ダッシュボードは、なぜ使われなくなるのか

これまで僕が新しい会社に着任するとき、最初に手を付けていたのが「実態の可視化」だった。平たく言うとダッシュボードを作ることであり、Excelオタク（本も書いた）で、Power BIをこねくり回すのが得意（YouTubeで結構見られている）な自分にとって、ぐちゃぐちゃであったとしてもデータがある限り、それらを組み合わせて一目で可視化することはそんなに難しいことではなかった。データ基盤が整っていない会社でも、何とか2か月もあれば、それなりに経営情報を網羅できるダッシュボードは作り上げることができた。

出来上がったダッシュボードを経営チームに最初に見せたとき、みんな驚いて、喜んでくれた。おお、これでうちの経営も次のステージに行くぞ、これがあれば投資家に対しても的確な説明ができるな、と何かバラ色の将来がやってきたかのような盛り上がりだった。正直に言えば、僕自身もどうだ、やったったぜ、最初Quick Winとしては悪くないだろう、と思っていた。

ところがそのダッシュボードは、だんだん見られなくなった。毎日見られていたものが、週に一度になり、二週に一度になり、月に一度になり、やがてほとんど開かれなくなった。

この記事を読んでくれている人においても、これと同じような光景を見てきた人は少なくないのではないだろうか。作ったときはあれほど喜ばれたのに、半年後には誰も開いていない。

長いあいだ、僕は作り方が悪かったのだと思っていた。画面の設計か、指標の選び方か、あるいは現場が数字を読み慣れていないのか。今考えれば、それらはどれも見当違いだったと思う。

I. 効いたから、外された

あるとき、停滞していた案件がダッシュボード上にはっきり出た。僕はその数字を見つけ、ハイライトして議題にあげ、この案件はやめるべきだと進言したが、意思決定権者はそれを拒否した。話はそれで終わらず、僕たちの知らないところで、実はその案件の再契約が行われていた。

ダッシュボードは、引き金として作動していたのだと思う。停滞が見え、撤退が議題に上がることは誰もが容易に想像できた。設計としては機能しており、機能したからこそ、道具ごと正式な場所から外された。つまり、効かなかったから使われなくなったのではなくて、逆説的だけど、効いたから、見られなくなった。

もちろん「やめるべき」という僕の提言が正しかったかどうかは検証されていない。その案件がその後どうなったかを僕は知らないし（なぜか？その会社にいられなくなったから）、その意思決定権者の判断のほうが正しかった可能性は残る。それでも、痛いところが見え、そのあとダッシュボードが議論の道具から外された、というのは事実である。

II. 同じダッシュボードが、二人にとって別の道具だった

なぜこうなるのか。同じダッシュボードが、僕と意思決定権者にとって、まったく違う目的の道具だったからだと考えている。

僕にとっては、再判断を起動するための警報装置だった。当初の計画が置いていた前提が崩れていれば、それを見つけて修正する。そのための装置だと思って作っていた。

意思決定権者にとっては、おそらく、投資家に「我々はちゃんと見ています」と示せるものだった。もちろんこれは僕の推測にすぎず、証拠はない。

この二つは途中まで完全に同じ路線に乗っていた。状態がありありと見えるところまでは、利害が食い違わない。分かれるのはその先で、再判断が実際に起きるかどうかであり、それが片方にとってはそもそもの目的で、もう片方にとっては耐え難い痛みになる。

この二つは矛盾しない。彼が欲しかったのは、見えるようになることだった。それは実際に手に入ったから、喜びは本物だったと思う。だが同じ道具は、見えたものに従って判断をやり直すことも要求してくる。欲しくなかったのはそちらのほうで、それが動き出した時点で、道具ごと手放された。一つの道具に、欲しい機能と欲しくない機能が同居していた、ということだと思う。

これは単に僕個人の失敗談だと長く思っていたが、FeldmanとMarchが1981年に書いた論文を見つけたことで、実はこれって普遍的な現象なのではないかと思い始めた。こういうことがあるから学術研究調査は面白い。

FeldmanとMarchの指摘は次の通りだ。組織は使う以上の情報を体系的に集め、なお足りないと言い続ける。集めた情報は判断にほとんど使われないか、もしくは決めた後の正当化に回る。なぜそうなるかというと、情報を持っていること自体が「ちゃんとやっている」というシグナルになるからだ。

なんと45年前に書かれたこの論文が、僕の失敗例を予言していた。だから僕の失敗談は例外的な話というより普遍的なこととも言えるのだろう（もちろん自分の力不足の面が大きいのは事実）。

III. 拒否ではなく、回避

もう一つ、僕が気づかなかったことがある。意思決定権者は、僕の進言を正面から拒否しただけではなかった。再契約をしたということは、どこかで決裁を通っているはずである。契約なのだから、誰かが承認している。だが、CFOである僕はそれを知らなかった。

これは拒否というより、回避だった。本来なら正式な手続きがあり、CFOとして承認に関与する経路もある。その外を通られた、ということである。

なぜ通れたのか。僕が作ったダッシュボードには「この案件はまずい」と出ていたが、その案件の契約を通す決裁書のほうには、何も出ていなかった。だから普通の決裁ルート（CFOのコンカレンスが必要ない決裁だったから）で、普通に通せてしまった。

ここにダッシュボードの限界がある。ダッシュボードには、見た後に判断し、実際に資源を動かす工程がついていない。画面は判断を迫ることができるが、迫った後に迂回されることを止められない。見るための画面と、契約を通す手続きが、同じ条件を見ていなかった。

誤解なきように言っておきたいが、決してこの意思決定権者への批判と受け取ってほしくない。実際、僕はこの意思決定権者が不誠実だったとは全く思っていない。むしろ最終的に責任を負うのは当人だから、最終判断は当人に残すというのは、きわめて正しいことだとも思う。画面が正しくても、議論が合理的でも、結果を背負う人の判断を外から動かすことはできない。

IV. では、どうやって設計するか

今思えば、僕の失敗の原因は、順番にあったのだろう。

まずダッシュボードを作り、その上で何を判断するかを考えた。おそらく正解は逆である。先に、何がどういう条件になったら、誰が、何を再判断するのかを決め、画面はそれを見るために最後に作る。判断する条件と動かす条件が決まって、はじめて何を見るべきかが決まるからだ。

Bouldingらが1997年に行った実験がある。上級管理者を被験者として、撤退しにくい状況の中でいかに撤退に持っていくか、五つの介入を比較したものなのだが、これが実に示唆深い。

効かなかった介入方法は二つで、「情報環境の質を上げること」と「当事者が自分で設定した撤退ルールに事前にコミットすること」だった。

一つ目はダッシュボードそのものの話で、見える化を強化してもそれだけでは再判断には向かわない、ということを言っている。そして、二つ目のほうが実務的には重いのだが、稟議書に撤退基準を書かせることは広く行われているが、それをモニタリングするのが当人であり、撤退を決断するのも当人であれば、撤退は起きない。当事者が自分の下した案件に再判断を起動させることはできないのだ。

効いた介入方法は、「意思決定者を交代させること」と「あらかじめ当事者の外に定められたルールに事前にコミットすること」だった。Aさんが立ち上げたものはAさんでは撤退できないのだから、責任者をBさんにする。Aさんが立ち上げた案件の再判断は、Aさんではないところで自動的に起動する。この二つは効く。

これを具体的に作っているケースもある。調べたところ、ある総合商社の設計が参考になりそうだ。要点は二つある。基準に触れたとき、誰が議題に載せるか。そして載った場で誰が説明するか。この二つだ。

一つ目。再判断が立ち上がるきっかけを、人が作らない。 当事者ではない部署が、決まった時期に全件を見て、基準に触れていないかを確認する。だから、誰かが手を挙げて「これは止めるべきだ」と言い出す必要がない。

これは結構重要だと思っていて、トリガーを引くのが人だとすると、その瞬間に交渉が始まり、誰が言い出したのかが問題になる。決まった時期に、決まった手順で、機械的に確認されるなら、交渉のしようがない。この会社は、見る側の人事評価を事業部門から切り離し、本社CFOが最終決定する形にしている。

二つ目。立ち上がった場で説得しなければならないのが、続けたい側である。 多くの会社では、基準に触れても「撤退候補とする」で止まり、そこから先は止めたい人が動く。説明し、根回しし、承認を取りに行く。だから動かない。この商社は、続けたいなら続けたい側が上位の機関を通す設計になっている。

加えて、調べていて一番意外だったのだが、一つ目だけなら、うまくいかなかった会社にもあった。別の総合商社も、大手の電機メーカーも、公開資料に「委員会のもとでモニタリングを行う」「基準を満たさない場合は撤退候補とする」と書いている。委員会もある。仕組みもある。書いてある。それでも、ある案件は12年間動かなかった。差が出たのは二つ目のほうだ。自動で議題が立ち上がっても、そこで説得する役が止めたい側のままなら、案件は動かない。

正直に言って、この商社で実際にどれだけ止まっているかは分からない。年に何件が基準に触れ、何件が継続を認められたかは公表されていない。設計がそうなっている、というところまでしか自分には分からない。

ただ、僕に無かったのは、それ以前のものだったということは明らかだ。基準に触れている案件は、契約の決裁がそこで一度止まる。そういう作りになっていれば、僕の知らないところで再契約されることはなかった。

結び

人が人の過去を否定する形にすると、消え去るのは否定した側のほうである。実際、僕はその会社に長くいられなかった。過去に下した判断に対して「それは間違いです」と突きつけることは、人間の営みである以上、うまくいかないことのほうが多い。

だからFP&Aは、再判断を自分の口から言わないで済むなら言わないほうがいい。言うべきなのは条件であって、しかもその条件は、それが誰に噛みつくか分からない時点で書いておく。噛みついてから書こうとすれば、必ず「あなたが私を否定している」という形になる。

ということで、失敗をしてきた自分から、皆さんに向けて明日からできることを一つ。

いま動いている案件を一つ想定してもらって、その計画の前提の数字どれか一つについて、「これがどういう数値になったら、誰が、何をするのか」を書けるか試してほしい。書けなければ、ダッシュボードは単に「見る」ためだけの画面であって、「動かす」ためのものには育っていない可能性が強い。良いとか悪いとかという話でもないが、この二つを混同すると、僕のようになる。

もう一つ、新しい仕組みを出して、みんなに喜ばれたなら、それはまだ誰にも再判断という痛みを迫っていないとも言えそう。撤退基準を作った会社で、事業部の人が「いいですね」と喜ぶはずはないのだから。

喜ばれたとしたら、「動かす」道具にはなっていないということだと思う。

ちなみに僕が作ったダッシュボードは、めちゃくちゃ喜ばれました。