専門店を作るために集めた人間を、専門性の分からない組織に押し込むとどうなるのか

旧リユースショップ　ドーリン

2026年10月30日 18:03

――セカストHOBBYで起きたことと、同じ企業グループで繰り返される「事業を育てられない組織」の問題

かつて「リユースショップドーリン」という屋号で、プラレールの中古販売を行っていました。

中古ホビーの世界は、単に商品の名前を知っていれば商売になるものではありません。

同じ商品でも、製造時期、仕様、状態、欠品、付属品、市場での需要によって価値は変わります。販売価格を決めるだけでなく、何を買い取るか、どのように商品化するか、どの顧客にどう届けるか、販売後の問題をどう防ぐかまで考える必要があります。

私はそうした実務を経験し、その後、セカンドストリートのホビー専門店「セカストHOBBY」に関わることになりました。

しかし現在は退職し、ひっそりと生活をしております。

そして今、ひとつの疑問を抱いています。

ゲオグループ、現在のセカンドリテイリングには、専門性を必要とする事業を自ら育てる能力が本当にあるのでしょうか。

これは単に、ある職場で人間関係がうまくいかなかったという話ではありません。

専門店を作るために用意された体制が、既存の大企業の管理構造に組み込まれた結果、どう変わってしまったのかという話です。

セカストHOBBYは、普通のセカンドストリートではなかった

そもそもセカストHOBBYは、通常のセカンドストリート店舗と同じことをするために生まれた事業ではありませんでした。

ホビーという専門性の高い領域で、従来とは異なる顧客層に向けて、新しい専門店のブランドを作る。

そのために、専門商材を扱ってきた人材を集め、少人数で事業を立ち上げていました。

そこに必要だったのは、単なる査定担当者ではありません。

商材の価値を理解し、顧客の期待を理解し、買取から販売までの仕組みを設計し、事業として成立させる人材です。

この方向性を強く持っていたのが、当時の初代店長でした。

初代店長は、単にセカンドストリートの看板を掲げたホビー売場を作るのではなく、専門商材を理解した人間が、その知識と経験を活かして運営する専門店を目指していました。

私は、そうした初代店長の考え方に強く共感しました。

もともと「リユースショップドーリン」として中古ホビーを扱ってきた経験から、専門店には何が必要で、通常のリユース店舗とは何が異なるのか、自分なりの考えを持っていました。

初代店長が目指していた方向性は、そうした私自身の経験や考えとも重なるものでした。

そして、初代店長に採用された私は、その理念に同調し、専門店としての事業を実現するために積極的に協力することになりました。

単に与えられた業務をこなすのではなく、専門的な知識や実務経験を持ち寄り、買取、販売、業務設計など、専門店として必要な仕組みを作り上げようとしていたのです。

つまり、専門性を重視した事業運営は、私一人が後から主張し始めたものではありません。初代店長と方向性を共有し、その実現に向けて協力してきた、立ち上げ当初からの考え方だったのです。

特に中古ホビーは、通常のリユース商品とは違った難しさを抱えています。

たとえば、プラレールひとつを取っても、一般的な中古玩具として扱うのと、専門店として扱うのとでは、求められる知識も項目も違います。

状態や仕様を見誤れば価格だけでなく顧客の信頼も失います。専門店を名乗る以上、顧客は通常店舗とは違う水準を期待するからです。

だからこそ、当初のセカストHOBBYには可能性がありました。

まだ足りないものは多かったものの、専門家の判断を起点として、買取、販売、顧客対応、データ活用、業務設計を積み上げていけば、国内外でも高い競争力を持つホビー専門店を目指せると考えていました。

少なくとも、私が関わっていた当初は、そういう方向を目指せる事業だったのです。

ところが、セカストHOBBYは「セカストの組織」に組み込まれた

転機となったのは、組織変更でした。

もともと専門商材やEC、ブランド形成を考える組織の下で動いていた事業が、通常のセカンドストリートに近い管理体制へ移されました。

ここで大きな問題が生じます。

専門店として通常店舗とは違うことをするために集めた人間が、通常店舗と同じ考え方で管理されるようになったのです。

専門商材の買取価格を通常のセカンドストリートに合わせようとする。

専門的な判断について、内容を理解しないまま承認や管理の枠組みに当てはめようとする。

従来の顧客との関係や専門店独自の判断について、その必要性を十分に理解しないまま運用を変えようとする。

こうしたことが重なっていきました。

もちろん、専門店であっても組織的な管理は必要です。

属人化した業務を整理し、継続的に運営できる仕組みを作ること自体は正しい。

しかし、ここには決定的な違いがあります。

専門家の知識を組織に蓄積することと、専門家の判断を不要なものとして扱うことは、まったく別の話です。

専門家にしかできない判断を分析し、標準化できる部分を仕組みに落とし込み、専門的な判断が必要な部分には適切な人材を配置する。

それが、本来あるべき組織化でしょう。

ところが、専門性を理解しないまま既存の運用に合わせようとすると、専門家の判断は単なる「扱いづらい例外」になってしまいます。

そして、専門家が必要だと説明していることが、組織にとっては「既存の方針に従わないこと」として受け取られる。

私が見てきたのは、そうした構造でした。

専門家を軽視しても、専門性は会社に残ると思っている

特に問題だと感じたのは、専門性を個人から切り離して、簡単に代替できるものとして扱う発想です。

たとえば、査定が滞っているなら人を増やせばよい。

特定の担当者に依存しているなら、誰でも処理できるようにすればよい。

一見すると合理的な考え方です。

実際、事業を拡大するためには、特定の人間しか処理できない業務を減らし、多くの従業員が一定の水準で仕事を進められるようにする必要があります。

しかし、何が原因で滞っているのかを理解していなければ、その合理性は成立しません。

商品の価値判断に専門知識が必要なら、専門知識のない人を増やしても、その判断ができる人の負担が増えるだけです。

確認すべき項目が分からない人を増やしても、最終的な確認は専門家に戻ってきます。

例えば、一般的な中古玩具であれば、商品の動作確認や外観の状態を統一した基準で評価できる部分も多いでしょう。

しかし、同じシリーズの商品でも、製造時期による仕様の違いや、希少性、コレクター市場での評価によって価格が変わるのであれば、それらを判断するための知識が必要になります。

そうした知識を持たない人間に、単に査定マニュアルを渡すだけで、専門店として求められる判断ができるようになるとは限りません。

その知識をどのように整理し、教育し、どこまでを一般の従業員に任せ、どこからを専門家が判断するのか。

そこまで考えて、初めて業務の標準化が成立するのだと思います。

業務を標準化するには、まず標準化の対象を理解していなければならないのです。

そして、専門性は商品知識だけに存在するものでもありません。

どのような商品が求められているのか。

どの顧客層に向けて、どのような商品を提供するのか。

どのような状態の商品を買い取り、どこまで整備して販売するのか。

こうした判断の積み重ねが、専門店としての価値を形作っていきます。

その判断を担う人間が現場から離れたとき、会社に商品データや業務マニュアルが残っていたとしても、同じ専門性がそのまま維持されるとは限りません。

専門家が積み上げた知識を組織の資産として残すには、知識そのものだけでなく、その判断に至る考え方や、次の人材を育てる仕組みまで継承する必要があります。

これはホビーに限った話ではありません。

専門店というのは、看板を掲げれば成立するものではない。

そこにいる人間の知識、経験、判断、顧客との関係、蓄積された運用の仕組みによって成立します。

専門性を持つ人材を集めて事業を作ったのであれば、その専門性を個人の中だけに留めず、次の世代へと継承できる組織を作る必要があるはずです。

それができないまま専門人材を失えば、事業そのものは残っても、専門店として積み上げてきた価値まで維持できるとは限りません。

それでは、何のために専門店を立ち上げたのでしょうか。

結局、専門店としての体制は崩れてしまった

このような状況の中で、専門的な判断を担っていた人員が現場から離れる事態になりました。

その中には、立ち上げ当初から専門店としての方向性を示し、事業を支えてきた初代店長も含まれます。

初代店長も一連の問題に巻き込まれ、最終的には働くことが難しい状態となり、現場から離れることになりました。

私自身も、最終的に事業から離れています。

専門店を作ろうとしていた人間たちが、その理念を実現するどころか、事業を継続して支えることさえ難しくなってしまった。

私にとって、それは非常に大きな問題でした。

その過程では、専門性を巡る対立だけでなく、現場での不適切な言動や管理上の対応についても問題が生じました。

社内の相談・通報手続きも利用しました。

会社側の調査では、一部の言動について事実があったと確認される一方、ハラスメントとしての認定には至らず、管理体制や業務運営については改善を求めるという整理が示されています。

ただ、私にとって問題の中心は、個々の言動だけではありません。

なぜ、専門店を成立させるための人材と判断体制を、会社自身が維持できなかったのか。

この点です。

現在のセカストHOBBYの内部体制を、私は直接確認できる立場にはありません。

したがって、今いる従業員の中に専門知識を持つ人が一人もいないと断定することはできません。

しかし、少なくとも私が知る限り、かつて専門店としての価値判断や業務設計を担っていた中核人材は現場から離れています。

それに代わる専門的な判断体制が、どのように構築されているのかも確認できていません。

ここは、顧客にとっても重要な問題だと思います。

セカストHOBBYは、専門バイヤーや専門的な査定を訴求してきた事業です。

実際、再開された公式Webサイトを確認すると、専門的な査定を訴求する説明は引き続き掲載されています。

店舗紹介ページでは、サブカルチャーに造詣の深い店長による査定を特徴としており、トイ・ホビー愛好歴25年超のプロフェッショナルが査定する旨も説明されています。

また、専門バイヤーによる査定や、専門知識に基づく商品の価値判断についても紹介されています。

これらは、単なる宣伝文句ではなく、専門店としての価値を顧客に伝える重要な説明だと思います。

だからこそ、私は疑問を感じています。

かつて専門店の価値判断や業務設計を担っていた人材が現場から離れた後、こうした専門性は、どのような人材と仕組みによって引き継がれているのでしょうか。

もちろん、Webサイトの説明が以前と変わっていないことだけで、現在の査定品質や従業員の専門性を判断することはできません。

実際に専門性を引き継ぐ人材が育成され、新たな判断体制が構築されている可能性もあります。

しかし、その実態について、少なくとも私は確認できていません。

専門店としての価値を継続的に提供するためには、担当者が変わっても専門性を維持できる仕組みが必要です。

単に社内で役職を持っていることや、通常店舗向けの教育を受けていることだけで、ホビー専門店に必要な専門性を持っていると一般的に言えるものではないと考えています。

重要なのは、専門的な知識や経験を持つ人材が存在し、その判断が適切に事業運営へ反映される体制があるかどうかです。

私が危惧しているのは、専門店としての中身が失われても、専門店という看板だけが残ってしまうことです。

そして現在も専門性を訴求しているのであれば、その専門性がどのように維持され、顧客に提供されているのかを、企業として明確にすることには意味があると思います。

そして、同じグループのviviONでも似た問題が起きている

ここからは、私が直接関わった事業ではなく、公開された情報を踏まえた話です。

同じセカンドリテイリンググループに属するviviONが運営する「あおぎり高校」「ゆうぎり高校」でも、運営体制を巡る問題が表面化しています。

あおぎり高校では、イベントの延期や運営上の不手際が続き、公式に運営体制の見直しが発表されました。

さらに、ゆうぎり高校については、所属メンバーによる配信で、デビュー前後の準備や運営支援、当初の説明と実際の活動との食い違いなどが語られています。

特にゆうぎり高校の話は、私にとって他人事には思えませんでした。

配信での発言をまとめた情報によれば、活動を始める前に期待していた支援や展開と、実際に用意された体制との間に大きな隔たりがあったとされています。

準備が進まないことへの不安。

問題を訴えても十分に改善されない状況。

現場で活動する人間が、運営側に対して自ら問題を説明しなければならない構造。

そして、当初説明された事業の姿と、実際に始まった事業の姿との違い。

もちろん、配信で語られた個々の内容について、私は内部資料を確認できません。運営側の認識や事情が異なる可能性もあります。

しかし、専門的な活動をするために集められた人間が、会社の用意した事業体制の不備を自ら埋めなければならないという構図には、強い既視感があります。

セカストHOBBYでも、事業に必要な専門的判断を担うだけでなく、その専門性がなぜ必要なのかを、管理する側へ繰り返し説明する必要がありました。

専門的な能力を発揮するために参加したはずなのに、その能力を発揮できる環境そのものを整えるためにも、多くの労力を費やさなければならない。

ここに共通する問題があるように感じています。

本来、事業を育てる側が理解し、用意しておくべき前提を、現場の専門人材が説明し続けなければならない。

それは、事業を育てる組織として健全なのでしょうか。

あおぎり高校とゆうぎり高校、そしてセカストHOBBYは、まったく異なる事業です。

同じ担当者が関与しているとも、同一の原因で問題が発生したとも言えません。

ただし、同じ企業グループ内で、事業の特性を理解した運営体制を構築できているのか、現場の専門性や当事者の声を十分に尊重できているのかという疑問が、それぞれ異なる形で現れているように見えます。

これは偶然なのでしょうか。

それとも、グループ全体の事業運営に共通する問題があるのでしょうか。

大企業には事業を買う力があっても、育てる力があるとは限らない

私は、セカンドストリートが全国に店舗を展開し、大規模なリユース事業を運営してきた能力まで否定するつもりはありません。

既存の事業を標準化し、店舗を増やし、一定の品質で大量の商品を流通させることは、それ自体が優れた経営能力です。

しかし、既に成立している事業を拡大する能力と、専門性の高い新しい事業をゼロから育てる能力は別物です。

既存店舗で成功した管理手法が、そのまま専門店に通用するとは限りません。

エンターテインメント事業なら、さらに違う能力が必要になるでしょう。

ここで考えるべきなのは、個々の管理職に専門知識があるかどうかだけではありません。

そもそも、新しい事業にどのような能力が必要なのかを理解し、それを持つ人材を適切な立場に配置し、事業を運営できる体制を構築する。

その判断を行うこと自体が、企業の経営能力の一部ではないでしょうか。

専門家やクリエイターが何を大切にしているのか。

その事業の顧客やファンは、何に価値を感じているのか。

何を標準化できて、何を標準化してはいけないのか。

どこに会社が責任を持ち、どこで専門家の判断を尊重すべきなのか。

これらは、事業ごとに異なるはずです。

大企業が複数の事業を運営する以上、すべての管理者があらゆる分野の専門家になることは不可能でしょう。

だからこそ、専門知識を持たない管理者であっても、専門家の意見を適切に評価し、その判断を事業運営に反映できる仕組みが必要になります。

理解できないことと、間違っていることは違います。

専門家の意見が既存の管理手法と異なっていたとしても、それだけで否定するのではなく、なぜその判断が必要なのかを検討する。

そして、専門性と企業としての管理責任を両立させる方法を考える。

それが、専門事業を管理する組織に求められる能力だと思います。

反対に、専門家の判断を評価できる仕組みがなければ、専門的な意見を持つ人材ほど既存の管理体制と衝突しやすくなります。

その結果、会社が必要として採用したはずの人材が、組織の中で能力を発揮できなくなる。

これは単に、現場の人間関係や個々の管理職の能力だけで片付けられる問題ではありません。

事業ごとの特性を踏まえ、適切な人材に判断権限を与え、その成果と責任を評価する。

そうした仕組みを構築する責任は、最終的には事業を保有し、運営方針を決定する企業側にあります。

専門家より自分の方が正しいと考えることと、専門家を活用して事業を成功させることは、まったく違います。

セカストHOBBYで私が経験したことは、一つの専門店における組織運営の問題でした。

しかし、同じ企業グループの別事業でも、活動を担う人材と運営側との間で、事業の進め方や支援体制に関する問題が指摘されている。

それぞれの事情や原因が異なる可能性はあります。

それでも、複数の事業で似た問題が表面化しているのであれば、個々の担当者だけでなく、事業を管理し、支える組織全体のあり方について検討する必要があるのではないでしょうか。

事業を取得し、資金や人員を投入できることと、その事業に必要な組織を育て、継続的に機能させられることは、同じではありません。

私は、そこに現在のゲオグループが向き合うべき課題があるのではないかと考えています。

セカストHOBBYは、本当に専門店であり続けられるのか

私がセカストHOBBYに関わったのは、普通のセカンドストリートを作りたかったからではありません。

専門商材を理解した人間が集まり、従来のリユース店舗ではできなかったことを実現する。

その可能性があったからです。

そして、その方向性を示していた初代店長の考えに共感し、自分の経験を活かして、その実現に協力したいと考えたからです。

まだ完成していない事業だからこそ、自分たちの経験を持ち寄り、必要な仕組みを一つずつ作っていく意味がありました。

既存の大企業の資本や事業基盤と、専門商材を扱ってきた人間の知識や経験が組み合わされば、従来にはない専門店を作れるかもしれない。

私は、その可能性を信じていました。

しかし、最終的には、その前提そのものが失われたと感じています。

現在もセカストHOBBYは、専門的な査定や商品知識を訴求する専門店として事業を展開しています。

それ自体を否定したいわけではありません。

むしろ、初代店長とともに目指していた専門店としての理念が、現在も適切な人材と判断体制によって受け継がれているのであれば、それは望ましいことだと思います。

だからこそ、私はその実態を知りたいのです。

専門店としての価値は、現在どのような人材によって支えられ、どのような仕組みで継承されているのでしょうか。

商品を掲載し、販売する仕組みが存在することと、専門的な価値判断を継続的に提供できることは、必ずしも同じではありません。

セカストHOBBYには、専門店を名乗る以上、どのような人材が、どのような基準で、専門的な査定や販売判断を担っているのかを明確にしてほしいと思います。

そしてセカンドリテイリングには、専門性の高い事業を、既存の管理手法に従わせるだけでなく、その事業に必要な組織を作る能力があるのか、改めて考えてほしい。

同じグループのエンターテインメント事業で指摘されている問題についても、単なる個別の不手際として片付けてよいのか疑問が残ります。

事業を育てるとは、人を集めて看板を作ることではありません。

その事業を成立させている専門性を理解し、活かし、継続できる仕組みを作ることです。

会社の規模が大きいことと、事業を育てる能力が高いことは同義ではない。

私はセカストHOBBYで、そのことを痛感しました。

そして今、同じ企業グループで起きている出来事を見ながら、こう考えています。

ゲオグループは、事業を増やすことはできても、専門性を尊重しながら事業を育てることができない組織になっているのではないか。

これが、かつて専門店の可能性を信じていた一人の実務者として、今も消えない疑問です。