ちょっと身近な経営論

私がサラリーマン時代、ずっと以前から書きためてきたビジネスエッセイのようなものですが、少々手を加えてまとめてみました。
１９８０年代から２０００年代まで約３０年弱のサラリーマン人生でしたが、管理職になり、経営トップと直接話をしたり、海外赴任もさせてもらいました。
主に人事制度やマネジメントについて書いています。
「今更そんなことぐらいわかってるよ」と言われるかもしれませんが、皆さんへの「ヒント」になれたらうれしいです。

1. 商売の原点

1-1. 商売の原点

私の友達で会社を辞めて、仲間数名で会社を立ち上げた人たちがいます。
彼らは人からいわれて、命令されて仕事をしているのではなく自分たちの考えであれをやろう、これをやろうとがんばっています。
事務用品一つ買うにしても、はじめは自分たちで出し合った資本金から買わなければなりません。つまり、会社のお金ではなく自分のお金なのです。 また、倹約しかつ売上をあげれば利益は自分のものです。仕事に対して熱意が出るわけです。
サラリーマンは会社に行って、すこし我慢していれば、給料がもらえるので 熱意も薄れがちです。ものを作ったり、サービスを提供したりして商売をする。サラリーマンがこの商売の原点に返れば日本経済はもっと楽しくなると思います。

1-2. 自分は何ができるか

大企業のサラリーマンをやっているとつい忘れがちなのが「自分は何をやって会社に貢献しているか」ということではないでしょうか。
「貢献」という言葉は私は好きではないのですが、労働の対価として給料をもらっている以上、それに見合う仕事をしているかどうかということです。
数十年前、就職活動をしているときに、超大企業ばかりをうけて、ことごとく落とされました。
その中で、採用担当者に言われた印象的な言葉があります。
「どの会社に入るかは問題ではなく、会社に入って何をするかが重要なのです」と。
それ以降、特に会社の規模・知名度にはこだわらず就職活動をして、雰囲気が気にいった会社で、内定をもらえた会社に勤めました。
会社にいるこれからの若い人たちには、上司に言われたことだけをやるのではなく、会社にプラスになるような新しいことを自分から会社に持ち込めるくらいの能力とやる気を持ってほしいと思います。

2. 人事制度

2-1.「管理職」という言葉がなくなる日

これからの日本における企業は、社員を単なる組織の一員として扱うのではなく、その各個人からその個人の持つ個性を買うようになり、個性のない者は不要であるといったスタンスを取り始めると思います。 これはサラリーマンが個性ある「個人」に変わらないと職を失うということです。
「個」が重視されてくるとそれぞれの個性には上下関係をつけることができなくなり、今までのピラミッド型の組織は姿を消し、ある目的のために集まった個性ある人たちの集団といった組織になっていきます。 すると、この集団の各個人の個性ある能力を融合させ、その力を最大限に引き出す必要が出てきます。 この力を引き出す役割をする人が私の考えるプロジェクトマネージャーであります。
ピラミッド型の組織では「管理職」と呼ばれる人たちが上下関係の中でこれに近い役割を担ってきましたが、上下関係は同質のものを生み出すだけで、新しいものは何も生み出しません。 企業というものはつねに新しいものを創造して初めて生き残ることができます。 ところがこの状態のままでは次第に体力を失い、ついには滅びてしまいます。管理職に代わり、個性ある人たちをまとめ、調整していくプロジェクトマネージャーが今後は必要となってくると思います。
一方、サラリーマンはそこ（オフィス）に座って何かやっているのが仕事をしていることにはならず、そこにいなくとも成果を上げてこそ仕事をしたということになる厳しい時代が目の前にきています。

2-2. 筋肉質の経営

日本企業、特に製造業の最近の動向は、安い労働力を求めてアジア各国に進出し、安く製品を作ることに力を入れてきました。しかし、日本の投資により進出先国に労働の機会を創出し、進出先国を豊かにしてきました。すると賃金が高くなり、日本にとっての投資の価値が薄れてきました。
労働力の安い次の投資先を探して新たな国を探し回る。これはこれで全世界が豊かになって大変良いと思います。が、現在持っている資源（特に人）に 目を向けるのも重要なことと思います。日本人の給料を外国に頼るのではなく、 日本人自らがその給料に見合う価値を作り出せるよう一人一人を筋肉質にすることが必要だと思います。
日本での仕事がなくなってきています。次、何をやるか考えなければなりません。

2-3. 人事評価制度

1．管理職制度
日本の企業は組織を重んじるためピラミッドを上っていって初めて地位（権限）とお金（報酬）を得られる仕組みになっています。ピラミッドは上に行くほど小さくなっています。また、上に行くには経営的な感覚をもった（もっていると言われている）管理職と呼ばれている人にならなければなりません。評価されてかつお金をたくさんもらえるのはこれらのごく限られた人ということになります。しかし、これでよいのでしょうか？経営的に「人」という資源を最大限に活用するには、「人」のやる気を引き出すのが経営的によい手法と考えます。とすると、ごく少数の人以外は切り捨てられる、また、経営的感覚のない職人的な人は評価されない（お金がもらえない）ピラミッド型の組織は経営的に優れた手法とは 言えないと思います。

2．個別技能評価制度
そこで、従来の人事評価制度に代わるものとして私の考える手法は、昇格と報酬を切り離した個別技能評価制度です。
昇格はマネジメントという１つの技能を機能させるために行うためのものという位置づけにし、昇格は評価および報酬にまったくリンクしないという制度です。役職は部長に昇格しても、その部下達をうまく調整して、成果を上げられなかった場合には、その人（部長）の技能である「マネジメント（管理職）」という技能が低いという評価をするというものです。「やすりをかける」ということを仕事としている単純作業者であっても、１年前より精度が上がった場合には、たとえその製品の販売が落ちていても報酬を上げるという制度です。 昇格した部長は業績の上がらないことをその部下の責任にすることは出来ません。 なぜなら、人を使って業績を上げることがこれからの「管理職」の技能であるからです。
人が人を評価すると言うことは難しいことです。しかし、私企業である以上恣意的なものが入るのを否定するものではありません。しかし、それが企業を衰退させる原因になるのは間違いありません。企業を存続させたいならば公明な評価制度を作るのが得策と考えます。

2-4. 投資としての適材適所論

「気に入ったことはやるけど、そうでないことはやらない。」というようなことを私はよく言われました。悪口ですが、これは当たっています。やはり、やりたいことをやるのが一番能力を発揮できると思います。
逆に、会社は生活費を稼ぐところで、自己実現は別のところでやるというような人たちは、ちゃんと仕事をやる堅実な人物という評価を受けていると思います。こういう人たちには毎日、毎週あるいは毎月同じことを繰り返すような仕事が最適です。また、女性の場合（差別する意味ではありません）、結婚するまで勤めたい、子供が出来るまで勤めたい、定年まで勤めたい、是非自分の能力を発揮したいなどこれもまた人によって様々だと思います。 
つまり、適材適所はその人の能力の高低、種類で判断するのではなく、仕事に対するスタンスの違いで判断すべきであると思います。 たとえ能力があっても、生活費を稼ぐためと割り切って会社に来ている人は、会社では最大限の能力を発揮してくれないことが多いです。力は他のことのためにとってあるのです。ところが、潜在能力はなくても「これがやりたい」という人は、仕事をやっていく上で自分で勉強し能力を付けていくものです。 やりたいと言って自分からやる気を見せている人にはチャンスを与えてみることで、経営的には１つの投資になり、当たれば現状打開の糸口になると思います。
大学のクラブの先輩でピアノを懸命に練習している方がいました。バンドのキーボード（ピアノなど）をやっている人です。大学にはいってからキーボードを練習し始めたらしいのですが、 私にはまるで昔からずっと弾いているように見えたものでした。ピアノと一体になっているようになめらかに弾いているのです。音楽を聴いて自分も「やりたい」と思ったことがきっかけになって、うまく弾くという ことよりも「弾きたい」という気持ちがすばらしい演奏をさせたのだと思います。
やりたい人にやらせてみる。きっと、成功する投資になると思います。

2-5.「秀吉」のような人材

ＮＨＫの「秀吉」を見て「う～ん」と唸らされることがよくあります。
秀吉役の竹中直人さんの演技のすばらしさもあるとは思うのですが、人を引きつけ、引っ張っていくカリスマ性を持った人物が少なくなったように思います。
経営的には、もちろん社長自らカリスマ性があれば、それはそれで良いのですが自分の部下の中で人を率いるカリスマ性を持った人物を見いだし、登用していくのが重要と思います。その点、ＮＨＫの「秀吉」で描写されている織田信長は、古参の家臣の顔をつぶさないようにして秀吉を取り立てていく、なかなかの経営手法をとっていると思います。秀吉を取り立ててその力を発揮させることにより、織田家は強くなっていると思います。
個々の社員が筋肉質になることにより、会社のパワーアップを図れるという こととともに、プロジェクトマネージャーに匹敵する秀吉のような人材を社員の中から見つけだし、力を発揮させれば会社は伸びると思います。
問題はどうやって見つけだすかですが、少なくとも会社全体のことを考え、 目標を大きく持っている人物でなければなりません。「秀吉」のように夢を大きく持ち、夢に向かっての行動力があり、周りを巻き込んでいくような人物でなければいけません。
社員の中にやたらと大きなことを言っている（いわば「ほらを吹いている」）人はいませんでしょうか？思い切ったことをやらせると良いと思います。きっと何かをやってくれることと思います。

2-6. 人それぞれの勤め方

会社組織では、人を評価したり、昇格させたりします。
その際、試験や面接を行いますが、その面接官はその会社の幹部が行います。また、その人たちを昇格させるかどうかは会議で決めたりします。
階級構造になっているのが普通の会社ですから、このようなことはあってもおかしくありません。ところが、評価をする際、この人には向上心がないとか、仕事が出来ないとか、よく耳にします。一旦自分達で採用したんだから自分の見識力のなさを言っているようなものですね。そもそも、会社でやる程度の仕事について、さして人間の能力の高い低いが影響するのでしょうか？ どう考えても答えは「ノー」です。もちろん、特殊な技術者は別ですが、そうでなければ大体はみな同じように仕事ができるはずです。
しかし、どうして評価に差が出るのでしょうか？
評価自身はあながち間違っているともいえません。この差は、仕事に対する意識の差であると思います。仕事が好きで何よりも仕事の人、他に転職のあてはないので言われたことはきちんとする人、仕事より家庭が大事な人、仕事より趣味が大事な人、結婚できれば仕事は辞めたいと思っている人、お金を稼ぐためだけに仕事をしている人．．．．このような人たちを同じめがねで見ることはできません。
より良いマネジメントを目指すには、部下全員がモーレツ社員になってほしいなどと思わず、それぞれの人の勤め方にあったポジション・仕事を与え、それらの構成をうまく調整することを考えたほうが良いと思います。

2-7. 社員研修の講師

入社１０年目くらいの社員（管理職候補）を対象に、会社の中期計画の一部の説明を頼まれましたので、一応その説明をしましたが、せっかくの機会なので、その他にも彼らのためになるだろうと私が考えることを話しました。
１．はじめに
研修で人の話を聞くと、ついその考えに洗脳されてしまいがちです。これから話す内容はあくまでも私個人の考えですので、皆さんは皆さんの考えを持ってください。
２．心構え
会社への勤め方は皆さんそれぞれ違うはずで、大きく分けて次の３つのタイプに分かれるはずです。１番目は「生活をするための給与をもらって、他にやりたいことがある人」、２番目は「それなりに会社に協力するが、自分の能力を高めてまで貢献することは考えていない人」。３番目は「困難な新しい仕事にチャレンジし、勉強し、自分の能力を高め、会社を引っ張っていくようになりたい人」。この３つのタイプはその時その時の個人の状態に応じていつでも変わると思われます。当然会社としては３番目を期待しますが、強要するわけにはいきません。会社としてはこれらの複数のタイプの人をうまく使っていかなければなりません。
３．３番目を目指す人に
１）会社の方針を逸脱しないこと
いくら優秀であっても、会社の方針を外れたことをするのは論外です。十分注意しましょう。
２）提案すること
どんどん提案してください。たとえ破棄されても重要だと思えば常に前向きに提案することは大切です。
３）勉強すること
自分自身への投資（本を買ったり、英会話をやったり）をしてください。
会社の教育は最低レベル維持のものと理解してください。英語について、上を目指す人はＡＦＮ（American Forces Network, ＡＭ８１０）が聞き取れるようにしてください。これは米国のテレビとまったく同じ話し方です。また、外国語はその話の内容に興味を持って聞くことが一番重要です。 細かい文法より、その国の文化、考え方、何に興味があるのかなどに注力して聞くとよいと思います。
４）考えること
ぼーっと仕事をしていてはいけません。
何が必要か、重要か、問題点、解決方法を考え、問題意識を持つことが重要です。
５）自分が責任を負っているということ
上司がチェックするだろうからこの程度でいいやと手を抜いてはいけません。自分が上司になったときに苦労します。
６）２つ上の上司の立場に立って考えること
我々の生え抜きの大先輩で、役員になった方の言葉です。
「物事を広く捉え、良い仕事をするには２つ上の上司の立場になって考えること。」
７）何か新しいものを会社にもたらすこと
会社が成長するのは、会社にないものを社員が持ち込んで会社の役に立ったときです。 会社が何かしてくれるのではなく、会社の言うとおりに仕事をしていればいいのではなく、新しいものを会社に紹介できるくらいになってください。

2-8. セクショナリズムとその防止策

セクショナリズムは長期間同じ部署にいるとそれを増長させるようです。
また、部署の長がその部下をまとめる（あるいは言うことを聞かせる）目的でいわば「親分子分」のような関係（昇格させてやるから俺のために働けといった関係）を作っていると、その部下達は意識しないうちにセクショナリズムにはまりこみ、他の部署の社員と協調的な行動がとれなくなるようです。このような状態は悪循環になり、異動させないから「親分子分」にはまりこみやすく、はまりこんだら親分が子分を異動させないようになります。セクショナリズムは会社全体からすると大きなマイナスになります。ほとんどの方がこのことについては異論はないでしょう。しかし、いざ自分の部署のことになると話は別という方がやはりほとんどだと思います。
社員に広い視野を持たせ、会社全体のことを考えて行動出来るようにするために、「１年目は仕事を覚え、２年目は自主的に遂行でき、３年目は改善し次の部署へ」という３年のローテーションはいかがでしょうか？

3. 仕事の仕方

3-1. 会議考

会議の好きな会社は数多くあると思います。１日じゅう会議をやっている。 もちろん、それなりの成果が出る会議は大変良いと思います。しかし、会議の内容が「報告」主体のもの。これはほとんどの場合作ってきた資料を読み上げているにすぎず、それだったら文章で回した方が都合の良いときにじっくり見ることが出来てよっぽど良いと思います。
まあ、すぐに質問が出来ないというデメリットはありますが、１ヶ月前の情報を会議で報告するよりはずっと素早い経営判断に結びつくはずです。では、成果の出る会議とはどのような会議でしょうか？
それは「雑談」です。
「会議に出席する」などと言うお役所じみた儀式から新しいものが創造されるとはとても思えません。自由な発想は自由な状況から生まれます。
会議室を作るよりコーヒールームを作るほうが、これからの経営に必要な新しいアイデアが生まれやすいと思います。

3-2. ディベートの使い方　～問題分析手法としての討論

ディベート、直訳すると「討論」ということになりますが、ディベートをするという意味は深いものがあります。会社の研修でやったのですが、研修を受ける前は「いかにして相手を弁論で負かすか」を学ぶのかと思っていましたが、そうではありませんでした。
「討論をすることによって問題点を明確にする」ことでした。
会議中に意見が分かれて、よく「討論？」になることがあります。が、実際にはほとんどの場合これは「口論」になっていると思います。単なる感情的なけんかです。会社の重要な時間を使って内輪喧嘩をしていても会社のためにはなりません。
仕事の遂行上いくつかの方策の中から１つを選ばなければならない場合、その方策について肯定派、否定派に分かれて、それぞれの立場で「理性的に」討論することによって、問題点を明確にし、その問題点をクリアできる、より良い方策を選択できると思います。何かとつい感情に流され、あの人の意見だからダメだとか、自分の意見を絶対良いものとして押し通そうとすることは決して企業にとってプラスではありません。一歩引いて、第三者的立場からディベートという手法を使って意見を吟味してみてはいかがでしょうか？

3-3. 人材流動化時代に備えて　～ノウハウの文書化

今までの雇用慣行は終身雇用制だったので考える必要はありませんでしたが（実際にはあったといえますが）転職が普通になっていくにつれて、ある期間ではその人物に投資した教育費を回収しなければならなくなります。 お金をかけて新しいノウハウを収得させて、さあこれから能力発揮という時に他の企業に引き抜かれてはとんでもない損害になります。せっかくの教育投資を回収しないうちに転職されては何のための投資かわからなくなります。
そこで、ある程度の回収を確保するために、培ったノウハウは適宜文書等にして残させておく のが良いと思います。そうしておけば突然転職されても、最低限そのノウハウが残ります。これをノウハウ書として他の社員にも利用できるようにしておくとよいと思います。
コンピュータのない時代は文書の媒体は紙でしたので、それを利用できる人数は限られていましたが、コンピュータとネットワークの進歩によって、一つの書類を同時に何人でも利用できるようになりました。
転職対策に限らず、ノウハウを文書化し、コンピュータに保存しておく。そして、適宜各社員が参照できる。今まで会社の培ってきたノウハウを全社員で共有し、いつでも会社の総合力を発揮できるような状態にしておくことが、変化の多いこれからの時代に必要になってくると思います。
近い将来、ＡＩの基礎データになるでしょう。

3-4. ノウハウの文書化　～その２

大変な目に合いました。
米国から帰任し、新しい部署に着任して３ヶ月、すでに退職が決まっていた部下が２名退職し、 近々産休に入る部下が１名おり、部下１１名中３名が立て続けにいなくなりました。
このうち、既に辞めたある１名の引継ぎが十分に出来ず、コンピュータのプログラムが関係していたので、唯一そのプログラムを読める私自らがその任に着きましたが、ちゃんと処理できるまで、なんと全部で５１時間もかかってしまいました。
もし、処理の流れの説明書やプログラムの解説、仕事の流れのマニュアルがしっかり出来ていたら、こんなには時間はかからなかったはずです。 私がプログラムを読めたからよかったものの、もし読めなかったらお手上げです。 毎月の役員会の資料は出来ていなかったでしょう。文書に残させるということが企業経営にとって いかに重要か再度警告を発しておきたいと思います。 自分のノウハウは自分のものだからと文書にするのを拒む社員には、あなたがそのノウハウを習得したのは仕事時間中であり、その時間については会社が給与を払っているので、そのノウハウはむしろ会社のものであり、あなた個人のものではないと言って説得するとよいと思います。
とかく日本人はマニュアル化せず、そのノウハウを他人に教えないで自分個人で抱え込み、部署における自分の優位性を守ろうとします。はっきり言って、これは能力のない社員のすることです。そもそも、このようなものはノウハウでなく、ただ単に「知っているだけ」の場合が多く、内容的には大したことはありません。能力のある社員は自分のノウハウを他の社員に教え、自分はそれ以外の新しいことに取り組もうとします。

3-5. １人で出来ることの限界

「人事を尽くして天命を待つ」とはよく言ったものだと思います。
本来の意味とは少し違っているかもしれませんが、いくら優秀な人間でも、スーパ ーマンのような人間でも１日２４時間たった１人の人間にできることなど限られているものです。
とはいえ、１人でやる場合はグループで仕事をやる場合と違ってメンバー間の調整や利害関係がないので、超効率的であるといえます。少数精鋭でなおかつコンピュ ータと通信網で情報武装すれば「四方山話（よもやまばなし）」で１日を終わってしまう数名の社員よりはずっと成果を上げられると思います。しかし、これは極端な例です。通常は会社にいるのはある程度特徴を持ったまじめな社員と考えていいと思います。
新規事業やプロジェクトを遂行するときに、これらのまじめな社員１人１人の特徴を生かした役割分担をできれば、会社としての総力を出し切れると思います。うまく役割分担を出来なければ、むしろ１人でやったほうがうまくいくこともあるかもしれません。しかし、やはり１人でやれることには限界があります。大きな物事を動かすには複数の人材が「知的連携作業」をすることが不可欠です。また、その際にはプロジェクトマネージャーも必要です。