「自分しかできない仕事」が増えるのは、能力が高いからではなかった──『結果が出る仕事の「仕組み化」』を研究して分かったこと
休みを取ろうとした日に限って、チャットが届きます。
「この場合、どうすればいいですか？」
返事をすると、少し後に別の質問が来る。
結局、自分で処理したほうが早くなり、休みの前日なのに仕事は減りません。
周囲から頼られるのは、能力や信頼の証でもあります。
ただ、その状態が続くと、重要な仕事へ時間を使えない。人へ任せられない。自分が休むと仕事まで止まる。
「自分にしかできないのだから、仕方がない」
そう思って、また自分で片づけます。
こうして「詳しい人へ聞けば早い」が積み重なると、いつの間にか、その人が社内検索エンジンと承認ボタンを兼任することになります。
本当に、仕事が集まるのは能力が高いからだけなのでしょうか。
庄司啓太郎さんの『結果が出る仕事の「仕組み化」』と、標準作業や知識管理の研究を調べると、能力だけでは説明できない部分が見つかりました。
能力が必要な部分は、たしかにあります。
でも、繰り返す作業と判断基準まで本人の中にあると、仕事全体が「その人にしかできない」ように見えるのです。
その仕事、本当に全部が「自分にしかできない」ですか
最近、何度も質問された仕事を一つ思い出してみてください。
毎回、最初から最後まで高度な判断をしているでしょうか。
たとえば、問い合わせへの回答なら、
依頼内容を確認する
顧客の契約条件を調べる
よくある三つの対応から選ぶ
例外だけ責任者へ確認する
定型文を今回の内容へ合わせる
という複数の仕事が混ざっているかもしれません。
このうち、例外の判断には経験が必要です。
一方、確認する場所、よくある選択肢、定型文の使い方まで、毎回その人が抱える必要があるとは限りません。
ところが仕事を分けずに見ると、すべてが一つの黒い箱になります。
周囲には「その人ならできる」としか見えない。
本人にも、どこからなら渡せるか分からない。
能力の高さが問題なのではありません。
能力が必要な部分と、繰り返せる部分の境界が見えないことが、仕事を一人へ集めている可能性があります。
本書は、仕事を三つに分けて考える
『結果が出る仕事の「仕組み化」』は、仕事を三つのタイプに分類します。
一つ目は、経験や知識を使った高度な判断が必要な「感覚型」。
二つ目は、一定のパターンから選ぶ「選択型」。
三つ目は、誰が行っても同じ結果が求められる「単純型」です。
本書が仕組み化の中心に置くのは、選択型と単純型です。
実際の仕事を見えるようにする。
やり方を標準化する。
他の人が使える形でマニュアルにする。
必要なら、ツールで支える。
こうして、人が感覚型の仕事へ時間を使える状態を目指します。
ここで大切なのは、仕事を全部マニュアルへ押し込めることではありません。
むしろ逆です。
何を仕組みにできるか分けることで、どこに人の経験や判断を残すべきかが見えてきます。
なお、出版社の内容紹介には、多くの企業で業務の約8割が選択型と単純型に分類されるという説明があります。
ただし今回の調査では、その数値の調査方法や母集団を独立した資料で確認できませんでした。そのため、「仕事の8割は仕組みにできる」と一般化することは避けます。
割合は職種や組織によって違います。
まず必要なのは、大きな数字ではなく、目の前の一つの仕事を分けて見ることです。
標準は、人を縛る完成品ではなかった
標準化と聞くと、決められたとおりに動く窮屈な仕事を想像するかもしれません。
けれど、標準作業には別の役割があります。
Lean Enterprise Instituteは、標準作業の利点として、現在の工程を共有できること、ばらつきを減らすこと、新しい担当者を教えやすくすること、改善の基準になることを挙げています。
ここでいう標準は、「二度と変えてはいけない正解」ではありません。
現在わかっている方法を記録し、実際に使い、もっとよい方法へ更新するための出発点です。
誰もやり方を書いていない職場では、改善しようとしても比較する基準がありません。
人によって順序が違う。
同じ問題が起きても、前回どう対応したか分からない。
新人は、先輩の隣で「いい感じに判断する瞬間」を待ち続ける。
標準があれば、少なくとも「今はこうしている」を共有できます。
そのうえで、うまくいかなかった場所を直せます。
仕組み化は、人の動きを止める線ではなく、改善を始めるための仮の線として使うことができます。
書けば、経験まで渡せるわけではない
では、詳しい人の知識をすべて文章にすれば、誰でも同じ仕事ができるのでしょうか。
知識管理の研究は、そこまで単純ではないことを示しています。
2001年、マーティン・シュルツとロイド・ジョーブは、多国籍企業の子会社を対象に、知識を明文化する戦略と、暗黙的なまま扱う戦略を調べました。
分析から見えたのは、何でも同じように文書化するより、知識の種類に合う形で共有方法を選ぶことの重要性です。
手順や明確な条件は、文章、図、チェックリストへ変えやすい。
一方で、曖昧さが大きく、経験や状況判断に依存する知識は、文書だけでは伝わりにくい。
たとえば、
「この相手には、今は結論を急がないほうがよい」
「数字は基準内だが、いつもと動きが違う」
「手順どおり進める前に、責任者へ相談すべき例外だ」
こうした判断には、背景、過去の経験、相手との関係、結果の重さが関わります。
短いマニュアルを渡すだけでは足りません。
実演を見る。一緒に行う。判断理由を聞く。結果をレビューする。
必要に応じて、人から人へ伝える方法を組み合わせます。
つまり、仕組み化できないから能力が高いとも、仕組み化すれば能力が不要になるとも言えません。
知識の種類によって、渡し方が違うのです。
一人に依存することは、仕事を止めるリスクにもなる
「自分しかできない」は、忙しさだけの問題でもありません。
英国政府の事業継続ガイダンスは、重要業務を止めないための人に関する対策として、多能工化、後継計画、知識の保持と管理などを挙げています。
担当者が休む。
異動する。
退職する。
緊急事態が起きる。
その瞬間に仕事の進め方まで失われるなら、組織にとっては継続上のリスクです。
これは、担当者が悪いという話ではありません。
むしろ、頼られた人ほど、目の前の処理を優先してきたはずです。
質問へ答えるほうが、判断基準を整理するより早い。
自分でやるほうが、人へ説明して確認するより早い。
今日だけを見れば、その判断は合理的です。
でも、同じ質問が繰り返されると、その「早い」が本人への依存を強めます。
本人の頭の中が、便利すぎる共有フォルダになってしまうのです。ただしアクセス権限は本人一名、メンテナンス時間は未設定です。
問題は、知識を持っていることではありません。
繰り返し使う知識へ、他の人が安全にアクセスする方法がないことです。
仕組み化しすぎると、失うものもある
標準化には限界があります。
2025年の研究は、標準化とイノベーションの関係について、既存研究には良い影響と悪い影響の両方があると整理しています。
標準化によって時間や注意を節約できても、その余力が自動的に創造的な仕事へ向かうわけではありません。
改善提案を歓迎すること。
空いた時間を、価値の高い仕事へ使えること。
標準そのものを変える権限があること。
こうした条件が必要です。
仕事の自律性に関する職場研究でも、自律性や技能は、本人が自分の役割を広く捉えることと関連し、その役割の広さは成果とも関連していました。
細かな手順を決めすぎて、例外でも考えることを許さなければ、判断力や改善の余地を奪う可能性があります。
仕組み化するのは、すべての判断ではありません。
毎回同じ確認
よくある選択肢
完了の基準
困ったときの相談先
こうした反復部分を共通にする。
そのうえで、例外や新しい問題には裁量を残します。
仕組み化が効きやすい仕事、効きにくい仕事
仕組み化が使いやすいのは、同じ目的で繰り返され、入力と完了条件を確認しやすい仕事です。
定例資料の作成。
よくある問い合わせへの対応。
申請の確認。
決まった条件から選ぶ発注判断。
このような仕事なら、順序、判断点、品質基準を記録し、他の人が試せる可能性があります。
一方、仕組み化の効果が限られる仕事もあります。
毎回、目的も前提も大きく変わる仕事。
交渉、創作、研究、初めての危機対応。
法令上、資格者本人の判断が必要な仕事。
人命、安全、重大な権利に関わる仕事。
こうした仕事では、手順の共有は助けになっても、専門家の判断を置き換えません。
また、人手や権限が足りなければ、マニュアルを作っても渡す相手がいません。
「仕組みがない」という説明だけで、人員配置や組織の問題を本人へ戻してはいけません。
仕組み化は有力な選択肢ですが、組織の制約を消す魔法ではないのです。
HAROの暫定評価
「『自分しかできない仕事』が増えるのは、能力が高いからではなかった」という見方は、条件付きで支持できます。
本人の能力や信頼が、仕事を任される理由になることはあります。
ただし、反復する作業、よくある判断、品質基準まで本人の中に置かれていると、仕事全体が代替不能に見えます。
その部分を見える形にし、他の人が試し、更新できるようにする方向は、標準作業、知識管理、事業継続の資料から妥当だと考えられます。
一方で、すべてを文書化すればよいわけではありません。
効果を期待しやすいのは、
同じ仕事が繰り返される
判断点や完了基準を説明できる
実際に使う人が作成と改善へ参加する
文書だけでなく、必要に応じて実演やレビューを行う
例外では専門家へ戻せる
という条件がある場合です。
仕組み化の目的は、優秀な人を不要にすることではありません。
その人の専門性を、毎回同じ確認や説明ではなく、本当に判断が必要な場所で使えるようにすることです。
今日、これだけやってみる
今日、自分へ質問が来た反復業務を一つだけ思い出してください。
そして、次の二行をメモします。
迷うところ：
私が見ている基準：
手順書を完成させる必要はありません。
顧客名、個人情報、社外秘は書かず、組織の情報管理ルールに従ってください。責任者の承認が必要な判断は、このメモだけで他の人へ移さないでください。
「自分しかできない」という大きな箱を、判断点一つ分だけ開いてみます。
そこから、残すべき専門性と、渡せる仕事の境界が見え始めます。
次に進みたい方へ
仕事を辞めたい気持ちと、周囲への責任の間で迷っている方へ。
今すぐ結論を出さず、心配事、責任の境界、自分しかできない仕事、判断条件を順番に整理できます。
参考資料
庄司啓太郎『結果が出る仕事の「仕組み化」』日経BP、2017
出版書誌データベース, 「結果が出る仕事の『仕組み化』」
Lean Enterprise Institute, “Standardized Work”
Martin Schulz and Lloyd A. Jobe, “Codification and Tacitness as Knowledge Management Strategies: An Empirical Exploration”, 2001
International Organization for Standardization, ISO 30401:2018 “Knowledge management systems — Requirements”, 2018
UK Cabinet Office, “Chapter 6: Business Continuity Management”, 2012
Bart Verwaeren and Bernard Nijstad, “Following the Rules to Drive Innovation: A Resource Conservation and Allocation Model of Work Standardization and Innovation”, 2025
Frederick P. Morgeson et al., “The Importance of Job Autonomy, Cognitive Ability, and Job-related Skill for Predicting Role Breadth and Job Performance”, 2005
