されていなければ、相手の中でその言葉は違う意味になる。

さらに、もう一つ渡し忘れていたものがあった。「いつ、どの粒度で報告してほしいか」という基準だ。期日だけ決めて、あとは本人の判断に任せていた。これでは、報告のタイミング自体が本人の主体性に委ねられてしまう。まだその基準が本人の中にできていない段階で、それを求めても無理がある。

任せる、というのは、業務を渡すことだと思っていた。実際は、文脈と、報告の基準まで含めた「条件」を渡すことだった。

そこから、仕組みを変えた。

毎日5分、そのリーダーとの朝礼を始めた。期日を待つのではなく、その日の進捗をその場で確認する。ずれていれば、その場で軌道修正する。それを、ただ繰り返した。

加えて、本人とだけやり取りする専用のグループチャットも作った。細かい相談や、本人にしか共有しない情報を、そこでやり取りするようにした。

しばらく続けると、朝礼の場で、本人のほうから報告が出てくるようになった。

そこで初めて、間違っていたのは自分の方だったと気づいた。

今になって思うのは、文脈をどれだけ丁寧に説明しても、それを誰が言うかによって、相手の受け取り方は変わるということだ。ただし、ここで言う「誰が」は、部長という役職の重みではない。役職や立場には、もともと興味がない。外に対して必要とされるかどうかは別の話として、少なくとも内部の関係において物を言うのは、肩書きではなく、日々の積み重ねの方だと思っている。毎日5分の朝礼を続けた本当の意味は、報告のタイミングを作ることだけではなかった。文脈をすり合わせる場を、日々の積み重ねとして繰り返したこと自体が、本人との間に、報告してもいいと思える土台を作っていたんだと思う。

正直に書くと、これで完全に手を離せたわけではない。朝礼は、今も続けている。基準が本人の中に根づくまでは、こちらが環境側で支え続ける必要があると思っている。

任せることには、段階がある。基準を渡す。その基準が定着するまで、そばで支える。定着してから、初めて手を離す。多くの「任せたつもりが丸投げになっていた」は、最初の段階で止まっていることが原因なんだと思う。