コンサルタント徒然草

プロローグ

私は「ITコンサルタント」を名乗って１４年が経過した。
それまでは「ネットワークコンサルタント」とか「セールスSE」とか
そんなタイトルの名刺を持って外資系のIT企業に勤務していた。

仕事への不満は、もっとお客様のためになるサービスや商品を自社の
扱いの有無に縛られずに紹介・導入したいのに出来ない、という事だった。とは言え、それなりに収入も安定していたので飛び出す勇気が必要な
状況だった。

そんな時に会社の分割・売却の話になった。
ほぼ７割の部署が日本企業に売却されるという話で、私は何故か残留側と
なり、懇意にしていたメンバーとは仕事ができなくなった。

実業務においては、今までの様にお客様へのオーダーメイドサービスを
作ることが不可能となり、カタログ販売的なやり方になった。
最もやりたくない部類の仕事になったのだ。

人にも仕事にも引き留められる要素のない職場となったので、あっさり
退社・・・と書ければカッコいいのだが、次からの業務について考えて
おり、妻にも了承して貰うまではグズグズしたのだった。

独立

いくつかの会社に籍を置いて仕事をして来たが、自分の不満を解消する
には自分で会社を作って実践するしかないと確信していた。

クライアントになってくれる会社が見つかり、業務を開始。
最初は信用も実績もない会社に仕事を出してくれたクライアントへの
恩義が強く、正当な報酬を請求すら出来なかった。
→現在の４分の１程度の金額だったような

その後は様々なところへ顔を出し、独立を報告して営業活動を行う。
自分で自分の仕事を取るのは少し恥ずかしさもあった。

あるある①

私がこの１４年間で行って来たコンサルティングは

• プロジェクト・コンサルティング

• IT技術コンサルティング

• IT運用業務改善コンサルティング

このような言葉でまとめられるものだった。

プロジェクト・コンサルティングは・・・
理由は判らないが、プロジェクトが上手く進まないので何とかして
欲しいという要望から始まる業務である。

大抵はPM（プロジェクト・マネージャ）数人がギブアップした
プロジェクトで、業界的には「火消し」と言われる業務になる。
内製で実施したいが、もう投入する人材がいない時に呼ばれる。

「とにかく何とかして欲しい」という要望から業務を開始するので
通常悩まされる「現場のお作法」などをうるさく言われないメリット
があるが、反面で絶対にギブアップ出来ないという重圧もある。

私は自分自身のメンタルの堅牢制などは考えたこともなかったため、
「○○さん（私の名前）なら、こなせると思うんですけど」という
枕詞を付けられると違和感を持ったのも事実だ。
→今はすっかり堅牢制が売りになっている

IT技術コンサルティングは・・・
SIerからの提案の妥当性を判断して欲しいとユーザ企業IT部から依頼
されることが多い。

大抵はSIerや通信キャリアの提案を理解できない・または理解しない
ユーザ企業のIT部が提案事項の採用・不採用も含めて外部に責任を負
わせたい時に呼ばれる。（失礼過ぎましたね）

本来は技術的な正義で回答を出せば良い気がするが、この業務の場合は
割とユーザ企業内の政治などの力関係にも配慮する必要があるため、
ストレートでピュアなエンジニアには辛い業務となることが多い。

ユーザ企業が外資系の場合はもっと面倒で、我々コンサルタントを呼ぶ
中間管理職の外国籍の方々が、我々の業務が終了する前に離職してしまう
ことが多く、「コレは誰に報告することだったの？」という提案の迷子
状態に陥るのである。

また運良く？離職しなかった場合でも、中間管理職の方の「目立つ手柄」
に相応しい提案になっている必要があり、技術的な革新性とコストの
バランスが重視される傾向が強い。

従って、ユーザの利便性に留意した技術的な正義感で作成した提案は
ことごとく却下になるのである。

反面で派手過ぎる提案を意図的に作成してみて、担当者の本気度を試す
ようなことは絶対にしてはならないのである。（紳士協定です）

IT運用業務改善コンサルティングは・・・
多くのユーザ企業ではSIerにシステム運用業務を委託しており、多かれ
少なかれ不満を持っていて「何とかして欲しい」となる。

この場合は先ずは運用業務を委託する側とされる側の認識齟齬を確認
するところから始めることが多い。
アンケートなどで要望と現状とのギャップを綺麗に炙り出せれば、
ギャップのある部分毎に対策を作って実践に落とし込む。とても簡単に
思えるが様々な先入観などが入り混じって、対策に反対する抵抗勢力が
出て来たりする。

対策を実践して概ね半年程度でやっと定着して、ギャップを埋める作業が
１つ終わる。

ここでも言われるのが、もっと即効性のある対策を打ち出して欲しいという
ものであるが、即効性のある対策は継続が難しい施策になるため、厄介な
ことが起きやすい。
例としては、運用業務を行っている個人や法人がやり方に不満を持って
辞めたいと言い出すなどである。

業務改善については長時間かけて出来たギャップを埋めるので、通常では
ギャップ埋めの作業もそれなりの時間が必要になることが多く、時間をかけた方が各方面に悪い軋みが起きない。

世の中には悪い意味で賢い人もいて・・・上記のような業務改善を外注の
値引きに利用したりすることもあるので、やり方と内容によっては一方的
に恨まれることもある。

ITコンサルタントに求められるもの

私自身が経験したことと周囲を見回した結果から導き出すと・・・
→以下は思いついた順序である

• 人間関係を俯瞰できること

• 何らかのSE経験があって、SEの気持ちを汲めること

• 性格的に明るいこと

• 言語化が上手いこと

• 怒ったら怖そうなこと

人間関係を俯瞰できることは・・・
コンサルタントへの要望の根っ子はどこからのものなのか？を素早く
把握することが重要で、出すべき回答は誰の何のために使われるもの
なのかを理解していることは、方針作成のコアとなるのである。

誰のどこに痒い場所があるのかを察知しないと、痒み止めが塗れない
のである。

何らかのSE経験があって、SEの気持ちが汲めることは・・・
どんなプロジェクトでも工事でも、最後は現場でSEが作業をすることで
完成するものである。つまり小さな作業の１つに対してもSEなり何なり
の稼働（業務）なしには成立しない。
実作業を行う人達が無理なく快適に業務に取り組めるには、どんな配慮
が必要なのかを認識・把握している必要がある。

配慮項目は以下３点と考えている

• 時間的に無理はないか

• コスト的に無理はないか

• 作業目的に納得しているか

時間・コスト共に無理・無茶がないか、作業者が無意味と思う作業を
実施していないかということである。

ここに関しては私の場合、直接作業者に訊くことにしている。
それも個人的に。
誰にも忖度の無い意見を訊いておくことが最良である。

性格的に明るいことは・・・
そもそも暗ーい雰囲気の人に自分の困っていることを話して、明るい
結果が出るようには思えないでしょう。
まぁ概ねコレが結論だが、諸々が行き詰っていてコンサルタントを
呼んだのであれば、「光」を求めている訳で・・・一緒に暗い中を
歩いて欲しいのではなく、行先に「明るい光」を指し示して欲しいの
である。

ここで言う「性格的に明るい」というものだが、実際の性格が明るい
必要はなく、顧客の悩みに対して経験的な裏付けのある楽観的な対応
ができることが重要なのである。

コンサルタントとして着任して、関係者の多くから様々な相談事を
受け始めたら、やっとコンサルタントととして認められたと認識して
良いだろう。仮にそれが飼っているペットの粗相に関する相談でも。

言語化が上手いことは・・・
ピュアなエンジニアは大概言葉足らずで損をしている。
コレは業界やジャンルに限定されず賛同される事実である。

加えて、ユーザとエンジニアでは別の言語を話していることが多い上に
エンジニアは言葉足らずなのである。
一応注釈を入れておくと・・・上記の「別の言語」とは日本語と英語
などを表しておらず、日本語同士でも分かり合えないことを揶揄した
記載としている。

要はコンサルタントはSEとユーザの間の通訳も兼ねていることが多いので
それぞれが理解し易い表現に意訳して説明・調整することが求められる。

但し・・・
ユーザにもエンジニアにも方言がキツイ人というのが存在する。
そういう時はどうするか？

私は「何言っているか良く判りません」とストレートに言うことに
している。・・・判らないから対応できないので。。

怒ったら怖そうなことは・・・
コレはかなり原始的でアホらしいものと思えるが、肉体的な見た目の話
と性格的な厳格さの二面で表現されるものである。

先ずは私がどちらか？という話だが、180cm/95kgなら自ずと前者になる。
追加情報は武道の有段者であるということ。
但し、仕事において声を荒げるようなことは絶対にしないが。

いつもにこやかに話を聞いてくれるが、本当は怒ったら怖い人かも
知れない。

こう思われることで何が良いのか？

• 道徳的に無礼な扱いを受けない

• 最低限でも考えた意見を貰える

• 冗談が効果的になる

コレ本当に必要なの？という意見が出そうだが、私はあるに
越したことないと思う。

あるある②

近年ではコンサルタントを迎えて業務を行うことが珍しくなくなった。
何やらとんでもなく儲けているコンサル会社もあるらしい。
弊社が儲かっていないのは私の不徳の致すところなので、敢えてここで
言及しないこととする。→逃げ？

では、コンサル会社及びコンサルタントのあるあるから

• 何やら凄そうなイメージのホームページ

• 役員の経歴がやたら華やか

• もれなく高学歴

• どことなく嘘くさい

どうだろうか。
外から見ればこんな印象で間違いないのではないか。

私が一緒に仕事した印象で追加すると・・・

• やたら資料が綺麗

• フレームワークが正義

• 業務の中身を理解していない

• 技術知識がない

怒られるレベルかな。
但し、この印象が金太郎飴レベルに統一されているなら、それは
確固たる社員教育が行き届いているということでもあり・・・
感心もする。

次は、コンサル会社を呼ぶ会社（組織）あるある

• 外資系

• お金持ち

• エリート主義

• 権威主義

ここも多少書き過ぎた印象もあるが、概ね合っていると思う。
敢えてこのカテゴリーの共通点を考えてみると、「言葉が通じない」
若しくは「特殊は言語を話している」などがあると思われる。

要は本当に外国語ということもあるが、上記の方々には同じカテゴリー
の人達とだけで通用する独自言語を持っており、その言語以外は低俗な
ものという認識がある様に思えるのだ。

当然、実際は違うのだが・・・笑
むしろ自分達が経歴に比して仕事ができないのを周囲に察知されない様に
独自言語を利用しているのではないかとすら思えるのだ。
但し、この揺るがないプライドを維持したまま一向に進まない何らかの
業務課題をフレームワークという聖なる剣を携えたコンサルタントが
助けに来るというシナリオであれば、誰のプライドも傷つかずにフワっと
課題が解決するのである。

すっかり自己否定に近づいて来ているが、コンサル会社を呼ぶ側にも
特有の問題点があるという事実と、それを上手く活用したビジネスモデル
で儲ける会社もあるということである。

たとえ話

明治時代から続く食用油の会社がある。
その会社は既に従業員数が1,000名を超える規模になっている。
国内に工場が３カ所で本社・営業所が７カ所ある。
工場勤務の従業員が全体の７割であり700名。
その他が300名である。

社長の世代交代（世襲）で、DXを推進するべしというトップダウンの
命令が出たのであった。

社長直轄のDX部（仮称）は６名で総務・営業・工場から２名づつ
選任された。当然彼らはDXなどには無縁で、中にはPCの設定も自分で
できないメンバーも居た。

３カ月程度このメンバーで走らせてみるが、一向に進捗が見えてこない。

しびれを切らした新社長は異業種交流会で知り合ったコンサル会社の社員
に相談するのだった。
「かくかくしかじかで・・・全く進んでいない。どうすれば良いのか」

コンサル会社の社員：
「問題点の抽出から開始してDXまで全てお任せ下さい」（自信満々に）
社長：
「じゃあ頼んだよ、今のメンバーも活かしつつ、月次報告が欲しい」
コンサル会社の社員：
「承知しました」

・・・ということで３名のコンサルタントが参画することになった。

費用は月額800万円！
コレはこの会社の従業員の平均年収を上回る金額である。

最初の月次報告
社内で選任されたメンバーによる作業進捗が見えなかった理由が判明
外部ベンダーに任せたつもりが何も出来ていなかった
→コンサルタントが社員の役割分担も含めてプロジェクト化する

２ヶ月目の月次報告
プロジェクト計画書が完成し、その説明を実施
→社長さんご満悦

３ヶ月目の月次報告
ベンダーよりRFPの回答を受理し、必要な予算を提示する
→数億円規模になり、今後の継続については社長判断となる

結果として
現状では今回検討したレベルのDXは必要ないと判断し、選任された
社員は元の部署に戻ることになった。

何が悪かったのか？
この話では多くの問題を孕んでいるが、１番の問題点はDXなどという
言葉に踊らされたことだと思われる。ITはツールなので何らかの目的を
達成するための手段の一部なのだ。
つまり、何をしたいのか？が明確化していない状態でツールの導入検討
を行うことは無駄以外の何物でもないのだ。
現場に来たコンサルタントの方々は恐らく、早い段階でこの結末を察知
していたと思われるが、自分達を雇っている人（社長さん）のやり方が
悪いので上手くいかないという報告はし辛いのである。

凄いコンサルタントは・・・
早々に社長に向かって「コレはいくらやっても上手くいきませんよ」と
言えるのだと思う。それもプライドに触れない言い方で。

エピローグ

コンサルタントが他社に参画して業務課題などを分析した結果・・・
問題の元凶がコンサルタントを呼び入れた当人であることが多い

こんな恐ろしい現実を見るのである。
やはりコンサルタントは並大抵の神経（精神力）ではダメかも知れない。