「任せた」と言う経営者ほど、なぜ途中から口を出したくなるのか？

「任せた。自由にやってくれ」経営者からこう言われて、仕事を引き受けた経験のある人は少なくないだろう。

ところが、仕事が具体化し、関係者との調整が進み、実行段階に入る頃になると、経営者が口を出し始める。

「あれはどうなっている？」「なぜ、こういう進め方をしている？」「いや、僕が考えていたのはそういうことではない」

最初は状況確認だったものが、いつの間にか方針変更になる。担当者が説明しても納得せず、別の関係者に話を聞き、場合によっては直接指示を出す。担当者からすれば、任せたはずではなかったのか、という話になる。

しかし経営者の側も、必ずしも自分が矛盾した行動をしているとは考えていない。むしろ、「任せていたのに、思うように進んでいないから介入せざるを得なくなった」と認識していることが多い。

ここが面白い。

経営者は、任せたことを覚えている。担当者も、任されたことを覚えている。それなのに、双方が自分こそ正しいと思っている。

しかも、経営者が最初から無責任だったとは限らない。本当に任せるつもりだったのかもしれない。担当者も、怠けていたわけではなく、むしろ積極的に仕事を進めていたのかもしれない。

では、なぜこんなことが起きるのか。

僕は、これを単なるマイクロマネジメントの問題だとは思わない。より本質的には、経営者が手放したいのは仕事であって判断権ではないという構造がある。

経営者は忙しいから仕事を任せたい。しかし、会社の方向を決める権限は自分に残したい。最終責任も残る以上、それ自体は不自然ではない。一方、担当者は仕事を任された以上、必要な判断を自分で下さなければ進められない。

この二つの事情は、仕事が抽象的な段階では衝突しない。

「新しい仕組みを整備する」「イベントを成功させる」「業務を改善する」。こうした言葉の段階では、経営者も担当者も同じ方向を向いているように見える。

ところが、実際に仕事を進めるには、何かを選び、何かを捨てなければならない。予算をどこに使うのか。誰の意見を優先するのか。どの問題を先に解決するのか。何を今回は諦めるのか。

ここで初めて、経営者が考えていた「任せる」と、担当者が理解した「任される」の違いが露呈する。

さらに厄介なのは、経営者が仕事の進め方を見ているうちに、自分が判断した方がよいと思い始めることだ。

この感覚は、必ずしも間違っていない。

経営者には経験があり、会社全体の事情を知っている。担当者が見落としているリスクに気付くこともある。しかし、そこで介入すれば、担当者が積み上げてきた判断や調整を壊すこともある。

経営者の介入が一件ごとには合理的でも、組織全体では不合理になることがあるのだ。

この逆説を理解するには、委任を単なる仕事の分担として考えてはいけない。委任とは、経営者が持っている権力の一部をどこまで他人に行使させるかという問題なのである。

そして、権力を手放すことは、仕事を手放すことより、はるかに難しい。

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経営者が途中から口を出す理由を理解するだけでは、この問題は解決しません。

本当に考えるべきなのは、その介入が組織にどんなコストを生み、誰の行動を変え、なぜ同じ問題を繰り返させるのかということです。

有料部分では、経済学の不完備契約、組織論の権限配分、行動経済学の損失回避を手がかりに、さらに次の問題を掘り下げます。

• 経営者の安心を、なぜ担当者の時間で購入することになるのか。

• 優秀な人ほど問題処理を任され、結果として組織の欠陥を温存してしまうのはなぜか。

• 経営者が代理人を立てた瞬間、なぜ三者間で権限の衝突が起きるのか。

• 経営者の介入が成功したように見えるほど、組織の判断能力が低下するのはなぜか。

• 経営者の最終判断権を維持しながら、担当者の裁量と組織の自律性を守るには何を設計すべきか。

単に「口を出さない経営者がよい」と結論づける記事ではありません。

経営者の介入が必要な場合も認めたうえで、介入する条件、追加コスト、責任分界、代理人の権限まで考えます。

仕事を任せる経営者にも、任される責任者にも、そして組織の矛盾を引き受けている実務者にも読んでほしい内容です。

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