「忙しいから外注したい」という会社は、たぶん外注しても忙しい。

「もう社内では手が回らないので、外注したいんです」

こういう話を聞くたびに、僕は少し考え込んでしまう。

もちろん、人が足りないことはある。専門家に任せた方が早い仕事もあるし、自社で何でも抱え込む必要はない。外部の能力を活用すること自体は、ごく合理的な経営判断だ。

ただ、気になるのは、外注を検討している人が、自分たちの仕事をどこまで説明できるのかということだ。

何をお願いするのかと聞けば、「今やっている業務を一通り」という答えが返ってくる。

通常業務と例外業務の境界を尋ねると、「実際にやってもらいながら相談したい」と言う。完成したかどうかを誰が判断するのかについても、まだ決まっていない。

こうなると、少し話が違ってくる。それは仕事を外に出す相談なのか。それとも、自分たちが理解できていない仕事を、外部の人に解明してもらう相談なのか。

似ているようで、両者はまったく違う。そして後者は、想像しているよりずっと高くつく。

外注すると仕事は本当になくなるのか？

例えば、ある会社が在庫管理を外部の物流会社へ委託するとしよう。

社内では商品の所在が分からず、入出庫の記録も不完全だ。営業担当者が現物を動かすこともあるし、仕入情報はメール、出荷指示はExcel、返品や修理品は別の台帳で管理している。

毎月の棚卸しでは、数字が合わない原因を探すために何人もの社員が倉庫を歩き回る。

そこで、誰かが提案する。「物流会社に全部任せれば、解決するんじゃないですか？」

もっともらしい。実際、保管や荷役、配送を専門事業者に任せれば効率化できる可能性は高い。しかし、ここで少し立ち止まってほしい。

物流会社に委託した瞬間、それまで記録されていなかった在庫移動が自動的に記録されるわけではない。仕入情報の不整合が消えるわけでも、営業担当者の出荷指示が正確になるわけでもない。

外部事業者には、委託された範囲の仕事しかできない。

出荷指示が間違っていれば、その間違った指示に従って正確に出荷することさえある。現物とシステムの数字が違えば、委託先は差異を報告するだろう。

しかし、その差異がなぜ生まれたのかを判断するための情報は、自社にしか存在しない場合がある。

すると、委託先からの問い合わせへの回答やデータの照合、例外処理の承認、誤出荷の原因調査、請求内容の確認といった仕事が次々に発生する。社内の関係者に事情を聞き、委託先に回答し、その回答を受けて再び社内調整することもある。

確かに、倉庫で商品を動かす仕事は減ったかもしれない。ところが今度は、倉庫で起きていることを確認し、説明し、調整する仕事が増える。

結局、社員は相変わらず忙しい。しかも、以前は社内で話せば済んだことが、契約、見積、作業依頼、追加費用、責任分界といった問題に変わってしまう。

これでは、問題を解決したのではなく、問題の置き場所を変えただけだ。

経営学はずっと前からこの問題を考えていた

この話は、僕が最近思いついた独自理論ではない。企業が仕事を自分たちで行うのか、それとも市場で外部から調達するのか。経済学では、かなり以前から研究されてきた問題だ。

1937年、経済学者ロナルド・コースは『The Nature of the Firm（企業の本質）』という論文を発表した。市場で必要なものを自由に購入できるのなら、なぜ企業という組織が存在するのか。コースは、その理由を考えるうえで、市場を通じて取引する際の費用に注目した。

取引相手を探し、条件を交渉し、契約し、仕事の履行を確かめる。市場を利用することには、商品やサービスの代金以外にも費用がかかる。これが、取引費用という考え方の出発点だ。

後にオリバー・ウィリアムソンは、この理論を発展させ、取引の不確実性、繰り返しの頻度、特定の取引にしか使いにくい設備や知識への投資などが、企業の組織形態を左右することを論じた。

これを外注の話に置き換えると、非常に分かりやすい。外注費が社内人件費より安いというだけでは、外注が合理的だとは言えない。

外注先を探して契約条件を決め、業務を引き継ぎ、日々の問い合わせに答え、成果物を確認し、問題が起きれば調整する。こうした費用も含めて比較しなければならないからだ。

僕なら、外注の経済性を考えるとき、少なくとも次のように整理する。外注の実質負担 ＝ 委託料金 ＋ 移行費用 ＋ 社内に残る業務費用 ＋ 管理・調整費用 ＋ 不具合や変更への対応費用

もちろん、これは会計上の公式ではなく、判断を誤らないための整理だ。

例えば、これまで月100時間かかっていた仕事を外注するとする。外注後に社内作業が20時間まで減るなら、80時間の削減だ。しかし、委託先との会議に15時間、問い合わせ対応に20時間、結果の確認に15時間、社内の例外調整に20時間かかるとしたらどうだろう。

社内に残る仕事は合計90時間になる。100時間が90時間になっただけで、さらに委託料金も支払っている。

これは説明用の仮定だが、重要なのは数字そのものではない。外注によって消える仕事と、外注によって新しく生まれる仕事を、同じ表に載せて考えているかどうかだ。

ここに、合理的な外注と、単なる丸投げの分かれ道がある。

委託先はこちらの都合だけで動いているわけではない

もう一つ、外注を考える際に避けて通れない理論がある。プリンシパル＝エージェント問題だ。

1976年、マイケル・ジェンセンとウィリアム・メックリングは、企業における委任関係と、そこから生じるエージェンシー・コストを分析した。

簡単に言えば、仕事を頼む側と、実際に仕事をする側では、持っている情報も、目指す利益も、必ずしも一致しない。

外注に当てはめると、委託元は「自社の仕事をうまく回してほしい」と考える。一方、委託先は、契約されたサービスを提供し、適正な利益を確保しなければならない。ここには最初から目的の違いがある。

例えば、委託元は少し複雑な作業でも通常料金の範囲で対応してほしい。しかし委託先からすれば、それは追加費用の必要な作業かもしれない。委託元は柔軟な対応を期待するが、委託先は個別対応を増やしすぎると標準化による効率を失ってしまう。

どちらが悪いという話でもない。むしろ、双方がそれぞれ合理的に行動しているからこそ、認識の食い違いが生じる。

そこで契約書、仕様書、作業範囲、品質指標、報告義務、承認手続きなどが必要になる。

ただし、ここで新たな問題が現れる。それらを設計するためには、委託元自身が、少なくとも何を実現したいのか、何を正常とみなすのかを理解していなければならないのだ。

自社の業務が分からない会社は、何を契約すべきか判断できない。契約できなければ、どこからが追加料金なのかも分からない。成果を判断する基準がなければ、委託先の仕事が適切だったかどうかも評価できない。

ここが、外注を安易に考える会社の最大の落とし穴だと思う。仕事の内容を理解する能力と外注先を管理する能力は、別々に存在しているわけではない。

自社で業務を遂行できる人材が必ず必要だ、という意味ではない。しかし、その仕事が何のために存在し、何を満たせば成功なのかを判断する能力は、どこかに残しておかなければならない。

それまで外へ出してしまうと、委託先が適切かどうかを判断することさえ難しくなる。

では、外注する前に業務を完璧に整理すべきなのか

ここまで読むと、「まず社内の業務を完全に整理してから外注するべきだ」という話に聞こえるかもしれない。

実は、僕はそこまで単純には考えていない。

現状の業務があまりにも複雑で、属人的で、整理すること自体に膨大な費用がかかるなら、その業務をそっくり維持する必要があるのか、という別の問題があるからだ。

例えば、複数のExcel、メール、電話、口頭確認によって成り立っている業務があるとしよう。それぞれの担当者は、目の前の仕事を何とか進めるために、自分なりの工夫をしてきた。

結果として、会社全体には誰も理解していない巨大な業務の絡まりが出来上がっている。

これを一つひとつ解きほぐし、詳細な業務マニュアルを作り、そのまま委託先に再現してもらう。本当に、それが正解だろうか。

せっかく専門事業者を利用するのなら、委託先の標準業務に合わせて、現在の仕事の一部を廃止する選択肢もある。

例えば、入出庫の記録をすべて一つの基準に統一し、出荷指示は指定された窓口からしか受け付けず、例外的な現物移動は原則として認めない。個別のExcel管理を廃止し、同じ情報を何度も転記する作業をなくす。

こうした変更ができれば、委託先だけでなく、自社の仕事も減らせる可能性がある。

ここで接続したいのが、BPR、ビジネスプロセス・リエンジニアリングという考え方だ。1990年、マイケル・ハマーは『Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate』を発表した。

そこで示された中心的な発想は、従来の仕事をそのまま自動化するのではなく、仕事の進め方自体を根本から見直すというものだった。

外注についても同じことが言える。今の仕事を誰かに代わってやってもらうこととそもそも今の仕事をやらなくて済むようにすることは別の経営判断なのだ。

前者は実行主体の変更であり、後者は業務構造の変更である。そして、業務構造の変更を伴う場合には、単なる外注契約ではなく、事業運営のルールそのものを変える意思決定が必要になる。

ただし、外部事業者の標準プロセスに全面的に合わせれば必ず成功するわけでもない。自社固有の強みまで失ってしまったり、特定の委託先から離れられなくなったりする危険もある。

だからこそ、何を標準化し、何を自社固有の能力として残すのかを考える必要がある。ここには、単純なコスト削減を超えた経営戦略の問題がある。

実は、外注したい社員にも理由がある

ここまで経営理論を中心に考えてきたが、僕はもう一つ、現場の人間の心理も重要だと思っている。

外注を提案する社員が、必ずしも怠けたいわけではない。むしろ、真面目な社員ほど、切実な事情から外注を求めることがある。

仕事が増え続けているのに、人は増えない。既存業務を減らす権限もなく、問題の原因は分かっていても、他部署の仕事には手を出せない。それでも毎日、目の前の処理を終わらせなければならない。

こういう状況で「外注すればいいのでは」と考えることは、決して不自然ではない。

問題は、外注という解決策だけが提案され、なぜ仕事が減らないのかという原因が議論されなくなることだ。

ここで経営者が「では外注先を探してください」と指示すると、現場にはさらに見積取得、比較資料作成、社内稟議、業者選定という仕事が増える。そして最も皮肉なのは、これらの追加業務を、もともと忙しいと訴えていた社員が担当することだ。

外注によって負荷を軽くしようとしたはずなのに、その準備によって残業が増える。現場では笑えない話だろう。

しかし、僕はこれを社員個人の能力不足だけで説明すべきではないと思う。

社員に業務の廃止権限がなく、他部署を横断した見直しもできず、経営者が優先順位を決めないのであれば、現場は仕事を減らせない。その状態で「効率化しろ」と言われれば、人を増やすか、外へ出すかという発想になるのは当然だ。

つまり、安易な外注提案は、経営上の意思決定が現場まで降りてきていないことの症状でもある。外注を提案した人を責めるだけでは、この問題は解決しない。

「誰かが何とかする」で成り立つ会社の危うさ

僕が特に気になっているのは、日常業務のあちこちに「誰かが何とかする」という前提が埋め込まれている組織だ。

例えば、仕入担当者が情報を入力し忘れても、倉庫担当者が確認してくれる。営業が出荷記録を残さなくても、管理部門が後から調べる。請求内容が合わなくても、経理が問い合わせて修正する。

個々の社員は善意で補っている。しかし、その善意が積み重なることで、本来の業務プロセスに存在する欠陥が見えなくなる。そして、調整役を担っていた社員が疲弊すると、「この仕事を外注しましょう」という話になる。

ここで外注先へ、これまで社内の誰かが無償で吸収していた曖昧さまで持ち込めばどうなるだろう。

委託先は、その曖昧さを作業項目として数え、費用として見積もるだろう。これまで見えていなかった負担が、初めて金額として現れる。

それを見て「外注費が高すぎる」と驚く会社もあるかもしれない。しかし、本当は外注によって費用が生まれたのではない。社内の誰かが負担していた費用が見えるようになっただけなのかもしれない。

これは、かなり重要な違いだ。

無秩序な業務を安く引き受けてくれる業者を探すより、無秩序を生み出しているルールを改めた方が、結果的には安いこともある。

以前、僕は契約管理について、契約書を保管する仕組みを導入することと、会社が何を約束してよいのかを判断することは別問題だと考えた。

外注も同じ構造を持っている。契約を電子化しても、危険な契約が安全になるわけではない。外注先を決めても、破綻した業務が正常になるわけではない。

新しい仕組みを入れる前に、その仕組みの中で誰が何を判断するのかを決めなければならないのだ。

外注して仕事が減る会社は何が違うのか

では、うまく外注できる会社は、何をしているのだろう。

僕が大きな違いだと思うのは、現在行っている作業と、その作業が本来実現したい目的を区別できていることだ。

例えば「毎月Excelを更新する」という仕事があっても、本当の目的はExcelの更新ではなく、正確な在庫を把握することかもしれない。そうであれば、Excelを更新する作業そのものを委託する必要はない。正確な在庫情報を得る別の方法を考えればよい。

また、委託先に任せる作業と、自社に残す判断の境界も重要になる。販売方針、顧客への約束、例外的な出荷の承認、重要な品質判断など、事業上の責任を伴う意思決定は、委託先へ安易に預けられない。

もちろん、判断業務の一部まで専門事業者に任せる契約はあり得る。ただし、その場合でも、権限の範囲と最終的な責任の所在は明確でなければならない。

そして、外注を設計する際に意外と見落とされるのが、通常業務ではなく例外処理の扱いだ。

緊急出荷、予定外の返品、数量差異、破損、仕様変更、担当者不在。通常業務の処理単価が安くても、こうした例外への対応が頻繁に発生すれば、委託費も社内の調整工数も膨らんでいく。

全部の例外を事前に予測することはできないが、問題が発生した際の判断ルートや承認権限は設計できる。それだけでも、日々の問い合わせや責任の押し付け合いを減らせる可能性がある。

さらに、委託先が何件処理したかだけではなく、何件の手戻りがあり、どれだけの確認工数が残り、顧客への影響がどう変化したのかを把握することも欠かせない。委託料金と処理件数だけを見ていると、社内に残った負担を見落とすからだ。

そして何より大きいのは、外注をきっかけに不要な業務を廃止できているかどうかだと思う。

社内の仕事を100としたとき、60を外へ出して40を残すだけでは、全体の仕事量はあまり減らないかもしれない。しかし、業務を再設計して全体を70に減らし、そのうち40を外部に任せられれば、社内に残る仕事は30になる。

もちろん、これは概念を説明するための数字であり、実際には管理工数や移行負担も考慮する必要がある。

重要なのは、外注率を高めることではない。会社全体でそもそも必要な仕事の量を減らすことだ。

それでも「全部入れ替える」方が早い場合はある

ここからは、もう少し踏み込んだ話をしたい。

既存の業務があまりにも混乱している場合、現在のやり方を丁寧に調査し、整理し、改善していく方法が、必ずしも経済的とは限らない。

過去の例外処理、担当者ごとの独自ルール、複数システムへの重複入力、理由の分からない承認手続き。これらを一つひとつ解明しようとすると、長い時間がかかる。しかも調べている間も、通常業務は止められない。

そのような場合、既存業務を再現すること自体を諦め、標準化された新しい業務プロセスへ切り替えた方が合理的なことがある。

ただし、ここで言う「全部入れ替える」とは、人を無条件に入れ替えるという意味ではない。業務の前提、管理方法、役割分担、システム、評価基準を変えるということだ。

それまで存在していた作業の一部は、本当に不要になるかもしれない。当然、役割の変更や人員配置の見直しも経営課題となる。

だから、この判断は現場担当者や委託先だけに任せてはいけない。経営者が、自社の将来の業務構造として何を選ぶのかを決めなければならない。

新しい仕組みに移行する過程では、データの移行、顧客への影響、法令上の義務、事業継続、現場知識の継承も考慮しなければならない。今の仕事を捨てればよいという単純な話ではない。

しかし、今の仕事をすべて守ろうとすることも、同じくらい危険だと思う。

現状維持は中立な判断ではない。問題を抱えた業務を存続させるという、一つの経営判断なのだから。

外注先を探す前に会議で聞いてみたいこと

もし僕が、業務が回らなくなった会社の外注検討会議に参加するなら、最初から委託先の比較表を作ることはしないと思う。

まず確認したいのは、「その仕事は、そもそも必要なんですか？」ということだ。

意外に思われるかもしれないが、ここが出発点だと思う。何年も続けているから存在している業務は、案外多い。誰も利用していない報告書、実質的に機能していない二重承認、同じ情報を複数の帳票へ転記する作業。なくせる仕事をわざわざお金を払って外注する必要はない。

そのうえで、業務が失敗した場合の影響を考える。顧客に損害が生じるのか、売上を失うのか、法的な問題になるのか、それとも翌日修正すれば済む程度なのか。影響が違えば、必要な品質や管理方法も変わってくる。

さらに、現在の仕事を外注した場合、社内にはどのような仕事が残るのかを確認する。ここに具体的な答えが出ないなら、まだ外注の経済性を判断する段階ではないだろう。

最初から大規模に委託せず、試験的に範囲を限定して、実際の問い合わせ件数、例外処理時間、修正件数、管理工数を測ってみる方法もある。

委託費が安くても、社内に仕事が残りすぎるなら、外注範囲や業務の設計を変える。逆に、一定の費用がかかっても、品質が安定し、社内の判断負荷が大きく下がるなら、十分に合理的な投資になり得る。

大事なのは、外注ありきで話を進めないことだ。

外注の本当の成否は契約した後に分かる

外注の提案書には、きれいな数字が並びやすい。

年間コストを何％削減。作業工数を何時間削減。専門人材を活用し、社員は付加価値の高い仕事へ集中する。もちろん、それらを否定するつもりはない。

だが、契約したことは成果ではない。業務を移管したことも、まだ成果ではない。

移管から数か月たったとき、社員は本当に楽になっているだろうか。残業や問い合わせは減ったか。顧客への対応は早くなったか。品質は安定したか。経営者は以前より状況を把握できているか。それとも、以前とは違う形の仕事が増えているだけだろうか。

僕は、外注の評価に「委託先の作業品質」だけを使うのは不十分だと思う。むしろ重要なのは、委託元に残った仕事がどう変わったのかという視点だ。

これは以前書いた、薬局の待ち時間についての記事とも通じる。

薬局の仕事そのものが速くなったわけではなくても、待つ人が自分の状況を把握でき、自由に時間を使えるようになれば、体験は大きく変わる。つまり、作業そのものの速さと、利用者が受け取る価値は同じではない。

外注も同じだ。委託先の処理能力が高くなったとしても、委託元が何度も確認し、説明し、調整しなければならないなら、会社として受け取る価値は限定的だ。

どこか一か所の効率ではなく、仕事の始まりから終わりまでを見なければならない。

人が足りないのか。それとも仕事の作り方がおかしいのか。

僕は、人手不足を軽く考えているわけではない。

本当に人が足りない会社もある。急激に事業が拡大している場合や、一時的に仕事が集中している場合、専門能力を外部から調達することは非常に有効だ。

ただし、人手不足という言葉は、ときどき便利すぎる。

業務の重複、責任分担の曖昧さ、意思決定の遅さ、不要な確認、記録の欠落、優先順位の不在。こうした問題が積み重なって忙しくなっている場合、その原因を取り除かないまま人員を増やしても、外注しても、忙しさは解消しない。

さらに厄介なのは、そのような会社ほど、新しく人を加えるための説明や教育にも時間がかかることだ。

仕事の流れが整理されていないから、新しい人は何度も質問する。質問された社員は仕事を止めて説明する。それでも分からないことが残り、結局は古くからいる特定の社員に問い合わせが集中する。

人が増えたのに、中心人物だけがさらに忙しくなる。

ここで起きているのは、人員数の問題というより、業務を他者が再現できる形にする能力の不足だ。この能力を持たないまま外注することは、単に組織の外側へ同じ問題を広げる行為になりかねない。

だから僕は、外注を検討するとき、最初にこう問いかけたい。

「私たちは、人が足りないから忙しいのだろうか。それとも、仕事が減らない仕組みを作ってしまっているのだろうか」

この問いへの答えによって、取るべき手段は大きく変わる。

人手が足りないなら、採用や外注は合理的だ。専門能力が足りないなら、専門家の活用が必要だ。しかし、仕事の構造が壊れているなら、先に考えるべきなのは、その構造をどう変えるかだ。

外注先を選ぶのは、それからでも遅くない。いや、正確には、そこまで考えて初めて、本当に必要な外注先が見えてくるのだと思う。

外注してはいけない仕事が一つだけある。

それは、経営者自身が何を実現するのかを決める仕事だ。

業務の調査は外部に頼める。改善案も提案してもらえる。システムを作ってもらうことも、現場の運営を任せることもできる。

しかし、どの事業を伸ばし、どのリスクを許容し、何を守り、何を捨てるのか。その判断を、外注先に丸ごと預けることはできない。

もしそこまで外部に委ねるのであれば、それはもはや単なる業務委託ではなく、経営機能そのものの再編に近い。

「忙しいから外注したい」という言葉を聞いたとき、僕が本当に知りたいのは、見積金額でも委託先の評判でもない。

その会社が、自分たちの仕事についてどこまで考え、どこまで責任を持とうとしているのか。

そこが見えないまま外注を始めると、おそらく忙しさはなくならない。

ただ、請求書を送ってくる相手が一社増えるだけだ。

もう一歩、仕事の仕組みを考えたい人へ

この記事では、外注によって仕事が減る会社と、逆に管理業務が増えてしまう会社の違いを考えた。ただ、本当に難しいのは、自分の会社がどちらに近いのかを見極めることだと思う。

普段の仕事に慣れていると、無駄な手順も、曖昧な責任分担も、いつの間にか当たり前になってしまう。

僕が「思考編集室」で掘り下げていきたいのは、まさにこうした問題だ。

目の前の現象を個人の努力不足で片付けず、その奥にある判断、構造、利害関係をほどいていく。そして、実際の仕事や暮らしで使える考え方に組み立て直していく。

今回のテーマで言えば、外注を検討する前に確認すべき業務の棚卸し、社内に残す判断、例外処理の切り分け、移管後に本当に仕事が減ったかを確かめる方法などが、その先にある。

「外へ出せば楽になる」という期待を、一度立ち止まって考えてみる。その小さな立ち止まりが、数か月後の忙しさを大きく変えるかもしれない。

参考にした研究・論考

• Ronald H. Coase（1937）『The Nature of the Firm』Economica

• Michael C. Jensen & William H. Meckling（1976）『Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure』Journal of Financial Economics

• Oliver E. Williamson（1981）『The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach』American Journal of Sociology

• Oliver E. Williamson（2008）『Outsourcing: Transaction Cost Economics and Supply Chain Management』Journal of Supply Chain Management

• Michael Hammer（1990）『Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate』Harvard Business Review

※本文中の事例や試算は説明用に構成したもので、特定企業の実績を示すものではありません。