【書籍】『会社はどうあるべきか。』～伊那食品工業・塚越寛氏が貫いた「年輪経営」と「利益は手段」の真意ー斉藤仁氏の書籍からの学び

　斉藤仁著『会社はどうあるべきか。人はどう生きるべきか。――評伝　伊那食品工業株式会社　塚越寛――』（あさ出版、2024年）を拝読しました。

　本書は、長野県にある伊那食品工業株式会社の最高顧問・塚越寛氏が、いかにして倒産寸前の会社を再建し、国内外から注目される「いい会社」を築き上げたのか、その生涯と経営哲学に迫った評伝です。

塚越氏の原点：貧困と病が育んだ「優しさ」

　塚越氏の経営哲学の根底には、その壮絶な生い立ちがあります。幼少期は貧困のどん底にあり、父を早くに亡くし、女手一つで兄弟を育てる母の苦労を目の当たりにします。コッペパン1個を家族で分け合い、冬は枕元に雪が積もる家で暮らす日々。そんな中で、先生や近所の人々から受けた「親切」が深く心に刻まれます。

　さらに高校2年で肺結核に罹患。当時は不治の病とされ、3年間の隔離病棟での闘病生活を余儀なくされます。父と兄姉も同じ病で亡くしており、まさに死の淵に立たされた経験から、「健康でなければ、しあわせは手に入らない」という信念、そして「人生は一度きりだ」という覚悟が培われました。この貧困と病という逆境こそが、後に経営者として「社員の健康と生活を守りたい」という強い思いやり、すなわち「優しさ」の源泉となったのです。

どん底からの出発：「従業員を楽にしてあげたい」

　21歳の時、塚越氏は倒産寸前だった伊那化学寒天（現・伊那食品工業）に、実質的な経営者（社長代行）として出向します。そこは、床が水浸しで悪臭が漂い、従業員が劣悪な環境で重労働を強いられる「滅茶苦茶な会社」でした。

　自らも結核を患った経験から、従業員の健康を蝕む環境に憤りを覚えた塚越氏。「この人たちに辛い思いをさせたくない」「もっと楽に仕事をさせてあげたい」という一心で、従業員と一緒になって汗を流し、工場の改善に取り組み始めます。

　かがまないと作業できない工程を改善するために手作りの装置を設計したり、夜遅くまで事務所で寒天の研究に没頭したり。その原動力は、後に理念となるような高尚なものではなく、ただ目の前の従業員を「楽にしてあげたい」という切実な思いやりでした。この「優しさ」が従業員の心に火をつけ、会社再建の原動力となっていきます。

理念の確立：「年輪経営」と「目的と手段」

　会社が少しずつ成長する中で、塚越氏の経営哲学は明確な形となっていきます。それが有名な「年輪経営」です。

　樹木が天候に関わらず毎年必ず年輪を刻むように、企業も急成長を目指すのではなく、「昨年より今年、今年より来年と確実に成長していくことが大切だ」と説きます。急成長の多くはブームなどの「他力本願」であり、必ず反動が来て会社を危険にさらす。会社が倒産すれば、社員とその家族が路頭に迷う。だからこそ経営者は、安定した経営を目指さなければならない、と戒めます。

　そして、その経営の根底にあるのが「目的と手段」の明確化です。塚越氏にとって、会社の目的は「社員のしあわせ」であり、売上や利益、企業の成長は、その目的を達成するための「手段」に過ぎません。

　この信念は、寒天ブームが到来した際に顕著に表れます。注文が殺到し、24時間体制で増産すれば莫大な利益が見込める状況下で、塚越氏は社員が疲弊しているのを見るや、即座に増産体制の中止を決定します。「お客様の健康も大事だが、社員の健康を犠牲にしてまでやることではない」。目先の利益（手段）のために、社員のしあわせ（目的）を損なうことを断固として拒否したのです。

多くの経営者が「師」と仰ぐ理由

　塚越氏の経営哲学は、トヨタ自動車の豊田章男氏が「私の経営の師」と公言するなど、日本を代表する多くの経営者に影響を与えています。

　その理由は、塚越氏がその理念を「実行」し続けてきたことにあります。まだ会社が小さく借金もあった時代から、社員のモチベーション向上のために海外社員旅行を実施。危険な作業で社員が怪我をすれば、経営破綻のリスクを冒してでも、当時の会社規模には不相応な最新の安全な設備を導入しました。

　「社員のしあわせ」を最優先にするその姿勢は、福利厚生にも表れます。がん保険やスタッドレスタイヤ手当、さらには年功序列の給与体系を維持し、社員が将来の不安なく働ける環境を整え続けています。

　伊那食品工業の本社「かんてんぱぱガーデン」は、森林公園のように美しく整備され、守衛もおらず、誰でも自由に入れます。これも、「臭いで迷惑をかけた地域への恩返し」と「社員が快適に働ける環境」を実現したものです。

　本書で描かれる塚越氏の姿は、経営者であると同時に、社員のしあわせを心から願い、ときに厳しく、ときに優しく導く「教育者」であり、社員全員の「父親」のような存在でした。「会社はどうあるべきか。人はどう生きるべきか。」その問いに対し、塚越氏は「社員のしあわせのためにあるべきだ」という一つの答えを、60年以上の実践をもって示し続けています。

企業人事の視点から：「社員のしあわせ」を経営のど真ん中に

　本書は、日々の業務に追われる中で見失いがちな「会社の存在意義」を、人事という立場から改めて問い直す、非常に重い示唆を与えてくれました。

「手段の目的化」に陥っていないか

　私たちは往々にして、「エンゲージメントスコアの向上」や「離職率の低下」、「新人材制度の導入」といった「手段」そのものを「目的」にしてしまいがちです。しかし、塚越氏の経営は、常に「社員のしあわせ」という揺るぎない「目的」に立ち返ります。

　利益や成長は、社員の給与を上げ、福利厚生を充実させ、安全な職場環境を整えるための「手段」である。この「目的と手段」の関係性を明確にすることこそ、人事戦略を立案する上での根幹になるのではないかと感じさせられます。人事部門として、自社の施策が本当に「社員のしあわせ」という目的に貢献しているのか、それとも制度を運用すること自体が目的になっていないか、常に自問自答したいところです。

「年輪経営」から考える、持続可能な人材戦略

　現代の経営環境は変化が激しく、短期的な成果が求められがちです。しかし、それに伴う急激な人員増強や、業績悪化時の安易なリストラは、塚越氏が最も戒める「急成長の反動」そのものです。

　「年輪経営」の考え方は、人事における持続可能性（サステナビリティ）に通じます。ブームに踊らされて採用を急拡大するのではなく、会社の地力に見合った着実な成長を前提とした採用・育成計画を立てること。そして何より、経営が苦しい時でも「人件費は経費ではなく目的そのものだ」と捉え、安定雇用を守り抜く覚悟を持つこと。

　これが社員に「この会社は自分たちを守ってくれる」という絶対的な安心感を与え、結果として高いモチベーションと生産性を引き出すという好循環を生むのだと考えられます。人事として、短期的な効率化の圧力に対し、長期的な組織の安定という視点から「年輪経営」的な人材戦略を提案していくことも、一つの重要な役割でしょう。

経営者は「教育者」であれ

　塚越氏が「経営者たるもの教育者であれ」と語る点は、人事として深く共感するところです。伊那食品工業では、毎朝の「掃除」が単なる美化活動ではなく、「気づきの訓練」であり「人間教育の場」として位置づけられています。

　人事部門が主導する研修だけが教育ではありません。むしろ、経営トップや管理職が日々の業務や朝礼などを通じて、会社の理念や人としての「あるべき姿」を語り続けることこそが、最も強力な教育になります。

　人事としては、経営層や管理職自身が「教育者」としての役割を認識し、実践できるようサポートする施策が考えられます。理念の浸透を促すための場づくりや、1on1などを通じて部下の人間的成長に向き合うための支援は、まさに人事の腕の見せ所です。

「伊那食ファミリー」に学ぶ、本物のエンゲージメント

　社員の家が火事になれば、指示を待たずに全社で支援に動く。社員が選挙に出馬すれば、最高顧問自らが頭を下げて回る。本書で描かれる「伊那食ファミリー」と呼ばれる助け合いの風土は、私たちが目指す「エンゲージメント」の一つの究極の形かもしれません。

　これは、仕組みや制度だけで作れるものではありません。塚越氏が創業期から続けてきた、社員旅行（楽しみの共有）、安全への投資（健康への配慮）、年功序列（生活の安心）といった、社員一人ひとりの人生に寄り添う「優しさ」の積み重ねが、強固な信頼関係と「家族」のような絆を育んでいます。

　高額な社員旅行や手厚い福利厚生は、一見するとコストに見えるかもしれません。しかし、塚越氏の経営は、それが社員のモチベーションを高め、巡り巡って会社の利益となり、さらに社員に還元されるという「善の循環」を生み出していることを見事に証明しています。

　人事として、社員を「コスト」や「リソース」として捉えるのではなく、一人の人間として、その家族を含めた「しあわせ」にどう貢献できるかを考える。その視点を持つことが、伊那食品工業のような「いい会社」づくりの第一歩になると、強く感じました。

https://amzn.to/4qPCaaK