【ATD2026前夜】ジョシュ・バーシンの「HR 2030」を機内で読み直し考える、これからの人事のイシュー

今、関西空港からロサンゼルスへと向かう機内にいます。

明日（5月17日）から始まる「ATD 2026」に向けて、ジョシュ・バーシンの「Introducing HR 2030: A Vision For Agentic Human Resources」を読み直しながら、最近考えていることをふまえ、私の思考の現在地をここに書き留めておきたいと思います。

1.ジョシュ・バーシン「HR 2030」の要点

ジョシュ・バーシン氏のレポートでは、2030年に向けて、人事（HR）のあり方は「自律的なAI（エージェント）」の浸透によって大きく変わるとし、AIが単なる補助ツールを超え、自ら状況を判断して実務を動かす「エージェント型HR」が組織の標準となってくると書き記されています。

変化を象徴する主な動き

レポートでは、2030年までに起こる主要な変化として以下の点を指摘しています。

• 行動データのリアルタイム活用
  メール、会議、チャットといった日常的な行動データをAIが解析。アンケートに頼らずとも、組織内の専門性の所在や、従業員のコンディションの変化をタイムリーに把握できるようになる。

• 市場データとの高度な同期
  社内情報だけでなく、外部の給与水準やスキル動向を常時反映。市場価値に即した報酬設定やキャリア提案をAIがサポートする。

• 自律的な部門間連携
  人事が単独で動くのではなく、営業や開発のシステムとAIが直接連携。売上の変動などビジネスの状況に応じて、必要なスキルの特定や人材配置の提案が自動的に行われるようになる。

• 人事の役割の高度化
  定型業務の自動化により、人事に必要な人員構成は変化する。一方で、残る人事担当者は「AIを運用し、ビジネス成果を最大化させる専門職」として、より難易度の高い役割を担うことになる。

このあたりの内容は、昨年9月に開催され、私も視察してきたHR Technology Conference & Exposition 2025 でも語られ、議論されていました。最近の世界や日本国内の動向を見ると、もはや未来予測ではなく、実現に向け着実に進んでいるといった感覚です。

2.AIとの共生における「人」の役割とは何か

AIが実務の多くを担うようになると、組織における「人」の役割はより本質的な領域へとシフトします。

人事はAIを統括する役割を担う

ジョシュのレポートでは、人事は事務的な業務の執行から離れ、AIシステムが適切に機能するための「設計」と「監督」の役割を担うようになるとしています。「AIもリスキリングが必要になる」といったことはHR Technology Conferenceでも話されていました。

• ガバナンスの設計
  AIの判断が自社の文化や倫理、法的規制に沿っているかを管理し、判断の基準となるルールを整える。

• 戦略的な助言
  AIの分析結果をもとに、人間ならではの視点や文脈を加えて経営陣へ具体的な提言を行う。

マネージャーはメンバーの成長を支援し最終的な判断を担う

AIが管理業務を肩代わりするため、マネージャーは「人」に集中できるようになります。

• 個別の対話と支援
  部下一人ひとりの価値観や意欲を理解し、最高のパフォーマンスが出せる環境を整えることに注力する。

• 最終的な意思決定
  AIの合理的な提案に対し、感情的な影響や組織文化への配慮を含めて「最終的な判断」を下す役割を担う。

メンバーはAIを使いこなす自律的な担い手になる

AIを自分の能力を拡張するサポーターとして活用し、成果の質を高めます。

• 創造的な付加価値の創造
  情報の整理などはAIに任せ、顧客との関係構築や新しいアイデアの具現化など、人間にしかできない活動にエネルギーを注ぐ。

3.AI時代に「人」に求められる役割と要件

AIが多くの機能を担えるようになったとしても、組織の根幹には依然として人間の介在が不可欠だと私は考えています。おそらく皆さんもそうかと思います。どうやらatd2026の新しいアジェンダの1つがこの話になるようです。

なぜ人が欠かせないのか

• 存在意義の定義、魂の吹き込み
  AIは感動的なビジョンを「生成」することはできるが、自ら空腹や苦悩を感じることはない。同じ痛みを知る人間が語るからこそ、ビジョンは「信じるに値する物語」になり、組織に魂が宿る。

• 非連続な跳躍（インテリジェントな賭け）
  AIはデータの延長線上で最適解を出すが、あえて不合理なリスクを取り、データの外側へ跳躍するイノベーションは人間の「情熱」に依存し続ける。

• 社会的責任の引き受け（Accountability）
  AIに法的・倫理的責任を負わせることはできない。不確実な判断の結果を一身に引き受け、社会やステークホルダーに対して「私が責任を持つ」と宣言できるのは人間だけ。

個人に求められるリーダーシップ要件

AIが当たり前な社会において、リーダーシップは単なる「管理スキル」ではなく、AIの言いなりにならず、自律性を保つための「核」となります。正解のない難しい局面で、AIの計算を超えた意思決定を下すために、以下の要件が不可欠だと考えています。

• オーセンティック・リーダーシップの確立
  自身の価値観、倫理観、そして揺るぎない「使命感」に基づき、自分らしく誠実に導く力。AIが「効率的だが冷徹な解」を出した際、自身の軸に照らして判断を下せる能力が、組織の信頼を左右する。

• 質の高い「問い」を立てる力
  AIから優れた成果を引き出すためには、適切なコンテキストを理解し、本質的な課題を突く「問い」を設計する能力が求められる。

• 高度な自己認識と「自律」の維持
  AIの利便性に飲み込まれ、思考停止に陥るリスクを回避する力。自分は何を成し遂げたいのかという「自己の北極星」を常に確認し、AIを「主」ではなく「従」として使いこなす必要がある。

• 正解のない意思決定へのコミットメント
  リスクを伴う実装や、相反する利害の調整など、AIが計算できない領域での決断力。自身の信念に基づいた決断こそが、人々を納得させ、動かす力となる。

• オーケストレーション能力
  人間とAIを組み合わせ、一つの調和した成果へと導く、統合的な指揮能力が求められる。

4.重要度が高まるピープルイネーブルメント

先述のリーダーシップを備えた人材に選ばれ、選び続けられるのは容易ではない時代にあります。そこで、重要になるのがピープルイネーブルメントだと考えています。

「ピープルイネーブルメント（People Enablement = 従業員有効化・有効力向上）」という概念は、2010年代後半から欧米のHRテック企業や人事リーダーたちの間で、従来の「パフォーマンスマネジメント（業績管理）」に代わる新しいパラダイムとして同時多発的・実務的に提唱され、定着していった用語です。元workdayの宇田川さんとのセッションでも取り扱っており、合わせてこちらも読んでいただけると幸いです。

ピープルイネーブルメントの本質とは、AIやデータを戦略的に活用しながらも、個々人の内面に向き合い、個人と組織の方向性（アライメント）を一致させていく丁寧な対話のプロセスのことだと私は考えています。

戦略的な「選ばれる組織」への転換（アトラクトの再定義）

労働人口が減少し、社会的な流動性が高まり、人材が企業を選べる時代において、人材戦略は経営戦略の実行力そのものを左右する核心となります。

• 「誰に選ばれるか」の明確化
  単なる人員充足ではなく、経営戦略の遂行に不可欠な「特定の価値観や使命感を持つ人材」を定義する。

• インサイトに基づいた打ち出し方の再考
  ターゲットとなる人材の興味関心や現状抱えているペイン（苦痛・課題）を深く分析し、自社がその解決策となり得ることを、競合優位性を持って提示する。

• 内面を重視したマッチング and アトラクト
  給与や環境といった「条件」の提示ではなく、候補者の価値観、キャリアの方向性、パーソナリティを深く理解した上での対話を行う。「この会社ならば自分らしく、自分の力を発揮して輝ける」という主観的な確信を持ってもらうことこそが、採用における最重要プロセスとなる。

真のエンパワーメント、一人の人間としての承認とアライメントの強化

繰り返しになりますが、ピープルイネーブルメントの本質は、AI時代のデータ利活用と、人間にしかできない泥臭い対話の融合にあり、そしてそれは採用時だけでなく、入社後も継続することが欠かせません。

• 個人と組織のアライメントとその持続
  個人の志（パーパス）と組織のミッションを単に並べるのではない、それらがどう重なり、高め合えるかを泥臭く対話を通じて結び続ける。これにより、個人が「この組織でこそ自分の力を発揮したい」と心から思える状態を創り出す。

• 一人の人間としての承認の深化
  単に「大切に扱う」という意味ではなく、その人の存在、志、強みが組織の文脈でどう価値を生むかを組織が積極的に肯定すること。これが、個人の自己拡張感（Self-Expansion）を最大化させる。

• フロー状態のデザインと障害の除去
  煩雑な事務手続きをAIで完全に排除し、従業員が自身の強みを解放し、最も価値を発揮できる業務に没頭できる時間を最大化する。

• 評価軸のアップデートと挑戦を推奨する文化の醸成
  AIが「失敗しない確率」を算出するできる時代だからこそ、人間が行う評価の軸を「短期的な成果」から「挑戦のプロセスと学習の質」へとシフトさせる。失敗を許容するだけでなく、不確実な領域へ踏み出した決断そのものを正当に評価する仕組みが、真の挑戦を推奨する文化を支える。

AI時代にふさわしい人材の再現的育成

「AI時代において人が担うべき役割を果たせる人材」を個人の資質に頼らず、組織の仕組みとして輩出し続けることが人事の重要ミッションになるのではないかと考えます。

• 能力開発プラットフォームの構築
  オーセンティックな意思決定に必要な「倫理観」や「哲学」を磨く機会を、仕組みとして提供する。

• 経験のオーケストレーション
  AIでは代替できない「修羅場」や「非連続な挑戦」を意図的に配分し、再現性を持ってリーダーを育成する。

まとめに変えて

HR 2030で描かれているようなAIが当たり前となり高度な効率化が進む時代において、より大切になるのは”人の持つポテンシャルを引き出し、個人の意志（Will）を組織のエネルギーへと変換する、高度なアライメントの実現”だと私は考えます。

AIエージェントが「効率化と選択肢」を
人間が「意志と決断」を

この新しい役割分担のもとで、一人ひとりに眠る未知の可能性を解き放ち、組織の目的と同期させる。この「ピープルイネーブルメント」という終わりのない、泥くさい対話のプロセスこそが、2030年の経営を支える鍵になるのではないでしょうか。

そんな期待と問いを胸に、明日からの探求に臨みたいと思います。

明日からのATD 2026で、この私の仮説はどの程度検証され、あるいは磨き上げられるのか。

世界中のリーダーたちが、AIとの共生においてどのような「人間ならではのリーダーシップ」を定義しようとしているのか。また、私たちが「ポテンシャルディスカバリー」として掲げている理念が、このグローバルな潮流の中でどう響き合うのか。

現地で得られる気づき、その結果として私の仮説がどう磨かれていくのかについては、明日からのレポートで随時シェアしていければと思います。

皆さまと一緒に、これからのHRの未来を探索できることを楽しみにしています。 それでは、行ってきます。

株式会社イー・ファルコン
代表取締役 田中 伸明