人手不足倒産が過去最多に―「人を増やす」だけではない、中小企業の持続可能な組織づくりー日経新聞記事より考察

　日本経済新聞電子版、2026年10月5日掲載「人手不足の倒産、過去最多の240件　人件費高騰で中小企業を圧迫」を拝読しました。

　東京商工リサーチが発表した調査によると、2026年度上半期（4〜9月）の人手不足に関連する倒産は、前年同期比17.0％増の240件となり、調査を開始した2013年度以降で最多を記録しました。物価高や人件費の上昇が続く中、人材を確保しながら事業を継続することの難しさが、中小企業の経営に大きな影響を与えていることがうかがえます。

　倒産の要因別では、「人件費高騰」が130件と最も多く、前年同期比75.6％増加しました。人件費高騰を理由とする倒産は5年連続で増加しています。このほか、「従業員退職」が67件、「求人難」が43件となりました。人材を採用できないことだけでなく、賃金上昇への対応や、既存社員の離職も経営を圧迫する要因となっています。

　企業規模別では、資本金1,000万円未満の企業が159件と全体の66.2％を占めました。産業別では、サービス業などが91件、建設業が55件となり、この2つの産業で全体の60.8％を占めています。また、倒産形態の95.4％が破産でした。

　東京商工リサーチは、物価高と人件費上昇による「賃上げ疲れ」を指摘しています。従業員の生活を守り、人材を確保するためには賃上げが重要である一方、それを支える収益力や資金繰りが十分でなければ、経営の継続が難しくなるという現実が浮かび上がっています。

人手不足を「採用できない問題」だけで捉えない

　ここからは、企業人事や組織運営の視点から考えてみたいと思います。

　人手不足という言葉を聞くと、まず思い浮かぶのは、必要な人数を採用できないという問題です。求人を出しても応募が集まらない。採用活動を続けても、条件に合う人材が見つからない。ようやく採用できても、短期間で退職してしまう。

　こうした状況は、特に地方の中小企業にとって、切実な経営課題になっていると感じます。

　しかし、人手不足を採用だけの問題として捉えてしまうと、解決の選択肢が限られてしまいます。

　今回の調査では、人手不足関連倒産のうち、人件費高騰を理由とするものが最も多くなっています。これは、人材を確保するための賃金水準と、企業が負担できる人件費との間に、難しい問題が生じていることを示しています。

　賃金を引き上げなければ採用できない。しかし、賃金を引き上げると経営が苦しくなる。採用を控えれば、今いる社員の負担が増える。

　こうした状況に対して、採用活動を強化するだけでは十分ではないでしょう。

　そもそも、現在の仕事の進め方に無駄はないのか。特定の社員に業務が集中していないか。今いる社員が安心して働き続けられる環境になっているか。

　人手不足への対応を、採用という入口だけでなく、日々の組織運営まで含めて考えることが重要だと思います。

「人が足りない」が生み出す悪循環

　人手不足が続く職場では、残された社員の負担が増えることがあります。

　退職者が出ても後任を採用できず、その仕事を周囲の社員が引き受ける。新しい人が入社しても、教育する時間を確保できない。忙しさのために業務改善が後回しになり、非効率な仕事の進め方が続いてしまう。

　その結果、長時間労働や休日出勤が増え、社員の疲労が蓄積していくことがあります。

　さらに、負担の大きさを理由に別の社員が退職すれば、残った社員の仕事は一層増えてしまいます。

　人が足りないから負担が増え、負担が増えるから人が辞める。この悪循環が続くことは、組織にとって大きなリスクです。

　こうした状況では、採用活動を強化することも必要ですが、それと同時に、今いる社員の負担を軽減する取り組みが欠かせません。

　例えば、日々の業務を棚卸しし、本当に必要な仕事と、見直せる仕事を整理する。特定の社員に集中している業務を分担する。複雑になった手順を簡素化する。

　新しい人材を採用する前に、今いる社員が無理なく働ける状態を整えることも重要です。

　人手不足への対応を考える際には、「何人採用するか」だけでなく、「今いる社員が働き続けられるか」という視点を持ちたいところです。

賃上げは重要だが、それだけでは定着しない

　人材確保において、賃金は重要な要素です。

　物価上昇が続く中、従業員の生活を支えるためにも、適切な賃金水準を維持することが求められます。また、採用市場で一定の競争力を持つためにも、賃金の見直しは避けて通れない場合があるでしょう。

　一方で、賃金を引き上げれば、必ず人材が定着するとは限りません。

　仕事の負担が大きすぎる。上司との関係がうまくいかない。自分の成長を感じられない。会社が何を目指しているのか分からない。

　こうした問題が放置されていれば、待遇が改善されても、社員が働き続けたいと思えないことがあります。

　今回、Xで人手不足倒産について投稿したところ、賃金を重視して採用した人材が必ずしもうまく定着せず、現在は一緒に働きたいと思えるかを大切にしているという趣旨のコメントをいただきました。

　実際の採用経験に基づく、考えさせられるお話だと思います。

　もちろん、待遇を軽視してよいということではありません。賃金が生活を支える基盤であることは変わりません。

　そのうえで、会社と本人が互いに何を期待しているのか。どのような仕事を担い、どのような価値を生み出していきたいのか。

　採用段階から丁寧にすり合わせることが、入社後の活躍や定着につながると考えられます。

属人化を減らすことが、社員を守ることにつながる

　中小企業では、長年働いている社員が、特定の業務を一人で担っていることがあります。

　顧客との関係、設備の操作、社内の細かな手続きなど、その人しか分からない仕事が存在している場合もあるでしょう。

　こうした社員は、組織にとって非常に重要な存在です。

　一方で、仕事が特定の人に集中している状態は、本人にも組織にも負担を生みます。

　休暇を取りたくても代わりがいない。体調が悪くても出勤しなければならない。急な退職があれば、業務が止まってしまう。

　このような状態では、本人の責任感に依存した組織運営になりやすくなります。

　業務の属人化を減らすことは、単に効率を高めるためだけの取り組みではありません。

　特定の社員が休んでも仕事が回る。新しい社員が仕事を覚えやすい。急な欠員が生じても、最低限の業務を継続できる。

　こうした体制を整えることは、今いる社員を守ることにもつながります。

　もちろん、専門性の高い仕事をすべて標準化することは難しいでしょう。それでも、業務の手順や判断基準を共有し、複数の社員が一定程度対応できるようにすることには意味があります。

　人手不足が続く時代だからこそ、一人ひとりの頑張りに依存しすぎない組織運営を考えていきたいところです。

多様な人材が働けるように、仕事の側を見直す

　Xでのやりとりでは、女性、高齢者、障害のある人、外国人など、多様な人材の活用についてもご意見をいただきました。

　人手不足が続く中では、従来と同じ採用条件や働き方だけを前提にしていると、人材確保の可能性を狭めてしまうかもしれません。

　例えば、フルタイム勤務を前提としている仕事でも、業務を整理すれば短時間勤務の社員が担える部分があるかもしれません。

　高度な専門性が必要な仕事と、定型的な業務を切り分けることで、経験の浅い社員にも担当できる仕事が生まれる可能性があります。

　また、勤務時間や勤務場所に一定の柔軟性を持たせることで、これまで応募が難しかった人材にも選択肢が広がることが考えられます。

　ここで重要なのは、多様な人材を採用することだけを目的にしないことです。

　採用した人が実際に働けるように、業務の切り分け方、役割分担、教育体制、コミュニケーションの方法などを整える必要があります。

　これまでの仕事の形に人を当てはめるだけでなく、人の多様性に合わせて仕事の側を見直す。

　そのような発想の転換が、人手不足への対応において重要になっていくのではないでしょうか。

AI活用の前に、仕事の棚卸しを行う

　人手不足への対応として、AIやデジタル技術の活用も重要な選択肢です。

　今回のXでのやりとりでも、人が対応しなくてもよい仕事をAIに任せ、人にしかできない仕事へ集中できるようにするという趣旨のコメントをいただきました。

　確かに、定型的な資料作成や情報整理、データ入力、問い合わせ対応など、AIやシステムによって効率化できる業務は増えています。

　ただし、AIを導入すれば、すべての問題が解決するわけではありません。

　そもそも必要性が低い業務を、そのままAIに置き換えても、仕事の目的や進め方にある問題は残ります。

　例えば、誰も活用していない報告資料があるとします。その資料をAIで短時間に作成できるようになったとしても、本来考えるべきなのは、その資料を作成し続ける必要があるのかという点かもしれません。

　AI活用の前に、まず業務を棚卸しする。

　何のために行っている仕事なのか。誰にとって必要なのか。やめられる仕事はないか。簡素化できる部分はないか。

　そのうえで、人が担うべき仕事と、AIやシステムに任せられる仕事を整理することが重要です。

　AI導入を目的にするのではなく、限られた人員でより良い仕事をするための手段として活用する。その視点を大切にしたいと思います。

人件費を「削減すべきコスト」だけで捉えない

　今回の調査で特に気になったのは、人件費高騰を理由とする倒産が大きく増えていることです。

　中小企業にとって、人件費の上昇は経営に直接影響します。売上や利益が十分に伸びない中で賃金を引き上げれば、資金繰りが厳しくなることもあるでしょう。

　だからといって、人件費を単に削減すべきコストとして捉えるだけでは、長期的な組織の維持が難しくなる可能性があります。

　人材は、企業が価値を生み出すための重要な経営資源でもあります。

　従業員が仕事に必要な知識や技能を身につける。顧客との信頼関係を築く。業務改善を進める。新しい商品やサービスを生み出す。

　こうした活動を通じて、企業の競争力は高まっていきます。

　人件費を抑えることだけに目を向けるのではなく、人材への投資が、どのような価値の創出につながっているのかを考えることが重要です。

　もちろん、投資であるからといって、際限なく人件費を増やせるわけではありません。企業の収益力や資金繰りとのバランスを取る必要があります。

　そのうえで、賃金、教育、働く環境の整備などを、将来の企業価値を高めるための意図した投資として捉えていきたいと思います。

賃上げを支える収益力をどう高めるか

　人手不足への対応を考えるとき、人事施策だけで解決しようとしないことも重要です。

　賃金を引き上げるためには、その原資が必要になります。

　そのためには、適切な価格転嫁や生産性向上など、事業面での取り組みも欠かせません。

　例えば、原材料費や人件費の上昇を踏まえ、取引先と価格について協議する。付加価値の高い商品やサービスへの転換を進める。非効率な業務を見直し、限られた人員で生み出せる価値を高める。

　こうした取り組みが、継続的な賃上げを支える基盤になります。

　一方で、収益力の改善を現場の努力だけに委ねることにも限界があります。

　従業員に対して生産性向上を求めるのであれば、必要な設備や教育、業務改善の時間を確保することも重要です。

　人事部門と経営部門、現場がそれぞれ別々に課題を考えるのではなく、事業の収益力と人材の確保・定着を一体として捉える必要があるでしょう。

　賃上げと生産性向上を対立するものとして考えるのではなく、互いに支え合う関係をつくることが求められているように思います。

中小企業だからこそできる組織づくり

　人材確保において、大企業と中小企業では、使える経営資源に違いがあります。

　給与水準、福利厚生、採用活動にかけられる予算などで、大企業と同じ条件を用意することが難しい場合もあるでしょう。

　しかし、すべての面で大企業と同じ競争をする必要はないと思います。

　中小企業には、経営者と社員の距離が近いことや、一人ひとりの役割が見えやすいことなど、組織の規模を活かせる可能性があります。

　例えば、社員の意見を経営に反映しやすい。仕事の進め方を柔軟に見直せる。本人の希望や強みに合わせて役割を調整できる。

　もちろん、これらは中小企業であれば自然に実現するものではありません。経営者や管理職が意識して取り組む必要があります。

　ただ、限られた人員だからこそ、一人ひとりの力を活かすことが経営に与える影響も大きいと考えられます。

　社員の声を聞き、働きにくさの原因を探り、改善できるところから変えていく。

　大規模な制度改革だけでなく、日々の対話や小さな業務改善の積み重ねも、人材の定着を支える重要な取り組みになると思います。

「採用できる会社」から「働き続けたい会社」へ

　人手不足が続く中では、採用力を高めることが重要です。

　しかし、採用した社員が短期間で退職してしまえば、採用活動を繰り返すことになります。採用費用や教育にかけた時間も、十分に活かせなくなる可能性があります。

　だからこそ、採用力と同じくらい、定着を支える組織づくりに目を向けたいところです。

　例えば、社員が困っていることを相談できる環境があるか。仕事の負担が一部の人に偏っていないか。成長を実感できる機会があるか。自分の仕事が組織にどのように貢献しているのかを理解できているか。

　こうした日常の積み重ねが、社員の働き続けたいという気持ちにつながることがあります。

　また、離職が発生したときには、その理由を丁寧に振り返ることも必要です。

　給与への不満なのか。仕事の負担なのか。人間関係なのか。将来のキャリアが見えないことなのか。

　離職理由を単純に分類するだけでなく、背景にある組織の課題を把握することが重要です。

　採用活動を強化することと、今いる社員が安心して働き続けられる環境を整えること。その両方を進めることで、人材確保の可能性を広げていきたいと思います。

まとめ

　2026年度上半期の人手不足関連倒産は、過去最多の240件となりました。そのうち130件が人件費高騰を理由とするものであり、中小企業が直面する経営環境の厳しさが浮き彫りになっています。

　人材を確保するためには、適切な賃金水準を維持することが重要です。しかし、採用や賃金競争だけで人手不足を解決しようとすることには限界があります。

　人が足りないから残った社員の負担が増え、疲弊して離職につながる。こうした悪循環を防ぐためには、業務の属人化や無駄な仕事を見直し、今いる社員が安心して働き続けられる環境を整えることが大切です。

　また、多様な人材が働けるように仕事の側を見直すことや、AIを活用して人が本来力を注ぐべき業務に集中できるようにすることも、有効な選択肢になるでしょう。

　その一方で、賃上げを継続するためには、価格転嫁や生産性向上によって収益力を高める取り組みも欠かせません。

　人材の確保と定着、働く環境の整備、そして事業の収益力を、それぞれ別の課題として考えないことが重要だと思います。

　人手不足を「採用できない問題」だけで終わらせず、組織のあり方を見直すきっかけにする。

　限られた人員でも無理なく仕事が回り、一人ひとりが力を発揮しながら働き続けられる組織をつくる。そのような視点を大切にしていきたいと思います。