ファミリービジネスの事業承継（完結編）

2025年5月9日 20:36

#創作大賞2025 #ビジネス部門

１．伝統と革新の連続

日本は老舗大国

日本には１００年以上の歴史を誇る長寿企業がいわゆる老舗と呼ばれて大変多く存在しています。いろいろデータはあるのですが、あるデータでは１００年以上の企業は約５万社、２００年以上の企業は約４０００社あるといわれています。これは世界的にみて突出した数字になっていて、SDGsなどが話題になってから、世界中の学者さんたちが日本企業の長寿の秘訣を調査しにやってくるようになりました。特に中国や韓国の大学で、その研究がどんどん進んでいるようです。ところで、そのSDGsですが、日本企業はもう何百年もずっと「売り手良し、買い手良し、世間良し」の商売の原則を崩さずにやってきているのです。今更、国連から言われる筋のものではなく、こちらからきっちり指導してあげるほうが良いと思うのですが。日本企業の悪い癖で、舶来の言葉にすぐ乗っかって、本当の意味も理解せず、騒ぐのはお止めになったほうが良いと思いますがね。
さて、なぜ日本には長寿の企業が多いのでしょうか？今回の投稿ではその秘訣について、私が学び、そして研究したことを材料として考察してみたいと思います。

長寿企業とファミリービジネス

日本の長寿企業のほとんどは、ファミリービジネスと言われています。ファミリービジネスだからこそ、事業を継続できているのだということなのですが、ではまずファミリービジネスとは何ぞやという話をします。下図をみていただきたいのですが、通常の会社は株主とビジネスの２つの円（サークル）で成り立っています。ところが、ファミリービジネスはここにファミリーというもうひとつの円が重なることで、その重なり合っている部分が複雑な要素を形成するのです。つまり、そこに複雑な人間関係が発生します。そしてその中心に居るのが、一族の長であり、筆頭株主であり、代表取締役社長という存在です。これはとても重要なポジションで、もちろんすべてのファミリービジネスにこの三位一体ともいうべき存在があるわけではありませんが、創業家がその事業を守っているという真のファミリービジネスの場合は典型的なパターンになります。何百年も続いている老舗企業の場合は、この当主が代々引き継がれていて、私で１５代目ですとか、４９代目ですとかいう方がたくさんいらっしゃるのが日本なのです。

では、どうしてファミリービジネスの企業が長寿になるのかという問いですが、前記したなかでキーワードが出ています。ファミリービジネスとは何ぞやというときに、私はあえて「真の」という表現を使いました。これはどういう意味かというと、長寿のファミリービジネスでは図示しているような３円モデルがバランス良く保たれていて、なおかつファミリー全体で守るべき「ファミリーガバナンス」が形成されているうえで、事業を承継するための仕組みができていると考えられます。それゆえに、時代時代の事業承継が円滑に行われ、また後継者が必ず革新（イノベーション）を行って事業を成長させることができるわけです。このような仕組みを持っているファミリービジネスを私は「真の」と考えており、単なる「家族経営」や、「オーナー企業」をすべてファミリービジネスと呼びのは間違っていると思います。このように考えるとファミリービジネスでないと企業は永続できないのではないか、日本に長寿企業が多いのは真のファミリービジネスが非常に多く存在しているからではないかと考えるのです。

革新（イノベーション）と後継者

前記したように、老舗企業では先代から事業を引き継いだ後継者が、時代や環境の変化に合わせて事業のスタイルを変えたり、商品やサービスの提供の仕方を変えたりして、革新を起こすことができるので、その革新が連続して長寿企業になるというのが、私の結論のひとつです。ではなぜ後継者は革新を起こすことができるのでしょうか？それは、以下のような理由が考えられます。

既に築かれた事業の土台があり、多少の失敗が許される資産形成がなされている。
先代、および先々代の背中をみて育ってきていて、それらから参考になる商売の基本を学ぶと同時に、それらを反面教師として改善の余地を見出している。だから、先代とは必ず「建設的な」喧嘩をしていることが多い。
事業承継の仕組みとして、「他人の飯を食う」経験をしているケースが多く、事業の「深堀」だけでなく、既存事業とは違う分野から学ぶ「探索」ができている。（両利きの経営）
ファミリービジネスという土壌からくる企業家精神（アントレプレナーシップ）を備えている。

他にもいろいろ理由はあるかもしれませんが、私が感じている理由として以上のようなことがあるのです。このようにみてくると、やはりファミリービジネスだからこそ後継者が革新（イノベーション）を起こせると思いますし、ノンファミリーの会社ではなかなか次世代の社長が先代の経営を否定して、思い切った新しい戦略を取ることは難しいだろうと思われます。そして、長寿の企業が後継者の起こす革新の連続で伝統を形成しているということが、長寿の秘訣であるという私の見解は正しいのではないでしょうか。

２．正しい事業承継

長寿企業の事業承継の仕組み

さて、日本の長寿企業には、事業承継の仕組みができているとお伝えしましたが、実際にはどのような仕組みがあるのか、考察してみます。

婿養子を積極的に活用している。
大阪の船場商人の家では、男子ではなく女子が生まれるとお祝いをするそうです。なぜなら、息子が有能かどうかはわからないが、婿であれば選ぶことができるからだそうです。トヨタ自動車を始め、多くの老舗企業で中興の祖として活躍するのは婿養子であったりします。
子供が生まれた時から、跡を継がせるべく帝王学を学ばせる。
帝王学といっても、特別に家庭教師をつけたりすることではありません。祖父や祖母、親戚あるいは近所の人であっても「お前は3代目だね。」と言って意識を植え付けるのです。そして、当主としての振る舞いを教え込むことで、自然に後継者としての意識を向上させていきます。
ずっと自社のみで育成せず、他人の会社で修行させる。
場合によっては、大学を卒業してすぐに自社に入社させることもあるようですが、多くの老舗企業では外部に修行に行かせることをルールにしている会社があります。自社のことだけ知っていても、後継者がイノベーションを起こすことは不可能だろうと思います。
ほとんどの老舗企業には、有能な番頭が存在する。
海外の研究者たちが、注目しているのは「番頭」という存在です。トヨタ自動車には職名として番頭を名乗る人がいると聞いています。これは、日本独自の仕組みかわかりませんが、先代に仕えてCOOやCFOの役割を務め、後継者の育成を行い、時として娘婿となって跡を継ぐこともある非常にユーティリティの高い人材は、事業承継において重要な要素かもしれません。
後継者の育成方法を含め、事業承継計画を策定している。
明確な文章や資料として事業承継計画を作っているかは会社によって違うと思いますが、老舗には後継者育成の明確なルールを持っているところが多いですし、いつごろどのような形で承継するかはだいたい決められているようです。一般的には、後継者育成に１０年かけて、社長交代からさらに１０年のアフターケアをしてようやく承継が完了すると考えています。

現役社長に必要な事業承継の準備

さて、正しい事業承継を行うには、現役の社長はどうすればいいのでしょうか？社長という経営者の重大な仕事のひとつは、後継者を育成することです。その意味では、ワンマンスーパーマンの創業社長がいるどんな大企業でも後継者の育成を怠り、あるいは自身が突然の事故等で亡くなることのリスク回避を行っていない社長は、世間がどんなに持ち上げようとも、私は立派な経営者とは思いません。社長に就任されたその瞬間から、自分が退位するまでの粗筋と後継者への引継ぎのプロセスとタイミングを描くことが非常に重要であり、それができて初めて自分が起こした事業が社会に認められていることになると思います。社長が事業承継の準備として行うべきことは以下のように考えます。

自分が何歳まで社長を勤めるのかを決める。
子供に引き継ぎたいと考えるならば、幼少期からそのように教育する。
後継者を誰にして、どのように後継者教育を行うかを計画する。
自分が不慮の事故で急逝するようなケースでも、事業継続が可能なように組織を組み立てる。後継者を実際に教育する。
事業承継計画を策定し、それを社内外に公開しておく。
社長交代の後の後継者フォローの方法を考えておく。
会社を引退した後の第二の人生計画を描き、実践する。

以上のような準備とその実践を行うことで、円滑に事業承継が可能となるのではないかと考えます。実際には、後継者へ引き継ぐ過程でやらなければならないことはもっとたくさんありますが、基本は以上の7項目で、要は株式の集約化とか、相続税対策とかは必要なことであっても枝葉末節であり、事業を継続して長寿企業を目指す場合の最大のリスクは事業承継だと認識して、事業の全体を譲るというか後継者に託すにはどうすればいいのかを真剣に考えてほしいと思うのです。

後継者不在への対処法

さて、前項では基本的に親族内承継あるいは従業員承継のケースを想定して話をしていますが、なかには親族にも従業員にも後継者候補が不在という会社もあると思います。その場合に、事業承継をどう考えればいいのでしょうか？
まず一度よく考えていただきたいのは、本当に後継者候補が居ないのかどうかということです。現役社長の重要な役割として、後継者を定めて育成するということをお話しました。それができていなければ当然に後継者が不在ということになります。そこに現役社長の怠慢がないのかよく振り返ってみてください。また、例えば息子や娘は継ぎたいと考えていても、親とのコミュニケーションがうまく取れずにお互いが疑心暗鬼に陥って承継できないケースもあるかもしれません。
さらにいうと、現状の会社の財務状況が非常に悪化していて、継がせるのも非常に負い目を感じるとかいうこともあるでしょう。そうなんです。実は中小企業の「後継者が居ない」という回答には裏に継がせたくとも借金まみれの会社は継がせられないという理由が隠れているのではないでしょうか？そのために、中小企業庁の事業承継ガイドラインには、事業を「磨き上げて」継ぐに値する企業にしましょうとかいうくだりがあるのですが、それはとても無理な状況の会社も多いと思います。特に、かつてはバブル時の負債が大きかったり、最近ではコロナ融資が残っていたりということで、磨き上げによって多少利益を増やしても有利子負債を返済するのに何十年もかかるような財務状況の会社は継がせようがないということです。このようなケースではどうすればいいのかということに関しては、弊社のような専門家にご相談いただくことが肝腎で、間違っても最近のM&A仲介会社に相談してはいけません。

第三者承継（M&A）で失敗しないために

さて、事業承継について最後は、本当に後継者が不在で、どう考えても第三者に事業を引き継いでもらうしかないケースもあると思います。そこで、M&Aという戦略を使って円滑に事業を承継していくことが求められます。私は１９９０年からM&Aアドバイザリー業務に携わっていますので、この承継戦略で失敗しないための留意事項を書いておきます。

第三者に引き継ぎたいと考えたら、まずは専門家としてのFA（Financial Advisor）を雇ってください。仲介業者は使わないほうが賢明です。なぜなら、彼らは貴方の会社の継続を考えないで、いかに売却できるかしか考えないからです。もちろん、FAもきちんと専門知識をもった貴社の味方をする機関を選ぶことが重要です。
FAが実行するデューディリジェンスに協力して、自社の市場価値を把握してください。有償で事業を譲渡するのであれば、いくらで譲渡するのが良いのか、その相談をFAとよく協議する必要があります。
FAから、貴社の譲渡相手の候補を出してもらい、そのなかからよりふさわしい相手を絞り込んでください。そのうえでそれらの候補先にFAから打診してもらいます。
いくつかの相手から、条件提示を受けて最優先に交渉権を与えた１社と様々な条件交渉を行ってください。その際重要なことは、相手が自社の事業をしっかり理解してくれて、その存続について明確な戦略を持っていることを確認してください。
相手方と条件合意ができたら、まず「基本合意書」の締結を行います。これは結婚における「婚約」ということになります。すなわち、お互いの気持ちが固まり、それを周囲の関係者に認めてもらうための約束となるのですが、法的に結婚する「義務」は負っていないことを理解してください。これをやらないと、最終の売買契約書を締結する段階で、債権者や株主あるいは監督官庁などの抵抗にあって失敗することがあります。

以上、Ｍ＆Ａ戦略によって事業を第三者に譲渡する際の進め方を書きましたが、実際にはもっと留意することがたくさんありますので、具体的な相談がある方はぜひご連絡ください。

以上、日本におけるファミリービジネスの事業承継について、私なりの意見を述べさせていただきました。ぜひ、ご意見ご質問あるいはご相談をいただければ幸甚に存じます。