誰も反対しなかった。なのに、誰も動かなかった。『異論ありません』で終わる会議が危ない理由

以前、僕は「忙しいのに、成果が出ていない人へ」という記事で、仕事をたくさんこなしていることと、仕事が前へ進んでいることは同じではない、と書いた。

では、なぜ仕事は止まるのか。

その原因の一つが、「決めたはずなのに、実は決まっていない」ことではないかと思っている。今回は、その中でも特に見えにくい「無言の不同意」について考えてみたい。

会議で反対されるのは、面倒だ。

「それは無理です」「そのやり方では現場が回りません」「私は賛成できません」そう言われれば、議論になる。時には険悪にもなる。

でも最近、僕はむしろ反対してくれる方がまだ扱いやすいと思うようになった。

理由は単純だ。反対意見には、とっかかりがある。何が嫌なのか。どこが問題なのか。条件を変えれば賛成できるのか。話す材料がある。

本当に厄介なのは、その逆だ。会議では何も言わない。質問もしない。反対もしない。その場では話がまとまったように見える。

ところが会議が終わると動かない。

後になって「そもそも納得していなかった」「無理だと思っていた」「そういう意味だとは思わなかった」という話が出てくる。僕はこれを「無言の不同意」と呼んでいる。

そして、会議を本当に止めるのは、激しい反論よりこちらなのではないかと思っている。

「反対」は情報である

反対意見を言われると、ついネガティブに受け取ってしまう。

でも仕事として考えると、反対には情報が含まれている。
「納期が無理です」なら、時間に問題がある。
「その運用だと現場が持ちません」なら、負荷に問題がある。
「責任の所在が分かりません」なら、役割設計に問題がある。
「その数字では判断できません」なら、情報が足りない。

もちろん単なる感情的な反発もある。それでも何かに引っかかっていること自体は分かる。

だから確認できる。
「どこならできますか」
「何日必要ですか」
「何があれば判断できますか」
「この条件ならどうですか」

反対は面倒だが、次の問いを作れる。

無言には、その手掛かりがない

一方、無言は難しい。黙っている理由が分からない。

賛成しているのか。
反対しているのか。
理解できていないのか。
興味がないのか。
発言するほどではないと思っているのか。
上司がいるから言えないのか。
もう決まったことだと諦めているのか。
考えがまとまっていないだけなのか。

全部、外から見ると同じ「無言」になる。ここが厄介だ。無言は、情報量が極端に少ない。

それなのに会議では、しばしば都合よく解釈される。
「反対意見はありませんね」
「では、この方針で進めます」

そして議事録には「合意」と書かれる。

しかし、発言がなかったことと、合意したことは同じではない。

会議では終わったのに、仕事が始まらない

無言の不同意が問題になるのは、会議中ではない。会議の後だ。

たとえば、新しい運用を決めたとする。会議では特に反対が出なかった。担当者もその場にいた。だから翌日から動くと思う。

ところが動かない。確認すると「現場では難しいと思っていました」と言われる。それなら、なぜ会議で言わなかったのかと言いたくなる。

実際、そう思うこともある。でも、それだけで終わらせると同じことが繰り返される。

なぜなら「本人が言わなかった」という個人の問題と「言わなくても合意として処理できてしまった」という会議設計の問題が混ざっているからだ。

一番危険なのは「合意したつもり」

会議には、分かりやすい失敗がある。議論が紛糾した。結論が出なかった。時間切れになった。これは失敗だと誰でも分かる。

だから次の会議を開く。資料を作り直す。上司へ相談する。

ところが無言の不同意では、失敗したこと自体が見えない。会議は予定時間内に終わった。誰も反対しなかった。議事録も作った。担当者も決めた。見た目は成功している。だから次へ進む。

そして数日後、仕事が進まない。別の場所で不満が出る。決定事項が再び議論される。現場独自の運用が始まる。

ここで初めて実は合意していなかったことが分かる。つまり無言の不同意は問題の発見を会議の外へ先送りする。

これが厄介なのだと思う。

では「何か意見ありますか？」と聞けばいいのか

一番簡単なのは「何か意見ありますか？」と聞くことだ。僕も聞く。

でも、これだけでは弱い。会議室で「何かありますか？」と聞かれて今まで黙っていた人が突然「実はこの計画には根本的な問題があります」と言い始めるとは限らない。

特に上司がいる、発案者が強く推している、時間が押している、周囲が賛成している、もう結論が決まった雰囲気になっている。こういう状況では「ありません」で終わる方が簡単だ。

だから必要なのは、意見を求めることより、不同意を表現しやすい問いを作ることなのだと思う。

「反対してください」と言っても、反対は出てこない

では「遠慮なく反対してください」ならどうか。これも悪くはない。

ただ、反対という言葉は少し強い。人は必ずしも「私は反対です」と明確に思っているわけではない。

何となく危ない。少し気になる。条件次第では難しい。自分の担当部分だけ不安。まだ判断できない。こういう状態もある。

だから僕なら、賛成か反対かを直接聞くより懸念を具体化する問いを置きたい。

たとえば、こんな感じだ。
「この案が失敗するとしたら、どこだと思いますか？」
「実際にやるとしたら、最初につまずきそうなのはどこですか？」
「自分が担当するとしたら、何が足りませんか？」
「今日決めずに確認した方がいいものはありますか？」
「このまま進めるのが怖いところはありますか？」

これなら「反対派になってください」とは言っていない。計画を良くするための情報を求めている。

わざとハレーションを作る方法もある

場合によっては、こちらから少し強い案を出すこともある。「では、来週から全面切替でいいですね」とあえて言ってみる。

すると「いや、それはちょっと……」が出る。そこから「何が問題ですか？」と掘れる。これはある意味意図的にハレーションを起こして、隠れている不同意を表面に出す方法だ。

実際、使える場面はあると思う。ただ、毎回これをやるのは疲れる。相手によっては「もう決定された」と受け取って、本当に黙ってしまう危険もある。

もっと穏当な方法が欲しい。

そこで面白いのがプレモーテムという考え方だった。

「この計画は失敗しました」から会議を始める

プレモーテムは、計画を実行する前に「この計画は失敗した」と仮定する。そして「なぜ失敗したのか」を参加者に考えてもらう方法だ。

普通の会議では「この計画に問題がありますか？」と聞く。すると、計画を否定する行為になる。

一方、「半年後、この計画は失敗しました。原因は何だったと思いますか？」なら、失敗原因を考えるという仕事になる。

この違いは大きい。「部長の案に反対です」とは言いにくい。でも、「もし失敗するとしたら、現場教育が間に合わなかったケースだと思います」なら言いやすい。

結果として出てくる情報は似ている。でも心理的な入口が違う。僕が無言の不同意について考えていてプレモーテムに興味を持ったのは、ここだった。

不同意を「人」から切り離す

会議で反対意見が出にくい理由の一つは、意見と人が結びつくことだと思う。

Aさんの案。部長の案。営業部の案。自分の案。そこへ反対すると、人へ反対しているように見える。

だから、人ではなく未来の失敗へ論点を移す。

これはかなり使える。「この案に反対の人？」ではなく「この案が失敗するとしたら？」とする。

すると、人 vs 人ではなくチーム vs 将来の問題に変えられる。

もう一つ必要なのは「理解」と「同意」を分けること

会議では「分かりました」という言葉も危ない。

分かった。つまり理解した。でも、賛成したとは限らない。さらに実行できるとも限らない。

僕なら会議の最後に、最低でも三つを分けたい。

理解したか。
懸念が残っているか。
実行できるか。

たとえば「今日決めた内容はこれです」と確認する。次に「この決定に対して、まだ懸念がある人はいますか」と聞く。最後に担当者へ「この条件で○日までに実行できますか」と確認する。

全部「はい」ならかなり強い。

逆に「内容は理解したけれど、○日までは無理です」なら、その場で問題を発見できる。これは反対ではない。実行条件の確認だ。

全員を賛成させる必要はない

ここも重要だと思う。会議の目的は、全員が心から賛成することではない。意見が違うことはある。反対したままでも、組織として決定することはある。

だから必要なのは、不同意をゼロにすることではない。不同意が存在することを把握したうえで決めることだ。

「Aさんはこのリスクを懸念している」
「ただし今回はこの理由で進める」
「問題が出たらこの条件で見直す」

ここまで共有されていれば、反対意見が残っていても前へ進める。むしろ危ないのは、不同意が存在しているのに全員合意という架空の状態を作ることだと思う。

会議の成果は「静かに終わったか」ではない

静かな会議は楽だ。反論がない。時間通り終わる。空気も悪くならない。

でも、それが良い会議とは限らない。会議の後に必要な人が動き、決めたことが実行される。問題があるなら、実行前にできるだけ見つかる。

そのための会議なら、少し反対が出た方がいいことさえある。

だから最近、僕は会議で反対意見が出ても、以前ほど嫌なものだと思わなくなった。むしろ「そこに問題があると今分かってよかった」と考える。

一番怖いのは、反対されることではない

悪態をつかれる。反論される。「無理です」と言われる。もちろん気分のいいものではない。

でも、それなら話せる。何が無理なのか。どうすればできるのか。本当にやるべきではないのか。材料がある。

無言には、それがない。そして無言を「賛成」と解釈した瞬間、問題は地下へ潜る。だから、無言の不同意は会議をその場では止めない。むしろ会議をきれいに終わらせてしまう。

そして後から、実行を止める。そこが一番厄介なのだと思う。

会議で目指すべきなのは、反対意見のない状態ではない。反対や懸念を、まだ扱えるうちに表へ出せる状態だ。「何か意見ありますか？」だけでは足りない。

失敗するとしたら何か。
何が足りないか。
何が怖いか。
実行できるか。
理解と同意は同じか。

問い方を少し変えるだけで、今まで「……」に隠れていた情報が出てくるかもしれない。そして僕は、その先にあるプレモーテムという方法を、もう少し掘ってみたい。

なぜ「失敗したことにして考える」と人は問題を言いやすくなるのか。実際の仕事ではどう使えばいいのか。

これは、無言の不同意を扱うための、かなり面白い道具になりそうだ。

この記事を書いていて、僕がもう少し試してみたくなったのが「プレモーテム」だった。

「反対してください」と言わなくても、問題を出せる方法

「この計画に問題はありますか？」と聞くのではなく、最初から「この計画は失敗した」と仮定して、なぜ失敗したのかを考える。

なぜ、この聞き方だと普段は出てこない懸念が出てくるのか。そして、実際の会議ではどう使えばいいのか。

次の記事では、プレモーテムを単なる会議テクニックではなく、「無言の不同意」を実行前に見つける仕組みとして考えてみる。

→「プレモーテム――失敗してから反省するより、先に失敗してみる」

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