【開運マネジメント③】「期待値調整」で9割の問題は消える

2026年3月13日 06:13

シーズン4 第3話
「なんでこんなこともできないんだ？」
「言わなくてもわかるだろう」
喉まで出かかったその言葉を、ぐっと飲み込む。
そんな経験、マネージャーなら一度や二度ではないはずです。

返事はいい。やる気もある。遅刻もしない。
でも、資料を作らせればポイントがずれているし、顧客へのメールは誤字だらけ。何度教えても同じミスを繰り返す……。

いわゆる「能力不足型（Can't Do）」の部下に直面したとき、多くのマネージャーは「この人には才能がない」「採用ミスだ」と結論づけてしまいがちです。

しかし、少し待ってください。
その「できない」の原因は、部下の能力ではなく、あなたの「教え方」にあるとしたら？
実は、部下の「できない」の多くは、上司の「伝えていない」が原因です。
本記事では、マネジメントにおける「期待値（Expectation）」の重要性と、その調整方法を解説します。

1. 暗黙の期待 vs 明示的な期待

私たち日本人は「察する文化」で生きてきました。しかし、多様な価値観を持つメンバーが集まる現代のチームでは、「暗黙の期待」は通用しません。

暗黙の期待（ズレの元）

「普通の社会人なら、これくらい当然」
「空気を読んで対応してほしい」
「1から10まで言わせないでほしい」

明示的な期待（成功の鍵）

「この資料は、社内会議用なので60点の出来でいい。その代わり今日中に出してほしい」
「お客様へのメールは、送信前に必ず私をCCに入れてほしい」

2. 期待値ギャップが生む悲劇

期待値がズレたままだと、以下のような悲劇が起きます。

部下：「一生懸命やったのに評価されない」（質のズレ）
上司：「余計なことばかりして、肝心なことができていない」（方向性のズレ）
組織：手戻りが増え、生産性が低下する

3. 期待値を調整する「3つのステップ」

このギャップを埋めるためには、以下の3ステップが必要です。

Step 1：自分の期待を言語化する

まず、あなたが何を求めているかを言葉にします。

What（何を）：具体的な成果物は？
How（どのように）：進め方やルールは？
When（いつまでに）：最終納期と中間報告は？
Why（なぜ）：この仕事の目的は？

Step 2：相手に伝え、復唱させる

「わかった？」と聞くと、部下は反射的に「はい」と答えます。そうではなく、「どう理解したか、自分の言葉で言ってみて」と復唱（リフレクション）を求めます。

Step 3：合意形成（握手）をする

お互いの認識が一致したところで、「よし、これでいこう」と合意します。これを「握る」と言います。

4. SMART目標で具体化する

期待値を伝える最強のツールがSMART目標です。

Specific（具体的）：誰が読んでもわかるか？
Measurable（測定可能）：数字で測れるか？
Achievable（達成可能）：現実的か？
Relevant（関連性）：組織目標とつながっているか？
Time-bound（期限）：いつまでか？

NG例

「来月はもっと頑張って営業成績を上げてくれ」

OK例

「来月末までに（Time）、新規顧客への訪問数を（Specific）、現状の月10件から15件に増やし（Measurable）、売上10%アップを目指そう（Relevant）。君ならできる（Achievable）」

5. 名選手、名監督にあらず：暗黙知の壁

プレイングマネージャーとして優秀なあなたにとって、「仕事ができる」というのは、呼吸をするように当たり前のことかもしれません。

「空気を読んで先回りする」
「要点を簡潔にまとめる」
「お客様の本当のニーズを汲み取る」

これらは、あなたが長年の経験で培った勘やセンス、すなわち「暗黙知」です。
しかし、経験の浅い部下にとって、これらは魔法のように見えます。

「普通にやって」「いい感じでまとめて」
この指示で動けるのは、あなたと同じレベルの達人だけです。

能力不足型の部下は、決して頭が悪いわけではありません。
マネージャーの脳内にある「暗黙の正解イメージ」が見えていないだけなのです。
このギャップを埋めずに「なぜできない」と責めるのは、地図を持たずに迷路に入れられた人を「方向感覚がない」と責めるようなものです。

6. 「できない」を「できる」に変える3つのステップ

では、どうすれば暗黙知を形式知（マニュアル）に変え、部下を迷路から脱出させられるでしょうか。
科学的なインストラクショナル・デザイン（教授設計）に基づいた3ステップを紹介します。

ステップ1：業務を「手順」と「基準」に分解する

「議事録を書いて」というタスクを例に考えてみましょう。
これをこのまま渡すのではなく、以下のように分解します。

タスク分解の例

【手順（何をやるか）】

会議の日時・参加者を記録する
決定事項を箇条書きにする
Next Action（誰が・いつまでに・何を）を表にする

【基準（どのレベルでやるか）】

会議終了後、24時間以内に提出する（スピード）
A4用紙1枚以内に収める（分量）
専門用語には注釈をつける（わかりやすさ）

ここまで因数分解されていれば、「どうすればいいかわからない」という状態はなくなります。
能力不足だと思っていた部下が、実は「基準を知らなかっただけ」だったというケースは山ほどあります。

ステップ2：「60点の合格ライン」で合意する

優秀なマネージャーほど、部下に最初から100点（完璧）を求めがちです。
しかし、スキルが未熟な段階で100点を目指させると、挫折するか、時間がかかりすぎて納期遅れを起こします。

最初は「60点（及第点）」をクリアさせることに集中させましょう。
「誤字があってもいいから、まずは期限内に出すこと」
「分析は浅くていいから、ファクト（事実）だけは正確に集めること」

ハードルを下げることで、部下は「これならできるかも」と動き出せます。
そして、60点がクリアできたら、次は70点、80点と、徐々に期待値を上げていけばいいのです。

ステップ3：ティーチングとコーチングを使い分ける

「考えさせる（コーチング）」のは、基礎ができてからです。
泳ぎ方を知らない人に「どうやったら泳げると思う？」と問いかけても、答えは出ません。溺れるだけです。

能力不足型の部下には、最初は徹底的に「ティーチング（教える）」を行います。
正解を教え、型を真似させ、反復練習させる。守破離の「守」です。
「自分で考えろ」と言うのは、型が身についてからの話です。

7. 開運の法則：スモールウィンが脳を変える

なぜ、ハードルを下げて「60点」を目指させることが開運につながるのでしょうか？
これには脳科学的な理由があります。

人間の脳は、達成感を感じたときにドーパミンという快楽物質を分泌します。
これは「やる気スイッチ」を押す燃料です。

いきなり大きな目標（100点）を目指して失敗し続けると、脳は「どうせ無理だ」と学習し、無気力になります（学習性無力感）。
逆に、小さな目標（60点）をクリアし、「できた！」という「スモールウィン（小さな勝利）」を積み重ねると、脳は「自分はできる！」という自己効力感を高めていきます。

この自己効力感こそが、成長を加速させる最大のエンジンです。
あなたがハードルを調整し、部下に「勝たせてあげる」こと。
それこそが、部下の脳を「負け癖」から「勝ち癖」へと書き換え、チーム全体の運気を上げる最強の開運アクションなのです。5. 今週のミニ習慣：「完了の定義」確認

仕事を依頼するとき、または受けるとき、必ず「完了の定義（Definition of Done）」を確認しましょう。
「この仕事、どうなっていたらゴールですか？」
この一言が、無駄な手戻りを防ぎます。

次回予告：EP04では、期待値を伝えても動けない「能力不足型」への処方箋、タスク分解技術を解説します。
（続きはEP04へ）

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