第6講｜「豊田章夫会長の経営思想の研究」資金繰り・財務改善
会社を潰さない経営 — 利益より先に資金の流れをつかむ
「黒字なのに、なぜ会社は倒産するのか？」
売上は伸びている。利益も出ている。それなのに、月末になると銀行残高が足りない。
多くの中小企業経営者が直面するこの問題。原因は、売上や利益ばかりを見て、会社の生命線である「現金の流れ」を十分に把握していないことにあります。
今回は、トヨタ自動車・豊田章男会長の経営哲学から「現地現物」「問題の見える化」「改善を続ける姿勢」を学びながら、中小企業を倒産から守る資金繰り経営について考えていきます。
利益が出ているのにお金が残らない会社の、よくある3つの落とし穴｜野村修一＠1億企業を10億企業にする むすびパートナー 💗フォロバ100%、相互フォロー
1．会社を倒産させるのは赤字ではなく、現金の不足である
経営者の皆さんに質問です。
「今、会社の銀行口座にいくら現金があり、3か月後にいくら残るのか、すぐに答えられますか？」
答えられないのであれば、資金管理の改善が必要です。
会社は赤字になった瞬間に倒産するわけではありません。反対に、黒字であっても支払期日に必要な現金を用意できなければ、事業の継続が困難になります。
例えば、ある商品販売会社の経営状況を考えてみましょう。
ある中小企業の月間損益
売上高1,000万円売上原価700万円販売費・一般管理費200万円
営業利益
100万円
説明用の仮定例です。
数字だけを見ると、100万円の営業利益が出ている優良企業に見えます。
しかし、売上代金の入金が2か月後で、仕入代金や給与は今月支払わなければならないとしたら、どうでしょうか。
利益が出ていても、手元の現金は減ってしまいます。
さらに、在庫を大量に仕入れれば、その分だけ現金が商品に姿を変えます。銀行への借入金返済も、元金部分は損益計算書の費用にはなりませんが、現金は確実に減ります。
つまり、利益と現金は同じではないのです。
経営者は損益計算書だけでなく、現金がいつ入り、いつ出ていくのかを把握しなければなりません。
2．豊田章男会長の経営哲学に学ぶ「資金の見える化」
トヨタの経営思想において重要なのが「現地現物」と「見える化」です。
現場で何が起きているのかを確認し、問題を誰もが分かる状態にする。そして問題を隠さず、改善につなげていく。
この考え方は財務経営にも応用できます。
例えば、経理担当者から「来月の資金繰りが厳しいです」と報告を受けたとします。
そのとき経営者が考えるべきことは、単に「銀行から借りられないか」ではありません。
「なぜ資金が足りなくなるのか？」
「売掛金の回収が遅れているのか？」
「在庫を持ちすぎていないか？」
「利益の少ない仕事に現金を使っていないか？」
このように原因を追究することが必要です。
銀行から借り入れれば、一時的に資金不足を解消できるかもしれません。しかし、資金が流出する原因を改善しなければ、再び資金不足に陥ります。
借入れは資金不足への対策にはなりますが、利益を生まない経営構造そのものを改善するわけではありません。
問題を数字で見えるようにし、根本原因を改善する。これこそが中小企業再生に必要な財務経営の姿勢です。
3．13週間の資金繰り表を作る
資金繰り改善で最初に取り組みたいのが「13週間の資金繰り表」です。
13週間とは、およそ3か月です。
月単位ではなく週単位で資金の動きを予測することで、支払日や入金日のズレによる資金不足を早めに発見できます。
例えば、次のような資金繰り表を作成します。
13週間資金繰り表のイメージ（単位：万円）
項目第1週第2週第3週期首現金500420300入金予定200150100支払予定280270350
期末現金
420
300
50
仮定例。第4週以降も同様に13週先まで作成します。
この会社は第3週の時点で現金残高が50万円まで減少する見込みです。
しかし、第1週の段階でこの事実が分かっていれば、早めに対策を打てます。
資金繰り表は、単なる経理資料ではありません。
経営者が未来の危険を予測し、会社を守るための経営判断資料なのです。
4．資金繰りを改善する4つの実践策
① 在庫を減らす
売れない商品や過剰在庫は、現金が眠っている状態です。商品別の販売数量と在庫回転を確認し、適正在庫を決めましょう。売れる見込みが乏しい商品への追加仕入れは慎重に判断します。
② 売掛金を早く回収する
売上が発生しても、入金されなければ支払いには使えません。請求漏れや回収遅延をなくし、必要に応じて前受金や支払条件の見直しを顧客と協議します。
③ 金融機関との信頼関係をつくる
資金が不足してから銀行に相談するのでは遅い場合があります。経営状況、資金繰り見通し、改善計画を定期的に共有し、必要な資金調達や返済条件について早めに協議しましょう。
④ 現金の流出を抑える
不要な経費、効果の薄い広告、優先度の低い設備投資を見直します。ただし、品質や安全、人材育成に必要な支出まで一律に削減すると、将来の競争力を損なう危険があります。
大切なのは、単に支出を減らすことではありません。将来の利益を生む支出と、無駄な支出を区別することです。
5．社長が知らなければならない5つの数字
中小企業の経営者は、少なくとも次の5つを毎週確認したいものです。
現在の現預金残高はいくらか。
今後13週間の最低現預金残高はいくらか。
売掛金はいつ、いくら回収できるか。
仕入代金・給与・税金・借入返済はいつ、いくら必要か。
在庫と借入金の残高は増えているか、減っているか。
特に注意したいのが、税金や社会保険料、賞与、借入金返済などのまとまった支払いです。
これらを資金繰り表に反映しなければ、実際よりも資金に余裕があると誤認する可能性があります。
社長自身が数字を理解し、資金の動きを予測できる状態をつくることが重要です。
6．社員にも資金繰り改善の役割がある
資金繰りは経理部門だけの仕事ではありません。
営業担当者が売掛金の回収条件を意識する。
購買担当者が必要以上の仕入れをしない。
現場担当者が不良品や作業のやり直しを減らす。
それぞれの改善が現金の流出を抑え、会社の資金力を強くします。
ただし、社員に資金不足の責任を押しつけてはいけません。
経営者が会社の現状と改善の目的を説明し、社員が安心して改善提案を出せる環境を整えることが必要です。
人を責めるのではなく、仕組みを改善する。
これは、トヨタの人間中心の経営思想を中小企業に応用するうえでも大切な考え方です。
7．明日から始める資金繰り改革
この講義を読んだ経営者の皆さんに、3つの行動を提案します。
第一に、明日の朝、会社の現預金残高を確認してください。
第二に、経理担当者と一緒に13週間の資金繰り表を作成してください。
第三に、資金を圧迫している原因を3つ書き出し、改善担当者と期限を決めてください。
最初から完璧な資金繰り表を作る必要はありません。
重要なのは、数字を見えるようにして、毎週更新し、予測と実績の違いを確認することです。
その繰り返しが、会社の財務体質を強くしていきます。
8．最後に — 現金は会社の命をつなぐ血液である
売上が増えれば会社が強くなるとは限りません。
利益が出ていれば会社が安全とも限りません。
本当に強い会社とは、利益を生み出す力と、その利益を現金に変える力の両方を持った会社です。
資金繰りが安定すれば、経営者は目先の支払いに追われる時間を減らし、社員の育成、新商品開発、設備投資など、会社の未来に目を向けることができます。
トヨタの経営哲学に学ぶべきことは、問題から目を背けず、現実を正しく把握し、改善を積み重ねる姿勢です。
資金繰りが厳しいときほど、経営者の覚悟と行動が問われます。
会社を守るのは、売上の大きさではありません。現金の流れを理解し、先を見通して行動する経営者の判断力です。
今回の講義で持ち帰る成果
13週間の資金繰り見通し
資金流出の主な原因3項目
資金繰りを改善する具体的な行動計画
次回、第7講では、会社の競争力をさらに高めるための経営改善について考えていきます。
note読者の皆さんへの質問
あなたの会社では、3か月後の現金残高を予測できていますか？
また、売上や利益が増えているのに、なぜか現金が残らないと感じた経験はありませんか？
ぜひ、ご自身の会社の資金繰りを見直すきっかけにしてください。
以上
