昭和的な押し付けを越えて―「私」と「私たち」で届けるマネジメントの言葉：いまのたかの組織ラジオ#013

　今野誠一氏（GOOD and MORE）と高野慎一氏（aima）によるユニット『いまのたかの』。マネジメントと組織の現場についてカジュアルに語る、「組織ラジオ」です。

　今回取り上げるのは、第13回目「1on1で期待を伝えよう」です。

　現代の組織マネジメントにおいて、上司と部下のコミュニケーションのあり方は日々変化しています。かつて主流だったトップダウン型の指示命令や昭和的な強いプッシュに対して違和感や反発を覚える層が増える一方で、傾聴や自律性を重んじるあまり、上司が部下に求める基準や希望を口にしづらくなっているという新たな悩みが浮上しています。
　今回の対談では、管理職やリーダーが直面している「部下に期待を伝えることへの臆病さ」に焦点を当て、その背景と本来あるべきコミュニケーションのスタンスについて深く掘り下げられていました。

対話の形骸化と沈黙が招く「逆期待」の罠

　近年、多くの企業で1on1面談が導入され、相手の自律性を引き出すための「傾聴」が強く推奨されています。しかし現場では、上司側が「自分の考えを押し付けてはいけない」「昭和的な上からの物言いに聞こえてしまうのではないか」と過度に警戒するあまり、部下の話を聞くだけで終わってしまう現象が散見されます。話を聞く姿勢そのものは素晴らしいものですが、上司が自身の考えや要望を一切口にせず「沈黙」を貫いてしまうと、対話は本質的な意味を失い、単なる一方通行の情報収集にとどまってしまいます。

　人間は本来、相手の表情やわずかな態度からネガティブな兆候を察知しやすい心理的な傾向を持っています。そのため、上司からのフィードバックや明確なメッセージが欠落した沈黙の状態が続くと、部下は「自分は何も言われていないということは、期待されていないのではないか」「評価されていないのではないか」と、否定的な解釈をしてしまいがちです。対談の中では、こうした沈黙が引き起こす望ましくない心理的影響を「逆期待」と表現していました。押し付けを避けようとする上司の配慮が、結果として部下に疎外感や不安感を与えてしまうという皮肉な構造が生まれています。

「私（I）」と「私たち（We）」で語るアプローチ

　では、指示命令や威圧的な態度に頼ることなく、どのようにして相手に求めるものを届ければよいのでしょうか。対談では、英国の百貨店経営者セルフリッジが提唱した「ボスとリーダーの違い」を引き合いに出し、主語の転換が紹介されていました。自分の権威や義務感によって「会社がこう言っているからやれ」「これをやるべきだ」と相手に強要するスタンスは、受け手に過度なプレッシャーを与えてしまいます。一方、優れたリーダーは「私（I）」や「私たち（We）」という主語を用います。

　具体的には、「私はあなたにこのような役割を担ってほしい」「私たちのチームとして、あなたと一緒にこの目標を達成したい」というスタンスで語りかけることです。これは単なる言葉のあやではなく、相手と対等な立場で未来を共に創るという意思表示でもあります。「あなたに成長してほしい」「気づいたことがあれば遠慮なく言ってほしい」という対話の土台があってこそ、「私はあなたに期待している」という言葉が前向きなエネルギーとして部下の心に届きます。押し付けの指示ではなく、関係性に基づいた願いや信頼を共有することが、自律的な行動を後押しする鍵となります。

可能性の提示と「To be」のすり合わせ

　対談の終盤では、期待を具体的に伝えるための2つの要素が整理されていました。

　1つ目は、相手の「可能性」を信じる姿勢を伝えることです。目標数値や業務の役割を果たすことは組織において不可欠ですが、単に「数字をやれ」と迫るのではなく、「今のあなたの実力や強みがあるからこそ、この難易度の高い仕事ができると信じている」というメッセージを添えることです。根底にある上司からの信頼が伝わることで、相手の中に前向きな挑戦意欲が育まれます。

　2つ目は、相手の未来像である「To be」を共に描き、目先の業務と接続することです。部下が将来どのようになりたいのか、どのようなキャリアを描きたいのかという希望と、会社や上司が担ってほしい役割との間には、時にギャップが生じることもあります。
　しかし、対話を重ねることで「この仕事をやり切ることで培われる力は、あなたが目指す将来の姿にも必ず直結する」という接点を見出すことができます。目の前の仕事が本人の未来の糧になるというストーリーが共有されたとき、期待の言葉は単なる業務の割り振りを越えて、本人の成長を支える心強い伴走のメッセージへと昇華されます。

【考察】組織の対話を深めるための視点とアプローチ

　今回の対談を通じて語られた内容は、日々マネジメントの現場で起こっているリアルな葛藤を浮き彫りにしています。近年、多くの現場で傾聴や心理的安全性の重要性が浸透してきた一方で、「部下に遠慮してしまい、求める水準や希望をどう伝えてよいかわからない」という管理職の声に触れる機会も増えてきました。この課題に対して、組織としてどのようなサポートや視点の提供ができるのか、じっくりと考えてみたいところです。

「傾聴」の次のステップを照らす関わり

　1on1面談が急速に広まったことで、現場のリーダーたちは「まず相手の話を聴く」「話を途中で遮らない」という基礎的な対話の姿勢を熱心に身につけてきました。これは組織風土の成熟として非常に喜ばしい変化といえます。
　しかし、その実践が深まるにつれて、「聴くことはできるようになったが、その後に自分の意見をどう返せばよいのか」「業務上の要望を伝えることが、まるで相手を否定することのように感じられてしまう」という新たな壁にぶつかるケースも見受けられます。

　傾聴は、相手を受け入れるための入り口であり、対話の目的そのものではありません。土台として部下の本音や価値観をしっかりと受け止めたうえで、リーダー自身の考えや願いを誠実に言葉にしていくという「キャッチボール」の往復が整って初めて、対話は前進します。研修やガイドラインなどの場を通じて、「聴いたあとに自分の思いを伝えてもよいのだ」「むしろ、上司が自己開示をしないことの方が相手を不安にさせることがある」という気づきを共有していくことが、現場の肩の荷を軽くする一手になるのではないでしょうか。

「Iメッセージ」と「We」の感覚を現場に浸透させる工夫

　相手に要望を伝える際、どうしても「会社の方針だから」「社会人として当然だから」といった客観的な正論（YouメッセージやCompanyメッセージ）を使ってしまいがちです。
　しかし、正論で塗り固められた期待は、受け手にとっては逃げ場のないプレッシャーとして響いてしまうことがあります。対談でも触れられていたように、「私（I）」を主語にして語りかけるアプローチは、非常に示唆に富んでいます。
　「私はあなたのこの強みを活かしてほしいと思っている」「私自身、このプロジェクトをあなたと一緒に成功させたい」という主語を用いることで、言葉は命令から「上司個人の真摯な思い」へと変わります。

　さらに進んで「私たち（We）」というチームの視点を取り入れることで、上司と部下が同じ方向を向いて課題に立ち向かう協力関係が築かれます。評価や面談の場を単なる査定の場にするのではなく、お互いの意思や願いをすり合わせる場として再定義できるよう、対話のモデルケースや具体的な言い回しのヒントを社内に共有していきたいものです。

業務目標と個人のキャリアストーリーをつなぐ架け橋

　組織で働く以上、数字や成果の達成といった責任から完全に離れることはできません。そのため、目標管理や成果の追求と、部下のやりたいこと（Will）との間で板挟みになり、悩みを深めるリーダーも少なくありません。ここで大切にしたいのは、目の前の業務を単なる「作業」として渡すのではなく、部下の長期的な成長（CanやTo be）へとつなげるストーリーの設計です。

　たとえ現時点で本人が希望していない業務であっても、「このプロジェクトで調整力を身につけることが、あなたが将来目指しているチームマネジメントに必ず活きてくる」という文脈を丁寧に紡ぎ出すことができれば、その仕事は部下にとって意味のある挑戦へと変わります。リーダーが部下の未来の姿に思いを馳せ、可能性を信じて言葉をかけることができるよう、個人のキャリアカルテの活用やキャリア面談の仕組みを整えるなど、日々の対話を後押しする環境づくりを進めていくことが望まれます。

リモート環境における「あえて言葉にする」文化の醸成

　対談でも言及されていたように、オンラインやリモートワークが定着した現代の職場環境では、かつてのオフィスに存在した「なんとなく伝わる雰囲気」や「ふとした瞬間の雑談」が大幅に減少しています。隣の席で仕事ぶりを見て微笑む、軽く肩を叩いて励ますといった身体的なフィードバックが得られない環境では、沈黙は想像以上に冷たく、重たいものとして相手に届いてしまいます。

　物理的な距離がある環境だからこそ、感情や期待は「意識して言語化する」ことがこれまで以上に求められています。「あなたの日頃の働きぶりに感謝している」「この分野での活躍をとても楽しみにしている」といった前向きな言葉を、チャットツールの短いメッセージやオンライン面談の冒頭などで意識的に伝える習慣が、組織の温度感を保つセーフティネットになります。テキストコミュニケーションや画面越しの対話において、温度感のあるメッセージを届けるための工夫を組織全体で分かち合っていくことも、これからの組織づくりにおいて欠かせない視点といえるでしょう。

リーダー自身の孤立を防ぐ伴走者としての関わり

　部下に期待を伝えられないリーダーたちの背景には、「ハラスメントと言われたくない」「部下に嫌われたくない」「自分自身のマネジメントに自信が持てない」という、深い不安や孤立感が潜んでいることも少なくありません。時代の要請が大きく変わる中で、かつて自分が受けてきた指導法が通用せず、手探りでマネジメントと向き合っているリーダーたちも多く存在します。

　そうしたリーダーたちに対して、「もっと明確に期待を伝えなければならない」と要求を重ねるだけでは、彼らの負担を増やす結果になりかねません。まずはリーダー自身が抱えている迷いや弱音を安心して吐き出せる場を確保し、「どのように伝えるか一緒に考えましょう」と寄り添う姿勢が大切です。リーダー自身が周囲からの信頼や期待を実感できて初めて、部下に対しても温かく力強い期待を投げかける余裕が生まれます。人を育てる人を温かく支える伴走の輪を広げていくことこそが、健やかな組織風土を育む確かな土台になるのではないでしょうか。

　『いまのたかの組織ラジオ』は297回で終了しましたが、まだ取り上げていない回を順次取り上げて、考察しています。